Следует ли вас уволить? Мешаете ли вы руководству и собственнику? Насколько прочно ваше место в компании? Можете ли вы позволить себе капризничать? Определите, к какому типажу работников ближе вы и ваши коллеги, с помощью описания Сергея Занина на портале EXECUTIVE.

  1. Я не претендую ни на научность, ни на полноту, ни на истинность своей классификации.
  2. Не существует «чистых» типов. Штатный злодей может быть одновременно Верным Слугой и Ценным Работником, Фаворит ― Абсолютно Незаменимым, Кукловод ― Патриотом Компании.
  • Ненужные и Лжеполезные
  • Фавориты и Приближенные
  • Сверхлояльные и Патриоты
  • Штатные Злодеи
  • Ценные и незаменимые
  • Кукловоды
  • Разрушители и провокаторы
  • Доносчики
  • Блатные сотрудники и волонтеры
  • Вольные стрелки и творческие личности
  • Инициаторы и рационализаторы
  • Воры
  • Верные слуги
  • Просто работники
  • Бывшие
  • Многостаночники
  • Кочевники

Ненужные и Лжеполезные

Образы: Днище корабля, облепленное ракушками. Дом, в котором за многие годы скапливается масса бесполезных вещей.

Однажды ко мне обратился за консультацией редактор газеты. Его некогда процветающее издание стало убыточным. У редактора было полгода на то, чтобы снова выйти на прибыль. Не удастся ― издание закроется.

За несколько дней я выяснил все, что обычно выясняют в таких случаях, и вынес вердикт. Из-за раздутого штата больше половины бюджета уходит на зарплату. Как минимум треть сотрудников явно лишние. Их обязанности можно передать другим, а на сэкономленные деньги надо нанять энергичных менеджеров по рекламе и продажам.

Я передал редактору список людей, которых следовало уволить. Он просмотрел его и сник:

  • Вы понимаете, вот этот человек проработал здесь пятнадцать лет. Ему скоро на пенсию, как же его выгонять?
  • А вот она живет без мужа, с двумя детьми…
  • Полностью согласен с вами, что без этого сотрудника можно обойтись, но он очень хороший человек, мы с ним почти приятели. Как же я скажу ему, что он уволен?

Пройдя по всему списку ненужных для дела людей, он не смог найти ни одного сотрудника, которого бы ему не было жаль. Потом я узнал, что он так никого и не уволил. Через полгода газета закрылась и уволенными оказались все.

Но это крайний случай. Обычно ненужные сотрудники составляют меньшинство. К сожалению, это меньшинство дорого обходится любой компании. Ведь даже если из сотни сотрудников количество ненужных или почти ненужных составляет всего 10%, это означает, что каждый месяц Хозяин выбрасывает в окно деньги в размере десяти зарплат. Эти деньги он мог бы оставить себе, направить на развитие дела или, в конце концов, поднять зарплату наиболее ценным работникам.

Подвиды:

Совершенно ненужные

Например, те, кто был взят для выполнения давно забытой задачи, да так и остался. К ним привыкли, они воспринимаются всеми как неотъемлемая часть организации, хотя вряд ли кто-нибудь сможет сформулировать, в чем же конкретно заключаются их служебные обязанности.

  • Бывшие ценные работники, которые постепенно потеряли свою ценность. Человек перестал развиваться, а бизнес ушел вперед и к людям теперь предъявляются новые требования.
  • Почти в каждой фирме есть «заслуженные работники» и сотрудники-ветераны. Они явно не тянут, однако Хозяин к ним привык, как привыкают к старым, потрепанным, но удобным тапочкам. К тому же есть тема для приятных воспоминаний: «А помнишь время, когда наш офис размещался в том ужасном подвале? А помнишь, что начинали мы с пятью сотрудниками? Не то, что сейчас!…».

Да, начинают всегда с малого. Но стоит ли радоваться многочисленности персонала? Когда я пришел работать в банк, в нем было только тридцать сотрудников. Через пять лет их стало триста, через семь лет ― пятьсот.

Это судьба любой расширяющейся структуры. Сначала работников нанимает сам Хозяин, потом ― отдел кадров, заместители, топ-менеджеры, начальники подразделений. Хозяин уже не знает, нужно ли ему столько людей, кто они вообще такие и какова их ценность для его бизнеса.

Система становится громоздкой, управление усложняется, процент ненужных и лишних сотрудников растет. Не то, чтобы эти люди ничем не занимались, просто их работу можно без всякого ущерба распределить среди других сотрудников.

Я ставил себе в личную заслугу тот факт, что за несколько лет количество моих подчиненных почти не увеличилось. Дело в том, что чаще всего новые работники появляются, когда надо решить какую-то сиюминутную проблему. Проблема решена ― но сотрудник остается. И, чтобы он не бездельничал, для него приходится придумывать некие постоянные обязанности.

Мне было понятно, что сколько сотрудников я не приму, через пару месяцев все они будут загружены работой. Не логичнее ли решать имеющиеся задачи силами имеющихся сотрудников? А если появится новая задача, то ее можно поручить тем же самым людям, при необходимости обучив их или прибавив зарплату.

Что до времязатрат, то времени у ваших сотрудников более чем достаточно. Очень хорошо, если из восьми служебных часов непосредственно на работу они тратят хотя бы четыре часа (остальное ― разговоры, совещания, сидение в соцсетях, интернет-серфинг, решение личных проблем и так далее). Дайте своим людям дополнительные задачи ― и вы увидите, что они их выполнят, пусть и жалуясь на перегрузки.

Решение о найме нового работника ― это чаще всего поступок, навязанный ленью и нежеланием проанализировать собственные резервы. Брать нового человека стоит только в том случае, если штатные сотрудники не могут справиться с поставленной задачей. И если эта задача может быть решена за короткий срок, то целесообразнее нанять временного исполнителя, чем потом ломать голову, как использовать ставшего ненужным новичка.

Лжеполезные работники

Они нередко выглядят этакими инициативными бодрячками на фоне вялых сидельцев за мониторами. Последние настолько погружаются в работу, что совершенно отключаются от внешнего мира. А зря, потому в комнату может в любой момент зайти начальник. И вот тут энергичный, общительный, симпатичный бездельник будет смотреться намного выигрышнее скучных работоголиков, создавая полную иллюзию своей полезности.

Но настоящими профессионалами в создании имиджа Особо Ценных Сотрудников являются менеджеры высшего и среднего уровня. Поскольку Хозяин большую часть времени проводит именно с ними, то он иногда обманчиво полагает, что эти люди и приносят главную пользу бизнесу.

И очень редко Хозяин задает себе простые вопросы: «А в чем заключается их конкретная полезность? Какие деньги они для меня заработали? Что они, собственно, умеют делать, кроме делегирования моих поручений нижестоящим исполнителям?».

Но даже когда Хозяин задает такие вопросы, то результат может быть неожиданным. Точнее, безрезультатным.

Однажды знакомый владелец банка решил, что пришло время повысить эффективность своей структуры. И был нанят человек ― на должность начальника нового отдела оптимизации бизнес-процессов.

Этот отдел кропотливо занимался разработкой специальных анкет, сбором данных и анализом работы банка. Через два года выяснилось, что дело застряло на подготовительной стадии и до начала самой оптимизации еще очень и очень далеко. Но так дела в банке шли неплохо без всякой оптимизации, обошлось без репрессий. Отдел был ликвидирован, сотрудников раскидали по другим подразделениям, а бывшего руководителя назначили начальником вновь образованного отдела торгового финансирования.

Таким образом, попытка оптимизировать бизнес-процесс и, в частности, сократить персонал, привела к тому, что в банке появились четыре новых сотрудника, для которых пришлось придумать новую работу.

Идейные лентяи

Просто не любят и не хотят работать. Армейский подход: солдат спит, зарплата идет. Вершина профессионального мастерства ― правдоподобно изображать свою полезность.

Советники

В Советской Армии был институт так называемых генеральных инспекторов. Он представлял собой склад престарелых или попавших в опалу маршалов. В качестве свадебных генералов, точнее, маршалов, они разъезжали по войсками и давали действующим командирам советы, которые те слушали вполуха и не собирались выполнять.

В крупных коммерческих структурах тоже есть должности советников ― по развитию, по маркетингу, по юридическим вопросам и тому подобное.

На эти должности чаще всего попадают двумя путями.

Первый вариант. Есть опытный человек, который может пригодиться организации, но пока не совсем ясно, на каком участке его лучше использовать. Так почему бы его для начала не назначить советником? Он присмотрится к новой структуре, познакомится с людьми и делами, а позже станет понятно, где он принесет больше пользы.

Второй вариант. Человек руководил большим подразделением, но появилось мнение, что его надо сменить: слишком долго на одном месте… требуется свежая кровь… результаты работы не впечатляют…

Но так как этот начальник ни в чем конкретно не провинился и увольнять его не за что, ему дают почетную должность советника ― с большими, но исключительно размытыми полномочиями.

Советы советников (то есть людей, ничего не решающих, не имеющих ни подчиненных, ни реальной власти) никому не нужны. Они что-то «координируют» и «курируют», но их отсутствия на рабочем месте не заметит ни одна живая душа. Поэтому эта должность представляет собой синекуру в чистом виде.

Опасность заключается только в одном: что если в один прекрасный день Хозяину придет в голову вопрос: «А за что я ему плачу такие деньги? Ведь он же абсолютно не нужен!».

Резюме: Всех ненужных сотрудников держат по одной-единственной причине: есть финансовая возможность их держать. Во время кризиса и нехватки денег наступает момент истины ― и структуры во имя собственного выживания немедленно избавляются от всего лишнего и бесполезного.

Фавориты и Приближенные

Временщик (истор.) ― лицо, достигшее власти и высокого положения в государстве и пользующееся неограниченным влиянием на государственные дела благодаря личной близости к царю или царице. В таком значении слова временщик и фаворит синонимы.

(Из энциклопедии)

Причины фавора:

1. Реальная полезность. 2. Влияние сильной личности или интимные отношения. 3. Душевное расположение.
Высокие профессиональные и деловые качества.

Исторические примеры: Сенека, Сперанский, Меншиков, Аракчеев.

 Распутин, маркиза Помпадур, миньоны Генриха III.

Те, кто не ограничивался постелью: Эрнст Бирон (регент и фаворит императрицы Анны Иоанновны), Мануэль Годой (первый министр Испании и фаворит королевы), князь Григорий Потемкин (фаворит Екатерины Второй).

 Ну просто нравится человек, как может необъяснимо нравиться женщина, которую все окружающие считают некрасивой, глупой и и вздорной.

Чаще всего любимцам и любимицам Хозяина не нужно доказывать, что они самые лучшие, самые умелые, самые профессиональные. Или им автоматически приписываются чужие достижения, или вопрос о практических результатах их работы вообще не встает.

Конечно, отношения, основанные на эмоциях, не могут быть долговечными. Некоторые из фаворитов осознают, что рано или поздно они лишатся расположения Хозяина. Партнерами, то есть со-Хозяевами они не станут, женами и мужьями тоже вряд ли, поэтому надо спешить воспользоваться своим временным преимуществом и получить максимум прилагающихся бонусов.

Многие фавориты, будучи вторыми и третьими лицами, в отсутствие первых ведут себя как первые. Они могут неуважительно обращаться с равными и высшими по должности и совсем бесцеремонно ― с нижестоящими.

Опасность для Хозяина заключается в том, что фавориты так или иначе ломают субординацию, разрушают традиционную вертикаль власти, вторгаются на территорию сюзерена, судят и принимают решения за него и вместо него.

Люди начинают думать, что фавориты получили карт-бланш от Хозяина и все плохое делается с его соизволения. Часть работников, особенно самых ценных, может счесть себя оскорбленной и даже уволиться.

Двух Хозяев быть не может, поэтому зарвавшихся временщиков следует выбросить «из князи обратно в грязи». Это сразу оздоравливает обстановку в компании, все снова понимают, кто здесь хозяин и что никому не гарантировано безоблачное будущее.

Что бы не думал фаворит о своем положении, дружеские и прочные отношения могут быть только между равными. К тому же фамильярность имеет обратную сторону. Мы ведь обычно бьем ближних, а не дальних. Сегодня ласка и похлопывание по плечу, завтра ― унизительный разнос за какую-нибудь провинность.

Когда я заходил в приемную и слышал громкую ругань Хозяина, я сразу понимал, что в кабинете один из его любимчиков-приятелей. К счастью, я в их число не входил, поэтому в отношении меня, равно как и других сотрудников-нефаворитов, Хозяин вел себя вполне корректно.

Разновидности:

Новые сотрудники

― Он молодец!

― А у вас кто новенький, тот и молодец. (Ученик Охотника из пьесы Е. Шварца «Обыкновенное чудо»).

… Когда просишь прибавить зарплату ― не прибавляют. Увольняешься ― начинают искать замену. Кандидаты хотят в полтора раза больше. Так вот, сказали бы, что заплатят в полтора раза больше, лишь бы не увольнялся. Нет, предпочитают взять нового человека, который по всем статьям хуже, а старым сотрудникам все равно не прибавляют. (Из письма)

Люди подобны вещам: новые радуют глаз, старые привычны, не замечаются и не ценятся. Многие руководители уделяют свое внимание в первую очередь свежим работникам, ждут от них замечательных свершений и блестящих идей.

Однако, как писал Монтень, человеку сильнее всего вредят возлагаемые на него надежды. Чем больше надежд и ожиданий, тем скорее приходят разочарование и охлаждение.

Но даже если новый работник оправдает ожидания, он все равно обречен слиться с общей массой персонала, стать «своим» и «привычным» (понятно, что я говорю не обо всех новых сотрудниках, а только о тех, кто на виду у Хозяина).

По моим личным наблюдениям, переход от «многообещающего новичка» до «своего» занимает в среднем полгода, максимум год. За это время сотруднику надо успеть воспользоваться всеми преимуществами своего положения, подняться хотя бы на одну карьерную ступеньку вверх и перейти в категорию Приближенных.

Самопровозглашенные фавориты

К ним относятся те, кто был с Хозяином «в начале славных дел» и считающие себя «отцами-основателями» компании. Нередко это люди с выраженной манией величия. По поводу и без повода говорят любому, кто готов их слушать, а также тем, кто слышал эти речи бессчетное количество раз: «Если бы не я… Компания существует только благодаря мне… Все, что здесь есть ― это я (контракты, клиенты, связи)…».

Принятые на работу друзья и приятели Хозяина.

Считают своим долгом вмешиваться во все дела и высказывать свое мнение по всем вопросам, особенно по тем, которые не входят в их компетенцию.

Они столько же свободны и в общении с Хозяином. Они откровенно и без опаски говорят ему, что думают. Но очень скоро Хозяину надоедает слушать то, что они думают. Не обязательно потому, что они неправы. Ему вообще надоедает слушать. Он предпочитает говорить сам.

В любом случае начальный и хаотический период когда-то закачивается, партизанская вольница постепенно превращается в армию. Когда-то либерального Хозяина сегодня уже раздражают личности, которые самонадеянно полагают, что могут ходить вне строя и давать ему советы, когда он об этом не просит. По мере развития иерархии таких людей устраняют, не обращая внимания на их сопротивление и упреки в страшной несправедливости.

Постоянные приближенные

Топ-менеджеры. Сановники. Визири. Министры.

Их высокий статус определяется должностью и кругом полномочий, а не благорасположением Хозяина. Нередко Хозяевам не нравятся какие-то менеджеры, но их полезность для организации или для бизнеса настолько велика, что Хозяину приходится скрывать свою неприязнь.

Обязателен ряд формальных или неформальных привилегий, например, служебные автомашины, закрепленные места для парковки и места за ВИП-столами в служебной столовой и на корпоративных вечеринках, свободное время прихода и ухода с работы, вход без доклада, возможность спорить с Хозяином (конечно, в пределах разумной лояльности).

В глазах рядовых работников они ― почти Хозяева, особенно в отсутствие Хозяина.

Когда они компетентны или кажутся компетентными, то у Хозяина может возникнуть мысль делегировать им свои полномочия ― чтобы избавить себя от тягот ежедневной управленческой рутины.

Если Хозяин поддается этому соблазну, то рискует через некоторое время потерять реальное управление. Он перестанет понимать, что происходит в его структуре, превращается в зиц-председателя и подписанта решений «ближнего боярина». Сотрудники перестают воспринимать Хозяина как Хозяина, остаются лишь внешние знаки почтительности.

Пример из дореволюционного российского прошлого: живущие в городе помещики годами не посещали свои деревенские вотчины и целиком зависели от доброй воли управляющих их поместьями.

Сверхлояльные и «Патриоты компании»

Пример: хунвейбины времен китайской культурной революции.

Большие монархисты, чем сам монарх. Всегда бегут впереди лошади. Воспринимают любое мнение или мимоходное замечание Хозяина как приказ, требующий немедленного исполнения. Проникаются такой корпоративной преданностью, что считают предательством не только чье-то прохладное или критическое отношение к порученной работе, но даже недостаток энтузиазма или кажущуюся непочтительность к Слову Хозяина.

В одном банке утвердили дресс-код для сотрудников. Все вполне стандартно: строгие деловые костюмы, галстуки, платья без фривольностей, умеренный макияж и тому подобное. Какое-то время дресс-код соблюдался, потом начал постепенно размываться.

Сисиадмины и IT-специалисты решили, что введенные правила касаются только сотрудников фронт-офисов, работающих с клиентами, им же пиджаки и галстуки ни к чему.

Некоторые руководители подразделений, привыкшие приходить на работу в вольном виде ― в джинсах и свитерах ― тоже избавили себя от соблюдения дресс-кода. Причины: потому что им так удобно и потому что они начальство, а значит, у них есть привилегия не соблюдать и не выполнять правила, обязательные для рядовых работников.

Сотрудники фронт-офисов продержались тоже недолго. Особенно сотрудницы ― ведь у них отняли возможность носить красивую одежду. А когда и где ее носить, если большая часть жизни проходит на работе?

Одним словом, спустя месяц дресс-код был откорректирован в соответствии с реальной ситуацией и все о нем благополучно забыли. Все, кроме начальника отдела маркетинга. Он воспринял игнорирование правил, как издевательство над имиджем организации, и написал докладную председателю банка.

Реакции не последовало. Тогда на ближайшем совещании сотрудник выступил с гневной критикой нарушителей. Руководители подразделений ответили, что они совершенно согласны с необходимостью дресс-кода, но полагают, что к их подчиненным он по тем или иным причинам не относится или относится частично.

Тем не менее, председателю ничего не оставалось делать, как подтвердить свой приказ и вяло пригрозить дисциплинарными и материальными наказаниями.

Однако через неделю дресс-код был снова забыт. А принципиальный сотрудник снова писал докладные, критиковал несознательных руководителей, требовал применить обещанные наказания.

К какому-то моменту тема дресс-кода всем надоела, включая председателя, и он раздраженно предложил начальнику отдела маркетинга сосредоточиться на более насущных вопросах, чем мониторинг галстуков и макияжа. Например, на привлечении новых корпоративных клиентов.

Сотрудник был вынужден смириться, но был оскорблен в лучших чувствах. Ведь он всего-навсего хотел добиться выполнения приказа, который нагло проигнорировали все остальные.

Хотя гипертрофированная активность подобных работников, поток служебных записок и обвинений в недоработках, могут порой раздражать, но для дела это полезно. Они ― щуки, которых запускают в пруд для запугивания ленивых карасей. Неважно, насколько оправданы их обвинения. Важно, что в компании есть люди, которые неравнодушны к ней.

Но порой их рвение переходит в крайность. Фанатики-роялисты буквально терроризируют коллектив своей бескомпромиссностью. Они хотят, чтобы работа компании улучшилась, чтобы все сотрудники выкладывались на сто процентов, чтобы с утра до самого вечера демонстрировали энтузиазм и трудовое рвение. А если им кажется, что люди работают недостаточно интенсивно, то ведут себя, как прокуроры времен Великой французской революции, которые отправляли на гильотину не только врагов революции, но и так называемых «пассивных».

Они вынуждают Хозяина наказывать людей за незначительные провинности. Они размахивают подписанными положениями, служебными инструкциями, регламентами и процедурами, утвержденными планами ― и Хозяин, ощущая себя заложником собственных решений, делает выговоры и лишает премий.

В результате атмосфера в компании накаляется, а часть сотрудников подумывает об уходе в более терпимые структуры. Ведь ваши работники увольняются не только из-за недостаточной зарплаты, слишком тяжелой работы или неприязни к Хозяину. Нередко они уходят из-за других сотрудников, хотя объясняют свой уход, как правило, другими причинами.

Совет:

Время от времени усмиряйте их пыл, но и не наказывайте очень строго ― для вас же стараются. Если же вред превышает пользу, например, когда они несанкционированно выступают от вашего имени, и вы тем самым становитесь соучастниками их глупости,― избавьтесь от них, как Гитлер от штурмовиков Рема, Сталин ― от наркомов Ягоды и Ежова, а Мао Цзе-дун ― от преданных ему хунвейбинов.

«Псевдопатриоты»

Работник постоянно разоблачает ― устно и в письменно ― действительные или мнимые недостатки в работе своих коллег, живописует трагические последствия их недоработок и ошибок для судеб компании.

Хозяин хвалит его за бдительность и бескомпромиссность, тогда как это обыкновенный интриган, делающий свою карьеру на костях товарищей и даже непосредственных начальников, умело выпячивающий негативные моменты и в упор не замечающий положительных.

Хозяину трудно понять, где искреннее боление за судьбу дела, а где обычное подсиживание. Впрочем, даже если он видит, что под его началом работают отъявленные мерзавцы, он только в крайних случаях предпринимает какие-либо административные действия.

Почему?

Потому что это бизнес-структура, а не общество праведников или пансион благородных девиц. В интересах созданного ими дела Хозяин вправе пользоваться любым рабочим инструментом, который находится в его распоряжении.

Распознать псевдоразоблачителя и карьериста можно по списку его жертв и объектов для нападок. Если в нем только сотрудники того же уровня с небольшими вариациями ― немного ниже рангом, немного выше, либо менеджеры из чужих подразделений, тогда это имитатор, использующий репутацию смелого правдолюбца для выстраивания карьеры.

Никогда самый смелый разоблачитель не станет открыто критиковать непосредственного или высшего начальника. Их бескомпромиссность заканчивается там, где начинает действовать инстинкт самосохранения, когда они видят перед собой силу, которая может уничтожить их самих.

Если в своем критическом пыле сотрудник не останавливается ни перед какими должностями и регалиями, значит, перед вами честный фанатик или дурак.

Кажущееся исключение

У моего знакомого начальника департамента был подчиненный, который без согласования с ним направлял информацию о работе департамента непосредственно Хозяину.

Информация представляла собой, главным образом, слегка завуалированные доносы на плохую работу отдела и намеки на некомпетентность его руководителя.

Однако стратегической целью умного сотрудника было не столько подсиживание своего непосредственного начальника (он критиковал работу и других подразделений), сколько создание видимости собственной активности и бдительности. Это позволило бы ему при благоприятном стечении обстоятельств войти в ближайшее окружение Хозяина. Поэтому он благоразумно старался не задевать никого из тех, кто уже входил в ближний круг, чтобы те не уничтожили инициативного труженика на дальних подступах к административной вершине.

Но он перестарался со своей доносительной активностью. Да, Хозяин делал выводы из его докладов, да, он наказывал провинившихся, но сигналов и доносов было так много, что Хозяин начал от них уставать. Да и кому нравятся дурные новости и дурные вестники? Если им сегодня не рубят головы, то рано или поздно избавляются другими способами. И от сверхрасчетливого карьериста избавились.

Штатные злодеи, или Государевы псы

«Князья должны передавать другим дела, вызывающие недовольство, а милости оказывать сами». Николо Макиавелли

Исторические персонажи: Малюта Скуратов. Князь-кесарь Федор Ромодановский. Алексей Аракчеев. «Железный нарком» Николай Ежов. Лаврентий Берия.

Люди с твердым, точнее, с твердокаменным характером. Получают приятные ощущения, когда доставляют неприятности другим.

Они незаменимы в качестве жестких переговорщиков с поставщиками и продавцами (обычный итог таких переговоров «Хорошо, хорошо, мы согласны на ваши условия!» и «Ладно, мы снизим цену, бог с ней, с нашей прибылью, только давайте наконец покончим с этим!»), а также для управления коллективом по схеме «злой следователь ― добрый следователь», особенно если сам Хозяин ― человек мягкий и нерешительный.

Классический пример «злодейской» должности ― вахтер.

Использование «злодеев» ― часть традиционного разделения административного труда. Этим способом вот уже тысячи лет активно пользуются короли и президенты. В роли железной метлы обычно выступают «злые чиновники» ― министры, визири и губернаторы.

Несчастные подданные при этом, как правило, убеждены, что монарх и не подозревает, какие гнусности совершаются от его имени. Таким образом верховный правитель сохраняет не только собственную популярность, но и пространство для маневра: если вдруг ретивые подчиненные перестараются с репрессиями, их можно примерно наказать. На радость публике.

Конечно, чтобы задействовать «злодейский метод» в полном объеме, надо сначала выстроить большую иерархическую пирамиду с почти непреодолимым расстоянием между Хозяином и рядовыми Работниками.

Но и в малых организациях наличие злодея значительно упрощает процесс руководства. Можно смело делегировать им неприятные вопросы ― неприятные для недостаточно жесткого Хозяина, но не для них.

При наличии такого человека, скажем, в ранге заместителя, сотрудники обычно узнают о том, что они наказаны или уволены, именно от него. На фоне злодея Хозяин выглядит Отцом и Благодетелем, в крайнем случае ― человеком, «введенным в заблуждение».

И этот административный симбиоз взаимовыгоден: злодей получает свой главный бонус: он демонстрирует, кто здесь Человек Номер Два.

Конечно, может случиться так, что когда-нибудь вам захочется избавиться от самого злодея. И перед вами встанет вопрос: как же Доброму Хозяину уволить человека, который не привык уступать и уходить?

Утешьте себя мыслью, что трудно будет только психологически, но не организационно. Даже самый добрый, робкий, нерешительный хозяин остается Хозяином, то есть единственным человеком, который властен над всеми своими работниками ― всеми без исключения.

И не имеет значения, сообщите ли вы злодею свое решение твердым голосом или будете мямлить и опускать глаза. Так или иначе, вы его уволите. А вот вас уволить не сможет даже самый злодейский злодей. Пусть это соображение станет опорой для всех ваших поступков.

Ценные и ключевые работники

Именно на них держится все здание бизнеса. Это люди, которые приносят живые деньги и кормят всю прочую публику, включая Хозяина. В сравнении с ними остальные работники ― не более чем тыловое обеспечение, техподдержка.

Хозяин не всегда осознает истинную ценность таких сотрудников. Особенно если они пренебрегают самопиаром, не стараются попасться на глаза начальству и все рабочее время скрываются от посторонних глаз за своим монитором либо бегают по клиентам.

Между тем, их надо холить, лелеять, говорить, что вы их очень цените, платить им хорошие деньги. Иначе однажды они вдруг решат, что их ценность недооценивается и уйдут к другому Хозяину.

Ведь большинство из них неконфликтные люди, которые и уходят обычно тихо, без сцен и предварительных требований.

А завтра обнаружится, что с их уходом возникли большие проблемы.

Но есть и другие разновидности ценных работников:

Капризные звезды. Примадонны. Колючие розы.

Они знают, что они «супер», и требуют высоких зарплат и дополнительных привилегий. Почему бы и нет, если они добывают больше, чем получают. Ценному сотруднику разумнее поднять зарплату, чем долго и мучительно искать замену, скорее всего, за те же и даже бóльшие деньги.

Только следует постоянно следить за соотношением «зарплата и бонусы ― доход компании», потому что звездные сотрудники могут стать настолько дорогими, что, несмотря на их профессиональные таланты, их дешевле отпустить, чем удерживать.

Серьезной проблемой является их независимое поведение. Иногда до крайности независимое.

Например, они могут спокойно заявить начальству: «Это не входит в мои обязанности» или в разгар аврала, когда все днюют и ночуют на работе, уйти домой: «По контракту мой рабочий день заканчивается в шесть, поэтому до свидания».

У меня работал дизайнер. Очень талантливый дизайнер. Но у него была особенность: он всегда говорил, что думал. А поскольку характер у него был желчный, то думал и говорил он чаще всего неприятные вещи. Например, отпускал замечания о том, как мне следует вести бизнес, руководить фирмой, обращаться с заказчиками, проводить рекламные кампании и тому подобное.

Иногда его суждения были верными, иногда нет, но они всегда раздражали. Да и кто не будет раздражаться, выслушивая брюзгливые поучения собственного подчиненного?

Я вытерпел полгода, а потом решил заменить этого талантливого дизайнера на менее талантливого, но зато менее строптивого. Ведь не все в нашей жизни сводится к пользе и прибыли; ежедневно ущемляемое самолюбие тоже не мелочь. Кроме того, вызывающее, непочтительное поведение подчиненных подрывает субординацию и показывает плохой пример другим работникам.

Разумеется, эту проблему каждый Хозяин решает по-разному. К подобным сотрудникам можно относиться так, как укротитель относится к тиграм, факир ― к ядовитым змеям, столяр ― к режущим и колющим инструментам.

Пила, долото, зубило, стамеска, молоток тоже опасны в употреблении. Но поскольку без них невозможно работать, надо просто соблюдать осторожность и не подставлять пальцы.

К тому же количество первоклассных специалистов объективно ограничено. Пол Друкер справедливо заметил: «Любой менеджер по продажам, менеджер по инженерно-техническим работам, любой бухгалтер, любой декан факультета знает, что необходимо взять на работу и обучить множество «мальчиков», прежде чем они станут «мужчинами».

Так что можно и потерпеть ради блага компании. И утешать себя мыслью, что когда их поведение окончательно осточертеет, их можно выгнать ― со всеми их амбициями, карьерными ожиданиями, уверенностью в своей значимости и неуязвимости.

Они наглеют, потому что считают себя незаменимыми и порой кажутся (или есть на самом деле, что еще хуже) таковыми. Поэтому у каждого ключевого сотрудника должен быть дублер, пусть и не такого класса. Наличие дублера позволит как минимум удержать рабочую ситуацию под контролем, если придется выбросить наглеца.

Хрестоматийный пример ― история действительно выдающегося менеджера Ли Якокки. Генри Форд-второй без всяких веских причин (впрочем, «без причин» ― по версии Ли Якокки) уволил его с поста президента компании.

И что же, «Форд» рухнул, разорился, исчез с лица земли? Нет, живет и здравствует.

Абсолютно Незаменимые

Уникальные специалисты, чаще ― топ-менеджмент, со своими клиентами, связями, финансовыми схемами. Это уже партнеры, почти хозяева. Если они уйдут ― наступит серьезный кризис, вплоть до краха бизнеса.

Я помню одного зама, на котором были замкнуты финансовые потоки компании. Только он знал все схемы и всех контрагентов. Знал ― но не собирался делиться этим знанием. К нему впору было приставлять охрану. Если бы с ним что-нибудь случилось ― например, он бы поскользнулся и получил сотрясение мозга, то бизнесу компании был бы нанесен колоссальный ущерб.

В современных самолетах все системы дублируются дважды, а то и трижды. А в этой компании самая важная деталь была единственной и незаменимой. И, судя по высокомерному поведению, он прекрасно понимал свою исключительность. Владелец компании в приватных разговорах не раз признавался, что ему хочется убить незаменимого заместителя.

Среди Абсолютно Незаменимых немало тех, кто намеренно культивирует свою незаменимость. Они не делятся информацией ни с коллегами, ни с начальством. Каждый бит важной информации, списки клиентов, личные договоренности с заказчиками ― это камни в их крепостной стене, которая с каждым днем становится все выше и крепче.

Они саботируют попытки Хозяина сделать своих работников взаимозаменяемыми. Иногда это происходит без всякого злого умысла ― обычная уверенность работника, что с ним ничего не случится, что он не заболеет, не попадет в аварию и не умрет от инфаркта во цвете лет.
Иногда сокрытие информации ― это оружие Судного дня, на тот случай, если у Хозяина вдруг появится желание избавиться от Абсолютного Незаменимого: «Вы полгода будете разгребать мои завалы! Я уведу половину клиентов!».

И уведет. Поэтому Хозяин сдувает с него пылинки ― бессильно скрежеща зубами и осознавая свою беспомощность.

Псевдонезаменимые

Вот два известных высказывания на эту тему:

  • «Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и посмотреть, какое отверстие останется после того, как он вынет палец».
  • «Все кладбища заполнены незаменимыми людьми».

Многие сотрудники, проработав достаточно долго в одной структуре, начинают ощущать себя незаменимыми. Они искренно верят, что после их ухода работа рухнет.

Они ошибаются.

Обычная ситуация. Вот снесли дом, расчищено место для стройки. Мы еще хорошо помним, как выглядело старое здание. Но как только на этом месте появляется новый дом, почти никто не сможет сказать, что здесь стояло раньше.

Часто Хозяин не в состоянии вспомнить даже имен своих бывших сотрудников, включая тех, кто проработал по два-три года; он не помнит, чем они конкретно занимались, почему они ушли или почему он их уволил.

Уже через день после ухода сотрудника Хозяин перестает думать о нем. Другие заботы, другие сотрудники.

И это понятно. Работников много, Хозяин один. Как только освободившаяся вакансия заполнилась, то проблема решена, об ушедшем можно забыть.

Кукловоды

Заместители министров, председателей, директоров, несменяемые топ-менеджеры.

Литературные и исторические персонажи:

  • Талейран и Фуше, благополучно пережившие смену нескольких режимов, служившие и якобинской диктатуре, и Наполеону, и Людовику XVIII, и Карлу X, и Луи-Филиппу.
  • заместитель министра (точнее, сменяющих друг друга министров) сэр Хамфри Бернард («Да, господин министр»Дж.Энтони и Дж. Линна).
  • камердинер Дживс («Дживс и Вустер» П. Вудхауза).

Незаметно и не афишируя свои возможности, управляют Хозяевами, да и всей структурой. Они умнее и умелее своих непосредственных начальников, но первыми лицами быть не стремятся. Их устраивает статус ключевого работника, он стабильнее, чем высшая должность.

Если сменяется верховное руководство, они, как правило, остаются на своих местах, осуществляя принцип преемственности и вводя новых начальников в курс дела.

Если бизнес разваливается, они легко находят новую работу ― опытные менеджеры всегда востребованы.

Разрушители и провокаторы

Обычная среда обитания: крупные иерархические структуры, интернет-форумы, разделы «Комментарии» на сайтах.

Лезут во все дела. Критически настроены ко всем чужим идеям и проектам. На любое предложение у них всегда есть антипредложение. Любое «Да» отметается немедленным «Нет». Стоит кому-то сказать: «А давайте сделаем это вот так», ими же наносится контрудар: «А давайте сделаем это по-другому!».

Типичное поведение на совещаниях, где обсуждается какой-либо проект: в максимально оскорбительной форме объяснить присутствующим, что все предлагаемое ― собачья чушь, а предлагающий ― клинический идиот.

Когда-то на митингах и многолюдных собраниях они кричали «Долой!» каждому оратору. Они не слушали речей, они шли сюда только затем, чтобы получить наслаждение от собственного оглушительного вопля: «До-ло-о-о-о-й!».

Сегодня эти типажи ― главные участники сетевых обсуждений. Достаточно зайти на любой популярный форум и вы увидите одних и тех же завсегдатаев, которые азартно критикуют все без исключения тексты и сообщения.

Владельцы ресурса довольны: посетители озлобляются и огрызаются, на виртуальные крики сбегаются новые спорщики, трафик растет, сайт завоевывает популярность.

Считают себя специалистами во всех существующих профессиях. Если они не могут подкрепить свои аргументы конкретной информацией, они высказывают мнение. Мнение у них всегда одно: все, что делают они ― хорошо, все, что делают другие, наносит смертельный вред компании.

Но свои мнения есть у каждого из нас, к тому же агрессия провокаторов вызывает естественную ответную агрессию. Нормальное обсуждение быстро превращается в страстную дискуссию, спокойные сотрудники срываются на крик и выяснение: «Нет, а ты кто такой?!», рядовая тема становится вопросом жизни и смерти организации.

Шум, взаимные обвинения, согласованное решение принять невозможно.

Провокатор счастлив. День удался.

Самое страшное для компании: присутствие такого работника в проектной группе. Правота или неправота других их не интересует в принципе. Единственная жизненная и ежедневная цель Провокатора ― самоутвердиться. А сделать это проще всего, уничтожая работу окружающих. Например, обнаружив пару орфографических ошибок, радостно объявить, что все документы необходимо полностью переработать. Бесконечные придирки и дополнения доводят других участников проекта до остервенения, а сам проект затягивается или заходит в безнадежный тупик.

Соответствующим работникам поручается изготовить бейджи для сотрудников. Полчаса на обдумывание текста, полчаса на обсуждение с дизайнером, полчаса на контакт с фирмой-изготовителем ― через два-три дня работа закончена.

Пустяк?

Пустяк, пока рядом не появляется Разрушитель. Если он узнает о задании, то начинает объяснять всем желающим (и нежелающим) его выслушать, что бейджи ― это не просто кусочки пластика, но носители самого святого ― Бренда Организации. А сотрудники, ответственные за изготовление этих сакральных предметов, вместе с вредителями-дизайнерами нарушили требования и бренд-бука, и стайлд-гайда, и десятка других инструкций и положений, исказили текст, неправильно выбрали типография, пластик, зажим.

Возмущенные работники защищаются и отстаивают свою правоту, к дискуссии постепенно подключаются сотрудники других подразделений (ведь если не каждый считает себя специалистом, скажем, в программировании, бухучете или астрофизике, то, по моим личным наблюдениям, профессиональным маркетологом, дизайнером или бренд-менеджером полагает себя любой работник, не исключая вахтеров.

Страсти накаляются, объем внутренней электронной переписки достигает многих сотен страниц, в курилках, коридорах и на обедах обсуждают то же самое. Коллектив делится на несколько групп, отстаивающих свои варианты цветов и текстов. Ситуация все больше становится похожей на локальную гражданскую войну или борьбу остро- и тупоконечников в Лилипутии.

Не в силах добиться победы, группировки начинают апеллировать к топ-менежерам, которые, в свою очередь, тоже втягиваются в обсуждение внешнего вида бейджей.

Итог: прошел месяц, бейджей нет.

К сожалению, в мирной обстановке к этому типу работников нельзя применить эффективный закон военного времени: «Провокаторов расстреливать на месте».

Поэтому они живут и процветают ― на горе окружающим.

Доносчики

Вот два противоположных мнения:

«Не стремись услышать все, ибо ты услышишь, как твой раб злословит тебя». Соломон

«Если вы стремитесь преуспеть как руководитель, тогда вам в высшей степени полезно знать, что думают окружающие о вашей персоне». Билл Фромм

Хорошо помню день, когда я первый раз получил донос. Плотно закрыв дверь кабинета, доверенная сотрудница поведала мне о том, что под предлогом частых поездок к клиентам один из моих людей в рабочее время решает личные проблемы. Во всяком случае, один раз его видели в торговом центре и несколько раз ― в кафе, причем не в обеденное время.

Моей первой реакцией на сообщение доброжелательницы была тоскливая мысль: «Ну зачем же ты мне это все рассказала!?».

Потому что я симпатизировал этому человеку. Потому что он был по-настоящему ценным сотрудником и приносил намного больше пользы (и денег), чем окопавшиеся в офисе дисциплинированные сидельцы.

Но с этой минуты все хорошее было уже в прошлом. Яд доноса подействовал на меня мгновенно. Я понимал, что больше не смогу относиться к этому работнику как прежде. И на мою неприязнь не повлияет то здравое соображение, что в принципе, не так уж важно, чем он там занимается в «рабочее время», если за три часа он способен сделать то, что другие не успевают за три дня.

Отныне я буду видеть в нем только паразита, злоупотребившего Доверием Хозяина. И его обычные слова: «Ну, я поехал на переговоры» теперь будут восприниматься мною, как наглая ложь.

В этом, собственно, и заключается черная сторона доносов: вы узнаете о своих людях то, что предпочли бы не знать.

Между прочим, грубое слово «донос» не совсем подходило к этой ситуации. Ведь ко мне пришел не подлец, не интриган с бегающими глазами, а работник, искренно обеспокоенный тем, что кто-то из моих людей наносит ущерб мне и фирме. Мне хотели помочь ― что же в этом дурного?

За первым доносом (или лучше сказать: «оперативной информацией»?) последовал второй, третий, пятнадцатый ― от разных сотрудников и на разных сотрудников. И опять же чаще всего это не выглядело доносительством. Работники просто высказывали мне свое беспокойство некомпетентностью того или иного сотрудника, грубым отношением к клиентам или сообщали о поступках, разрушающих нормальную атмосферу в коллективе.

Я называю сообщаемые мне сведения «доносом» по одной-единственной причине: люди делились ею не с коллегами или родственниками, а со мной, Хозяином, то есть с человеком, который может наказывать, а не только морализировать на предмет чьей-то недобросовестности.

Со временем я научился не принимать доносы близко к сердцу. Я стал относиться к ним, как к нормальному общению, как к полезной информации о внутренней жизни моей фирмы. А иначе как бы я узнавал о недовольстве отдельных сотрудников моими планами, назначениями на должности, размерами зарплат и бонусов, стилем руководства, а также о том, что вот этот менеджер по маркетингу, который сейчас с напряженным вниманием всматривается в монитор, на самом деле сидит в чате или на порносайте, что мой секретарь использует оргтехнику и свое рабочее место для работы на сторону, что начальник отдела рекламы ― со стороны само воплощение преданности и честности ― в прошлом месяце под видом служебных переговоров потратил на междугородные звонки своей питерской подруге кучу казенных, а точнее, моих личных денег, что ведущий программист собирается уходить в другую компанию, но не решается мне об этом сказать, и т.д. т.п.?

Да, доносы снижают корпоративный дух, зато укрепляют дисциплину. Хозяин не в состоянии уследить за всем, что происходит в его бизнесе. А если у вас небольшая фирма, то в ней затруднительно выстроить иерархию, в которой над каждым сотрудником есть другой, за ним наблюдающий.

К счастью, это и не требуется. Ваши сотрудники сами сообщат вам все, что вам нужно знать (к сожалению, и то, чего вы знать не хотите).

Сделают они это по двум причинам.

1. Чтобы приблизиться к Хозяину. 2. Они искренно обеспокоены положением дел, желают предупредить назревающий кризис, вовремя исправить ситуацию.
С их точки зрения, в знак признательности за полезную информацию он обязательно отплатит им повышением по служебной лестнице, финансовыми бонусами или, по крайней мере, примет в «ближний круг». Это прекрасно, и такие порывы можно только приветствовать. Имейте только в виду, что от обеспокоенного работника до штатного доносчика всего один шаг. Этот шаг он сделает благодаря вашей признательности ― моральной или материальной ― за его служебное рвение. Сегодня он делает это «по зову сердца», завтра ― исключительно из карьерных соображений.

И что же? Да ничего. Воспринимайте доносы и доносчиков, как не зависящую от вас данность, изначально присущую любой иерархической системе. Пусть даже часть доносов окажется на деле обычным сведением внутрикорпоративных счетов или попыткой подняться вверх по трупам сослуживцев, конечный результат все равно оправдает средства. Ведь благодаря добрым самаритянам-информаторам вы всегда будете в курсе происходящего и полностью избавите себя от неприятных сюрпризов.

Блатные и волонтеры

«При мне служащие чужие очень редки;
Все больше сестрины, свояченицы детки; …
Как станешь представлять к крестишку ли, к местечку,
Ну как не порадеть родному человечку!»
А. Грибоедов (Фамусов из «Горе от ума»)

Это знакомые, родственники, школьные друзья Хозяина, родственники и друзья друзей, партнеров, важных клиентов, «курирующих» чиновников. Среди них встречаются профаны и классные специалисты, бездельники и трудоголики, но объединяет их всех привилегированное положение.

Они представляют проблему не столько для Хозяина, сколько для своих непосредственных начальников. Ведь блатных подчиненных нельзя контролировать и наказывать. И уж тем более от них нельзя избавиться.

Однажды в мой кабинет вошел глава конторы и представил мне незнакомую девушку: «Познакомьтесь. Это ваша новая сотрудница. Я уверен, что она будет прекрасным пиар-менеджером».

Милая девушка оказалась женой приятеля Хозяина ― топ-менеджера дружественной компании. Поэтому вопрос, нужна ли мне сотрудница, даже не возникал. Уже через два месяца ее повысили до должности начальника отдела, для чего пришлось незапланированно расширить мой департамент, создав в нем новое подразделение с соответствующим штатным расписанием.

Надо сказать, что меня не было особых претензий к профессионализму навязанной мне сотрудницы. Главная проблема заключалось в другом: одним своим присутствием она разлагала дисциплину в моем управлении.

Когда в кабинет заходил Хозяин, он обращался только к ней и хвалил только ее работу. Остальные сотрудники чувствовали себя участниками безмолвной массовки и «просто работниками».

В любой момент она могла уехать на пару недель в отпуск и другим сотрудникам приходилось выполнять ее работу. Разрешение она спрашивала не у меня, ее начальника, а непосредственно у Хозяина.

Даже ценные сотрудники годами ждали служебного повышения и появления вакантной руководящей должности. Блатной сотруднице ждать не пришлось ― должность создали под нее.

Я мог делать внушения и выговоры всем своим подчиненным, кроме нее. Она была защищена статусом «приятельницы Хозяина» и я мог лишь номинально считать себя ее руководителем. Это обстоятельство и понимание, что остальные сотрудники все видят и все понимают, не вызывало у меня ничего, кроме раздражения. Как можно управлять подчиненными, если среди них есть такие, которые тебе не подчинены?

Очень скоро эта сотрудница стала объектом плохо скрываемой ненависти ее коллег. То один, то другой сотрудник говорил мне, что хочет уволиться из-за деления на «белых» и «черных» либо отказывался делать работу за периодически отсутствующую начальницу.

В свою очередь, блатная девушка жаловалась мне, что к ней относятся враждебно, что сотрудники саботируют ее поручения.

Поступок: Хозяин оказал услугу своему приятелю и партнеру.

Результат: два ценных сотрудника уволились, остальные открыто выражали свое недовольство, производительность труда заметно снизилась ― зачем напрягаться в то время, когда другие ездят по дорогим курортам?

Блатные сотрудники были и будут всегда. Но для пользы дела я бы посоветовал хозяевам щадить самолюбие своих менеджеров и как минимум обсуждать с ними вопрос о целесообразности приема таких работников.

Кроме того, не стоит часто и открыто демонстрировать благорасположение «избранным», чтобы другие работники не почувствовали себя оскобленными и обойденными в господских милостях.

Иногда Хозяин тоже не волен в своих поступках. Случается, что ему просто приходится брать на работу ненужных людей и даже непрофессионалов. Например, если его «попросили» курирующие чиновники или люди, которым он по тем или иным причинам не может отказать.

Чтобы они не препятствовали нормальному рабочему процессу, таких сотрудников следует назначить на номинальные должности и поручать номинальные задания.

«Всегда дешевле дать им какую-нибудь синекуру, чем доверить работу над осуществлением важной возможности. В условиях синекуры они обойдутся только в сумму своего жалованья, тогда как выполняя важную работу, они могли бы нанести ущерб всему бизнесу». Питер Друкер

Именно так и поступил в начале XIX века глава знаменитого банкирского дома Натан Ротшильд. Он назначил своего абсолютно бездарного брата Кальмана директором отделения в Неаполе ― второстепенного филиала, не имеющего никакого значения для семейного бизнеса.

Волонтеры

Обычно жены обеспеченных людей. Воспринимают работу как хобби. Зарплата их либо вообще не интересует, либо нужна только в качестве аргумента в семейных спорах: «Я тоже зарабатываю деньги!».

Им скучно сидеть дома. А на работе есть общение и возможность демонстрировать результаты последнего шоппинга.

Но даже если они хорошие профессионалы, это не снимает главный вопрос: как можно (и можно ли вообще) управлять людьми, которые не боятся ни выговоров, ни лишения премии, ни увольнения?

Вольные стрелки

Есть люди, которые по своей натуре не могут успешно работать в иерархических структурах. Они не переносят субординации, необходимости подчиняться и следовать служебным инструкциям. Они не работают, а тянут лямку, для них работа на Хозяина ― временное и неприятное занятие.

От авторов сайта: рекомендуем ознакомиться с результатами соответствующего эксперимента. Поучительно! И объясняет, почему «вольные стрелки» будут всегда и почему не стоит их за это винить.

Некоторые из них честно пытаются сломать себя и слиться с общей массой, но почти всегда безрезультатно. В итоге ― ежедневный стресс и страстное, неугасающее желание освободиться.

Они ищут, но не пока не находят любимого дела. Они мечтают о других занятиях, но эти другие занятия не приносят денег. Роберт Бернс зарабатывал на жизнь не своими гениальными стихами, а сидением в акцизной конторе, Герман Мелвилл был таможенником, Александр Пушкин тоже успел послужить.

Не думаю, что начальники были довольны их работой. Ведь поэты и писатели, вынужденные проводить время в конторе, старались улучить хотя бы час-другой, чтобы написать стихотворение или главу нового романа; они сказывались больными, чтобы заняться Настоящей Работой, они с отвращением смотрели на канцелярские штудии, презирали начальство и коллег.

А потом коллеги и начальство узнавали себя в персонажах того же Салтыкова-Щедрина, кстати, тоже бывшего чиновника, выросшего до чина вице-губернатора, но так и не смирившегося с необходимостью служить и повиноваться.

Разновидности:

Независимые мыслители

Наличие «большого ума» ― очень спорное конкурентное преимущество. Есть тысячи профессий, где ум, точнее, излишнее умствование, только мешает делу. Привычка некоторых работников по каждому поводу высказывать свое мнение выводит из себя даже либеральных хозяев и начальников. Хотя много говорится о том, что главное в работе ― это компетентность, а не послушание, в реальной жизни не часто встретишь руководителя, готового терпеть независимых подчиненных, какими бы компетентными они не были.

Любая иерархия схожа с армией. Представьте себе армейское подразделение, в котором пара умников вместо немедленного исполнения полученного приказа открыла бы дискуссию на предмет его разумности, а солдаты и офицеры действовали, сообразуясь с индивидуальными представлениями о военном искусстве.

От военного ждут не подвигов, а подчинения. В противном случае ― «чкаловщина» и «анархия ― мать порядка», превращение регулярной армии в небоеспособную толпу храбрых мамлюков.

Точно так же и от работника в первую очередь требуют выполнения его непосредственных обязанностей, и лишь во вторую ― блестящих проектов и сногсшибательных инициатив. А вольные стрелки постоянно стремятся выйти за рамки процедур и инструкций и своей неуместной активностью нарушают налаженный производственный процесс.

Ни одна организация не может быть собранием ярких индивидуальностей. Иначе она превратится в «клуб по интересам», где каждый решает общую задачу удобным для него способом, либо вообще отказывается ее решать, потому что считает задачу ошибочной, а ее решение ― бессмысленной тратой времени.

Такие люди расшатывают иерархию. Ими невозможно управлять. Подчиненные, оспаривающие целесообразность установленных правил, подрывают авторитет начальника, разлагают общую дисциплину и в конечном счете ставят под удар систему, которая плохо или хорошо, но обеспечивает работой и жалованьем сотни и тысячи людей.

И напротив, лояльность, готовность «тянуть лямку», забыть о личных интересах, стать неотделимой частью большого организма, рассматривать свой успех как часть общего успеха, для иерархии гораздо важнее, нежели заботливо культивируемая независимость и семь пядей во лбу. Именно поэтому компании больше всего нуждаются в надежных и предсказуемых средних людях.

Творческие личности

Это люди, которым интересно заниматься только интересными делами. Рутинную работу они выполняют с неохотой, из-под палки. А вот если поставить перед ними задачу, которая требует нестандартного подхода, тогда они продемонстрируют все, на что способны.

Понятно, что интересные задачи появляются не каждый день. Но если такой сотрудник представляет ценность и вы не хотите, чтобы он ушел в «более творческое» место, дайте ему возможность сделать что-то самостоятельно.

Может быть, из этого выйдет что-то полезное для бизнеса, может быть, нет, но если эти занятия не мешают выполнению его основных обязанностей, то пусть беспрепятственно самореализуется.

Нельзя рассчитывать на то, что творческие люди будут ходить строем и беспрекословно выполнять все распоряжения начальства. А если вы руководите организацией, которая производит инновационные или нестандартные продукты (компьютерные программы, игры, дизайнерские и рекламные разработки), то, к сожалению, об авторитарных методах вообще придется забыть.

К сожалению ― потому для владельца бизнеса огромное значение имеют сроки. Он связан обязательствами с заказчиками, партнерами, инвесторами, но для творческой личности все эти обязательства ― пустой звук.

Такая личность по определению не дисциплинирована.

Во-первых, потому что творческий процесс сложно планировать и укладывать в жесткие сроки, а, во-вторых, если бы творческий человек умел планировать свое время, был обязательным и предсказуемым, он не был бы творческим человеком.

И вместо того, чтобы обругать дизайнера, который должен был сдать макет рекламного плаката еще две недели назад, Хозяин вынужден уговаривать его взяться за работу. Крайне нежелательно устраивать разносы, грозить увольнением, лишением премии. Ведь сотрудник может оскорбиться, обидеться и вообще перестанет выдавать результаты.

Конечно, тогда его действительно можно уволить, но это не решение проблемы. Это новая проблема.

Ведь после долгих поисков вы возьмете на работу точно такого же творчески-недисциплинированного типа, который с точки зрения исполнительности может оказаться еще хуже уволенного. Поэтому целесообразнее использовать дипломатические приемы, а не силовые методы, находить компромиссы, активизировать и стимулировать творческие натуры, чтобы они все-таки доводили до конца порученную работу.

А если вы ничего не можете с собой поделать и вам хочется придушить сотрудника, который в разгар рабочего дня мечтательно смотрит в окно, то вам стоит поискать другой бизнес. Такой, где получив приказ, сотрудники щелкают каблуками, быстрым шагом идут к рабочему столу или станку и каждую неделю отчитываются о результатах. В устном и письменном виде.

Воры

Из общего числа магазинных краж на долю продавцов приходится 35%. Но размер финансовых потерь от действий собственных работников почти в два раза выше, чем от воровства клиентов. (Статистические данные за 2011 года).

Во все времена Работники воровали, воруют и будут воровать у своих Хозяев. В борьбе с этим злом за последние три тысячи лет перепробовали, пожалуй, все: религиозные и моральные запреты, публичные казни, отсечение рук, плети, палки, тюрьмы, увольнения без выходного пособия, «волчьи билеты», тотальный контроль, круговую поруку, видеонаблюдение и прослушивание. Результат? ― Отсутствие результата.

Некоторые должности буквально провоцируют на воровство. Если работник имеет право выбирать поставщиков или распоряжаться неучтенной наличностью без ведома Хозяина, то остаться честным человеком может только святой.

Кроме «классических краж» работники нередко используют для личного заработка ресурсы организации, например, оргтехнику и оборудование. И не стоит забывать, что так называемая «шабашка» или работа на стороннего заказчика делается, как правило, во время рабочего дня. Когда работник из восьми часов оплаченного Хозяином времени два часа тратит на левый заработок, значит, эти два часа украдены.

Основные причины и объяснения:

«Бедность ― мать преступлений». Жан де Лабрюйер

Обеспеченному человеку легко быть высоконравственной личностью. Бедный человек (а ваши работники в сравнении с вами люди бедные), отвечают на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо?» совсем иначе, чем вы. Мусорщик Дулиттл в «Пигмалионе» Бернарда Шоу говорил: «Мораль мне не по карману!».

Если человеку не хватает денег, он будет брать недостающее везде, где только возможно. Нужда делает вором даже самого порядочного человека. Постояльцев гостиниц не зря просят не оставлять деньги в гостиничном номере ― чтобы не вводить в искушение горничную. Вчера она бы равнодушно посмотрела на купюры, лежащие на столе. А сегодня ей надо отдать долг ― и рука сама тянется к чужим деньгам.

Маленькая крошка, упавшая или украденная со стола Хозяина, большинству работников кажется огромным куском хлеба. Они рассуждают (или обходятся без рассуждений) примерно так: «Я пришел работать в вашу компанию по одной-единственной причине: мне нужно зарабатывать на жизнь. Если я могу получить необходимые деньги, отщипывая кусочки от Большого Хозяйского Пирога, то именно это и надо сделать. А если пирог по-настоящему большой, еще лучше: никто ничего не заметит!».

Примечание. Не имеет значения, сколько денег не хватает работнику ― $100 или $100 тыс. Одному позарез требуются деньги, чтобы расплатиться по кредиту за холодильник, а другому надо срочно рассчитаться с застройщиком его трехэтажного загородного дома.

Сбережения на черный день

Работники всецело зависят от Хозяина, особенно в небольшой компании. Поэтому их беспокоят вопросы: правильно ли он придумал свой бизнес, как долго просуществует фирма, не умрет ли она, как умирает большая часть компаний?

Хозяин может видеть впереди блистающее будущее, для его же людей есть только сегодня. И поэтому их личная задача ― максимально обеспечить себя на случай неприятного поворота событий.

Самокомпенсация и самооправдание

«Я зарабатываю для Хозяина намного больше денег, чем он мне платит. Не желает платить справедливо? ― Тогда я сам восстановлю справедливость!».

Крупные корпорации выплачивают топ-менеджерам огромные бонусы ― сотни тысяч и даже миллионы долларов в год. И это вполне оправданно. Почему бы не выплатить миллион человеку, благодаря которому компания заработала 200 миллионов?

А вот если Хозяин платит зарплату $800-1000 долларов директору отеля с ежегодной прибылью миллион долларов, то последний будет присваивать как минимум $5000 в месяц. И посчитает это не кражей, а разумной компенсацией, доплатой недоплаченных денег.

«Не воровство»

Конечно, воровство не всегда выглядит кражей в привычном понимании этого слова. Чаще всего работники получают деньги за размещение корпоративной рекламы через избранную рекламную фирму, покупку оборудования у конкретного поставщика, за выбор определенных изготовителей и субподрядчиков и тому подобное.

Обычная форма ― «комиссионные» в размере 5-10%, которые платят менеджерам, отвечающим за подписание контрактов от имени организации.

В отличие от сотрудников государственных организаций менеджеры частных компаний не переходят грань разумного и не заключают договоры, наносящие явный ущерб Хозяину. Когда свои услуги и товары предлагают десятки, а то и сотни поставщиков, причем их цены и условия не слишком отличаются, то сотруднику платят комиссию не за то, что он подписал невыгодный контракт (он не станет этого делать хотя бы из инстинкта самосохранения) , а за то, что из множества поставщиков он выбрал одного-единственного.

Можно, разумеется, вмешиваться в процесс покупок, участвовать в переговорах, самому анализировать цены на рынке, но это приведет к тому, что хозяин превратит в себя наемного работника.

Есть возможность взять ― почему бы тогда не взять?

«Осталась у меня одна рука, вороватая, да верная». Петр Первый о Меншикове.

Причин, объяснений и оправданий может быть сколько угодно, но главная причина ― финансовая. Работнику нужны деньги ― и он берет их там, где может взять, то есть на своем рабочем месте.

Существует мнение, что если платить своим людям высокую зарплату, то они перестанут крутить головой в поисках дополнительного заработка. Предположим, вчера он получал $1 тыс. в виде зарплаты и еще $2 тыс. тем или иным способом приходилось «добывать». А если ему начнут платить зарплату в $3 тыс. долларов, то зачем тогда рисковать своим местом?

Но эта логика работает только в первые два-три месяца после очередного повышения жалованья. С ростом доходов растут и запросы. И очень скоро работник обнаруживает, что ему снова не хватает денег.

Упомянутый князь Меншиков постоянно получал от царя награды в виде земель, имений, денежных подарков.

И что же? Александр Данилович продолжал присваивать казенные средства. Не помогали ни пряники ― щедроты Петра своему фавориту, ни кнуты ― штрафы, судебные приговоры, угроза смертной казни за растраты и воровство.

Все помнят хрестоматийную историю, как Петр самолично наказывал вороватого любимца своей палкой. Как только стихала боль от побоев, светлейший князь принимался за старое.

Поскольку никому не удавалось изменить человеческую природу, нет смысла ставить перед собой задачу полностью искоренить воровство. Целесообразнее рассматривать его как неизбежные издержки бизнеса. Кстати, владельцы розничных сетей так и поступают: они закладывают потери от воровства в цену товаров.

В XVII-XVIII веках во Франции (а еще раньше ― в Римской империи) существовала система откупов. Откупщик получал от государства право на сбор налогов, например, в провинциях Перигор или Артуа. Он был обязан сдать в казну четко оговоренную сумму, а все, что он собирал сверх этой суммы, считалось его личным доходом.

В результате государство гарантированно получало необходимые налоги, чего прежде не удавалось сделать из-за неэффективной работы чиновников.

В России в петровские и допетровские времена назначение воеводы красноречиво именовалось: «поставить на кормление».

При социализме была притчей во языцех низкая зарплата работников общепита. Популярное объяснение ― недостающее работники украдут сами. Популярная шутка: «Так вам там еще и зарплату платят?».

В приложении к современной ситуации это выглядит так: Хозяин ставит перед своими работниками задачу выйти на годовую прибыль, скажем, $2 млн. Если эта задача успешно выполнена, стоит ли ему задумываться о том, что фактическая прибыль могла быть в полтора раза больше ― при условии, что были бы обнаружены все случаи воровства?

Могла, но стала бы? Ведь работники, которых лишили привычных способов дополнительного заработка, потеряли бы стимулы к работе и Хозяин получил бы прибыль в полтора раза меньше.

Некоторые хозяева сознательно рассматривают воровство как разновидность бонуса или как даруемую привилегию на получение дополнительного дохода.

Они просто-напросто закрывают глаза на около- и внеслужебную деятельность подчиненных. Если работа делается, установленные планы выполняются, то можно и позволить своим людям немного заработать.

К тому же такой подход, во-первых, избавляет от необходимости повышать зарплату, а, во-вторых, снижает текучку кадров ― кто добровольно оставит место своего «кормления»?

Возможный, пусть и спорный вывод:

Принимать меры, проводить расследования, наказывать и выгонять следует лишь тогда, когда сотрудники наносят вам заметный ущерб. А об этом ущербе вы рано или поздно узнаете ― хотя бы от своих собственных работников (смотреть «Доносчики»).

Верные слуги, или Жизнь за царя

В Японии верность самураев своему господину была главнейшей заповедью кодекса бусидо: «Где бы ты ни находился, в горах или под землей, в любое время и везде мой долг обязывает меня охранять интересы моего владыки. Это ― долг каждого подданного».
Википедия

Персонажи:

  • Захар, слуга Ильи Обломова.
  • Слуги мушкетеров: Планше, Базен, Гримо и Мушкетон.
  • Савельич, слуга Гринева из «Капитанской дочки». Рисковал жизнью ради спасения своего хозяина из пугачевского плена.
  • Ватель, повар герцога Конде. Из чувства долга и вины перед хозяином покончил жизнь самоубийством, когда на ужин в честь короля вовремя не доставили рыбу.
  • Слуги благородных, но бедных испанских дворян. Нередко сами зарабатывали деньги на еду себе и своим хозяевам.

В советские времена была такая медаль ― «Ветеран труда». Она обычно вручалась перед уходом на пенсию людям, которые проработали в одной организации больше двадцати лет.

Многое изменилось, но ветераны по-прежнему являются одними из самых ценных работников любой компании, пусть вместо двадцатилетней «беспорочной службы» сейчас можно говорить только о пяти или десяти годах.

Часто это люди, «с которыми вы начинали»; люди, предпочитающие синицу в руках; люди, болеющие душой за дело Хозяина порою сильнее самого Хозяина. Они уже все доказали. Это надежда и опора, краеугольные камни компании.

Они могут занимать разные должности ― от завхоза до юриста. Они знают все, что происходило когда-либо в компании, они видели и пережили великое множество кризисов и побед, сотрудников и начальников.

В государственных организациях и японских компаниях это преданность не Хозяину, а структуре. Руководители приходят и уходят, они же срослись непосредственно со структурой. Точнее, они и есть структура.

Они могут быть плохими профессионалами, но все искупают верностью. Поддержат в трудной ситуации, не оставят в беде, безропотно перенесут задержки зарплат, с пониманием отнесутся к сверхурочной работе.

У моего знакомого предпринимателя есть многолетний заместитель. Он хороший, но бестолковый человек. На мой вопрос «Зачем вы его держите, ему же нельзя поручить никакое серьезное дело?» я получил исчерпывающий ответ: «Да, он звезд с неба не хватает. Но зато я с ним чувствую себя комфортно. Он никогда не уйдет и не продаст. Я могу уехать на месяц и спокойно оставить на него контору. Все будет под приглядом. А для серьезных дел у меня есть другие люди».

Даже если это сотрудники низшего ранга, им позволяется определенная фамильярность в отношениях с Хозяином. Солдат наполеоновской гвардии называли «старыми ворчунами». Они имели право обращаться к императору на «ты» и при случае могли высказывать ему в лицо свое недовольство.

Однако полезно иметь в виду, что «вечная преданность» редко бывает вечной. Конечно, есть работники, которые много лет служат на одном месте и не собираются никуда уходить. Но это не всегда показатель преданности вам или вашей компании. Другие возможные причины: панический страх перед переменами, который испытывают некоторые люди; обыкновенная привычка, инертность; возраст, в котором уже трудно найти другое место и так далее.

Верный работник может посчитать себя свободным от верности, если затаит обиду. Например, из-за того, что Хозяин выказывает больше расположения новым «выскочкам», чем испытанным ветеранам, если Хозяин перестает быть благодарным, то есть забывает, что за верность надо платить не только добрыми словами, но еще и деньгами или повышением по службе.

Если вы привыкнете воспринимать верность своих людей как нечто само собой разумеющееся, то даже самые верные сотрудники могут решить, что их верность лучше оценят в другом месте.

Просто Работники

Их большинство. У них нет особых целей и планов. Они «тянут лямку». Больше всего желают стабильности. Мечтают о прибавке к зарплате, отпуске, премии. Страшатся аттестаций, сокращения штатов, увольнения и гнева начальства.

Даже если в другом месте они могут зарабатывать больше, они крайне редко уходят ― из-за многолетней привычки, из-за страха поменять известное зло на неизвестное добро.

Из опроса: с увеличением возраста опрошенных растет доля тех, кто ценит модель пусть невысокого, но твердого заработка (от 26% в группе опрошенных 18-24 лет до 53% среди респондентов 45 лет и старше).

Лишее подтверждение того, что с годами наши амбиции снижаются. Карьеристы и честолюбцы, которым не удалось сделать карьеру и утолить честолюбие, присоединяются к людям, у которых никогда не было амбиций и высоких целей.

Разновидности:

Солдаты партии

Стопроцентно лояльны и дисциплинированы. С ними удобно. Им можно поручать любые задания, в том числе неприятные и хлопотные. Они никогда не станут возражать, никогда не скажут: «Это не входит в мои обязанности», или «Почему я должен работать в выходные?».

Приказы воспринимают буквально, без лишних вопросов. Выговоры и наказания ― без ропота. Своих мнений нет либо они не высказывают их вслух.

Честные пахари

Часто их заслуги присваиваются фаворитами, карьеристами и более шустрыми коллегами.

Но это не отражается на их трудовом усердии. Они не равнодушны, не забиты, просто по характеру далеки от иерархических битв и карьерных планов. Им нравится своя работа, остальное им неинтересно.

К их надежности и профессионализму привыкают и не видят в этом ничего особенного. Когда работник трудится без сбоев и проблем, Хозяин может только мимоходом отметить: «Отрабатывает свою зарплату, молодец» ― и заняться сбоями и проблемами.

«Бывшие»

Разновидности:

  1. Бывшие хозяева.
  2. Бывшие начальники, которые теперь работают на низших должностях.

Если они решили стать наемными работниками или согласились занять менее значимую должность, следовательно, потерпели провал на прежнем месте. И значит, вы имеете дело с неудачниками. Хуже того: с амбициозными неудачниками, которые, скорее всего, не собираются мириться с поражением.

Они воспринимают свою новую работу как досадную, но временную ущербность, вынужденную передышку.

Их единственная цель ― как можно скорее вернуться на вершину. И вместо того, чтобы сосредоточиться на работе, они крутят головой в поисках новых возможностей.

«Бывший» взирает на окружающих сверху вниз, ощущая себя этаким орлом среди кур. Орлом со сломанным крылом. Срастется крыло ― и он полетел!

Но даже если он будет абсолютно лоялен и смирится с новым положением, то и в этом случае не избежать проблем. Ведь всем окружающим волей-неволей придется принимать во внимание его прежний статус.

Он автоматически станет Привилегированным Работником. А значит, независимо от уровня его нынешней должности войдет в круг приближенных лиц. Непосредственный начальник будет чувствовать себя неловко, отдавая ему распоряжения, он получит право свободного входа в кабинеты топ-менеджеров, он станет делиться самим Хозяином своим мнением по поводу тех или иных ситуаций.

Хотя это мнение может быть и разумным, но теперь вместо привычного козыряния: «Будет сделано!», Хозяин станет получать ненужные ему развернутые комментарии и предложения «сделать иначе».

Многостаночники

Разновидности:

Слуги двух и более господ

Сотрудники, работающие сразу на несколько хозяев. Обычно это юристы, дизайнеры, программисты, веб-администраторы, риэлторы, маркетологи, бухгалтеры, редакторы и так далее.

Образ Труффальдино из пьесы Карло Гольдони «Слуга двух господ» за двести лет ничуть не потерял своей актуальности. Но если талантливому Труффальдино удавалось обслуживать обоих хозяев так хорошо, что каждый из них был доволен его усердием и не подозревал о существовании конкурента, то обычные сотрудники, работающие на сторону, могут не дорабатывать на штатном рабочем месте.

Есть лишь два способа заставить своих «труффальдино» работать только на вас:

  1. Жестко контролировать их занятия в течение всего рабочего дня.
  2. Нагружать сотрудников таким количеством работы, что им будет не до шабашки.

Хозяева на службе

Эти сотрудники чаще всего являются менеджерами среднего и высшего уровня. Они не ограничиваются нерегулярным дополнительным заработком, а имеют собственный бизнес или постоянный доход, например, в качестве консультанта. Такой доход иногда значительно превышает официальную зарплату.

Таких людей сложно контролировать, тем более, что как раз им и поручен контроль за сотрудниками. У них есть право свободного перемещения, они могут часами находиться вне офиса и заниматься собственными делами, прикрываясь уважительными и почти непроверяемыми заявлениями: «У меня встреча… Надо заехать в одну контору, потолковать и обсудить… Я в налоговой…».

Распознать менеджеров-многостаночников можно по частым отлучкам и независимому поведению. Они не боятся увольнения, поэтому более свободны в речах и мнениях, чем остальные сотрудники. К тому же они тоже хозяева и смотрят на своего нанимателя, как на равного.

Почему же они не уходят из организации?

Причины известны. Есть готовое рабочее место (оно может включать в себя отдельный кабинет в престижном бизнес-центре и служебный автомобиль) и разного рода привилегии, например, необременительные загранпоездки и оплаченная мобильная связь ― оплаченная Хозяином.

Есть финансовая стабильность (в отличие от работы на вольных хлебах, когда ты перестаешь получать деньги, ты их можешь только зарабатывать). Как бы не сложился сторонний бизнес, официальную зарплату выплатят всегда.

К тому же есть возможность использовать ресурсы компании и своих подчиненных (конечно, втемную) для развития собственного бизнеса. А наличие солидной должности значительно повышает личный имидж. Одно дело быть «просто консультантом» или «просто бизнес-тренером», и совсем другое, когда «консультации проводит главный бухгалтер Очень Известной Структуры», а «тренинг ведет вице-президент Крупного Холдинга».

Размер гонорара во втором случае принципиально выше.

Статус ― вообще вопрос вопросов. Это лишь так говорится, что лучше быть самостоятельным владельцем небольшого ресторана, чем зависимым от Хозяина наемным топ-менеджером. Да, над ним стоит некомпетентный или вздорный хозяин, которому надо подчиняться и угождать. Но намного больше людей, которые подчиняются и угождают наемному топ-менеджеру. И обменять свою визитку заместителя директора Большой Организации на визитку владельца и директора никому не известной фирмы ― это то же самое, что переехать из престижного района города на промышленную окраину.

А раз так, то почему бы не найти компромисс? Уйти, не уходя? Такой компромисс находится и теперь сотрудник одновременно играет в две игры ― в вашу, и в собственную. А если он решит, что его игра приносит намного больше денег, то страховочный пояс отбрасывается ― и в мире появляется еще один хозяин.

Но если забыть о вполне понятном негодовании («И я ведь им плачу зарплату!»), то в подобных ситуациях есть и плюсы.

Во-первых, снижается текучесть кадров. Ведь эти работники сами зарабатывают деньги, которые Хозяин не может или не хочет им платить.

Во-вторых, они известны большинству окружающих только как сотрудники компании-нанимателя. Они проводят семинары в качестве сотрудников компании, они вручают на встречах визитки компании, их успешная «левая» работа хотя бы косвенно, но связывается с деятельностью компании-нанимателя.

Одним словом, работая на себя, они одновременно работают на имидж вашей структуры.

В-третьих, речь идет, как правило, об опытных профессионалах. Они в состоянии справляться со своими служебными обязанностями, потому что их КПД гораздо выше, чем у среднестатистических работников. И если их подчиненные знают свое дело, если работа их подразделения хорошо организована, и все, что можно делегировать, делегировано, то они занимаются собственным бизнесом, так сказать, с чистой совестью.

Однако у такого работника есть одно уязвимое место. Он слишком занят. Он считает свои личные бизнес-задачи более важными, чем проблемы «родной» компании, и постепенно отстраняется от штатно-текущей жизни.

А ведь активное участие во внутрикорпоративных играх и войнах, интриги, подсиживание, старание быть на виду у Хозяина ― это нормальное проявление инстинкта самосохранения любого сотрудника. И, напротив, философски-равнодушное отношение к своему положению в иерархии ― непозволительная роскошь для менеджера.

Поэтому в один прекрасный день он может обнаружить, что им недовольны, что он утратил прежние позиции и превращается в кандидата на вылет. И значит, есть риск, что скоро его побочные доходы станут основными и единственными.

Кочевники и Перебежчики

Я от бабушки ушел. Я от дедушки ушел. А от вас и подавно уйду. Сказка о Колобке

Мне было двадцать пять лет, когда я пришел работать в литературный журнал. Главный редактор просмотрел мои бумаги и неожиданно сказал: «По моим подсчетам, среднее время вашего пребывания на одном рабочем месте ― два с половиной года. Выходит, что не позже, чем через три года, вы нас покинете?»

Я опешил. Это ведь была всего лишь третья работа в моей жизни. Разве можно делать какие-либо выводы из такого короткого послужного списка? Я горячо отверг предположение редактора и заверил его, что пришел сюда очень, очень надолго.

И ровно через два с половиной года я подал заявление об увольнении.

У меня есть знакомая, по роду занятий ― менеджер проектов. Она хороший специалист и подлинный трудоголик. И еще ― она часто меняет место работы. Когда я с ней встречаюсь, она всегда с удовольствием рассказывает о новой замечательной компании, об исключительных карьерных перспективах, о замечательных коллегах и руководителях.

Проходит год, максимум полтора ― и я без всякого удивления узнаю, что она уже перешла в другую компанию, в которой, по ее словам: «замечательные перспективы, чудесные коллеги, интересная работа».

Я слушаю ее рассказ вполуха, потому что к своим тридцати годам она поменяла уже пять или шесть компаний. И это последнее место работы тоже будет не последним.

Когда претендент на вакансию в вашей компании предъявляет обширное резюме с длинным списком организаций, в которых он прежде работал, не стоит радоваться приобретению сотрудника с таким многообразным опытом. Большой послужной список означает, что перед вами кочевник или Временный Работник.

Разумеется, все работники ― временные, но этот кратко-временный. Он вряд ли задержится у вас больше двух лет. Вы принимаете на работу человека, который скоро уйдет, даже если в данный момент не думает об этом.

По своей натуре кочевники не в состоянии долго работать на одном месте. Совсем необязательно, что они приходят в новую организацию с намерением как можно скорее уволиться. Нет, они могут искренне считать, что больше не надо искать лучшую работу, ведь она уже найдена; что именно здесь они полностью себя реализуют. Они быстро заводят новых друзей из числа коллег, они на хорошем счету у начальства, они увлечены новыми проектами и повседневными рабочими проблемами.

Но все это временно. Они не властны над собственным характером. То, что поначалу казалось интересным, выгодным и многообещающим, постепенно теряет свою привлекательность. Еще вчера зеленая трава уже пожелтела, и они начинают крутить головой по сторонам в поисках нового пастбища.

Они слышат зов: «Пора уходить».

И уходят, часто с сожалением.

Кстати, многие из них не считают себя кочевниками. Они полагают, что ищут некую идеальную работу, а частые перемены объясняют ― по крайней мере, себе ― очередным разочарованием или неожиданно возникшим шансом реализовать свои желания в другом месте. Возможно, в конце концов они найдут работу своей мечты. Но не стоит рассчитывать, что это будет ваша компания.

Рекомендация

Исходите из того, что вы принимаете человека, который рядом с рабочим столом ставит свой чемодан. Благодаря резюме вы легко определите предполагаемое время работы своего нового сотрудника. Стройте планы в отношении его, ориентируясь на этот срок.

Подчеркну, что нет особого смысла привязывать кочевников обещанием служебного роста. Дело в том, что новую должность они воспринимают в первую очередь как повышение своего статуса и конкурентоспособности на рынке вакансий. И у них появляется дополнительный соблазн предложить свои услуги более привлекательной компании, чем ваша.

Перед наступлением урочной даты задайте кочевнику прямой вопрос о его планах на будущее ― чтобы успеть подготовить замену.

Если этот человек представляет для вас ценность, постарайтесь выжать из него все, что только возможно, ставьте перед максимум заданий и задач.

Не надо опасаться, что из-за перегрузки он уйдет раньше времени. Такие люди заботятся о «качестве» резюме и не хотят выглядеть летунами. Они отдают себе отчет в том, что должны выдержать на одном месте не меньше года. Кроме того, они хотят уйти «по-хорошему», то есть с положительными рекомендациями, поэтому приложат все усилия, чтобы не испортить отношения с руководством.

Разновидности:

Недовольные

Не считают существующую работу достойной себя. Им не нравятся зарплата, график, местонахождение работы, коллектив, коллеги, компания, менеджмент, непосредственное начальство, Хозяин. «Их не ценят».Они не увольняются только потому, что пока не нашли другого места. Как только найдут ― уволятся.

Перебежчики и будущие хозяева

Рассматривают сегодняшнюю работу исключительно как на трамплин, ступеньку в своей карьере, как на еще одну запись в резюме ― чтобы можно было претендовать на более высокую должность или зарплату в новой организации.

Они остаются в компании лишь до тех пор, пока не получат необходимые для последующего продвижения профессиональный опыт, информацию, портфолио.

Потом они уходят ― унося с собой образцы документов, ноу-хау, детальный алгоритм работы. Если это небольшая компания, то они уходят с полной копией созданного Хозяином бизнеса. Классический пример: юристы, которые уже после года работы нередко открывают собственную фирму.

Примечание: Любой сегодняшний Хозяин, в свою бытность наемным работником, делал то же самое.

«Особо Подлые Предатели»

  1. Не только уходят сами, но и уводят за собой других работников ― в свой бизнес или в конкурирующую организацию.
  2. Продают трофеи. Чтобы увеличить свою ценность, щедро делятся с новыми нанимателями сведениями о покинутой компании: ее клиентах, партнерах, проблемах, планах, внутренних взаимоотношениях.

P.S. для Хозяина: почти все ваши Работники ― временные

Все работники рано или поздно увольняются ― по собственному желанию или принудительно (исключение: малоценные люди, которым больше некуда пойти). Большинство из них до прихода в вашу структуру где-то работали, и из этой посылки можно сделать логический вывод, что и ваша компания вряд ли станет для них конечной остановкой. Они пришли к вам, потому что на данный момент их устраивали ваши условия, либо они оказались в такой ситуации, что было не до выбора.

И они уйдут от вас, когда найдут более подходящие варианты или профессионально перерастут вашу организацию.