Ищите слабое звено

Каждый руководитель сталкивался с проблемой долгов, нестыковками при анализе оборотных средств. Где искать слабое звено? Как разобраться в текущих финансах, вернуть долги и стать образцовой организацией? Что изменить в технологии работы, чтобы нормализовать финансовые потоки?

Нерюс Ясинавичюс, портал E-xecutive

Вот уже второй год, как директора и финансисты большинства компаний начинают рабочий день в офисе не с газеты. В половине девятого утра они сидят перед мониторами и проверяют счета, обдумывают, кому вернуть скопившиеся долги, а кому пока не платить. 

Уважаемые руководители и финансисты! Если вы узнали себя – это совпадение! Автор не наблюдал за вами через окно, не вербовал шпионов в вашей компании, с вашей секретаршей не знаком. Просто отсутствие оборотных средств является массовым явлением в сегодняшнем бизнесе.

Мы исходим из того, что компания – это система. Как и всякая система, она имеет более одной взаимосвязи. В целом ее эффективность, как и прочность цепи, зависит от возможностей самого слабого звена. Многие предприятия (ваше, вероятно, тоже), чтобы повысить производительность, стараются улучшить работу каждого подразделения и участка, но получают лишь небольшой эффект, а то и вовсе никакого (если начинают не со слабого звена). Но где оно находится, компании обычно не знают, поэтому тратят силы и время впустую.

Среди менеджеров все еще доминирует мнение, что общее улучшение равно сумме местных (локальных). В полном соответствии с ним, руководители засучивают рукава и берутся за локальные оптимизации: «Вот здесь улучшим на 1%, здесь еще на 1%, а там еще на 2%…» Думаете, общий результат станет лучше на 4%? Хоть жгите меня заживо, я буду утверждать, что нет, если улучшения не проводятся в самом слабом звене!

Поиск самого слабого звена

Прежде всего, необходимо определить, где в нашей системе находится ограничение, т.е. найти самое слабое звено. Оно может быть где угодно.
Теоретически возможно, что ограничением является сам рынок. Если вы являетесь сотрудником таких компании, как Microsoft или Intel, занимающих не менее половины мирового рынка, должен снять перед вами шляпу – это именно ваш случай.

Другой вариант, опять же, теоретический – вашим ограничением являются заказы (продажи). Это о компаниях, которые выполняют все полученные заявки в полном объеме и вовремя (англоязычные коллеги используют термин On Time in Full и сокращение OTIF). Если же хоть один заказ из десяти опаздывает на день, ограничение следует искать в другом месте.

Но где? Возможно, на производстве? Да – при условии, что компания не достигает показателя OTIF ~ 99%, хотя материалы получает вовремя. Если общая эффективность оборудования достигает более 90% за 24 часа, семь дней в неделю, именно оно является ограничением.

А вот не теоретический, а вполне реальный вариант: OTIF в компании менее 95%, потому что она не получает материалы вовремя, поскольку не может своевременно платить поставщикам. С этим сталкиваются практически все производственные предприятия. И ограничение в данном случае – наличные деньги.

Кстати, термином «ограничение оборотных средств» часто злоупотребляют. Тот факт, что деньги нужны всем и всегда, а их постоянно не хватает, еще не означает, что это – самая большая проблема фирмы. Об ограничении оборотных средств можно говорить, только если удовлетворяются следующие условия:

1. компания имеет достаточно заказов, и показатель их выполнения (OTIF) ниже 95%;
2. оборудования у фирмы достаточно, и ни одно устройство не используется более чем на 90%;
3. все поставщики исключительно надежные;
4. сырья иногда не хватает, поскольку его не отгружают без предварительной оплаты;
5. дополнительных источников денег/оборотных средств нет.

Если хотя бы одно из этих предположений не соответствует истине, ограничение оборотных средств не является основной проблемой компании. Но предположим, что все указанные условия удовлетворены, а денег все равно не хватает. Что делать?

Как использовать ограничение

Прежде, чем искать возможность расширить ограничение, нужно научиться максимально его использовать. Если речь о деньгах, то следует понять, как «выжать» максимальный проход (добавочную стоимость) при имеющихся оборотных средствах. Отчасти именно это и пытаются каждое утро делать директор с финансистом. Но есть способ решать эту задачу намного более эффективно. Чтобы объяснить, как, сначала хотелось бы привести несколько цифр.

Еще стоит растолковать несколько «волшебных» слов:

1. время оборачиваемости наличных денег (Cash-to-Cash) – количество дней (n) от траты до поступления средств,
2. полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) – издержки, необходимые для производства одного изделия,
3. операционные расходы (Operating Expenses, OE) – все средства, которые будут потрачены, независимо от объема производства или продаж,
4. проход (Throughput) – скорость, с которой система создает «единицы цели», в нашем случае – деньги. Предположим, цена продажи продукта – 0, а полностью переменные затраты – . В таком случае, проход продукта – ,
5. проход на одну единицу ограничения (Throughput Rate) – когда ограничением являются оборотные средства, рассчитывается как количество дополнительно сгенерированных денег за единицу времени на единицу потраченных денег: T = (S/TVC)1/n – 1, где S – цена продажи.

Волшебство, которое позволяют творить эти слова, отражено ниже. Это поможет вам понять, какие заказы за самое короткое время сгенерируют больше всего денег. Именно эти заказы и следует выполнять в первую очередь.

Проход на единицу потраченных денег 

Многие руководители принимают неверные решения, действуя по привычке или по инерции. Ведь продукт А в приведенной таблице (на первый взгляд) выглядит более привлекательно – затраты средств и времени на его производство такие же, как для продукта Б, а отпускная цена – выше. Но при недостатке оборотных средств приоритет все-таки должен быть отдан продукту Б, поскольку он позволяет генерировать деньги быстрее. А те, кто контролирует банковские счета своих компаний, хорошо знают, что незначительный рост или падение скорости поступления оборотных средств может возродить или полностью разрушить компанию.

Используя это уникальное нелинейное воздействие на проход, т.е. просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег, компания может преодолеть ограничение оборотных средств за очень короткий срок (обычно быстрее, чем за 13 недель). Вот несколько рецептов для этого, доказавших свою эффективность на многих предприятиях:

Многие руководители принимают неверные решения, действуя по привычке или по инерции. Ведь продукт в приведенной таблице (на первый взгляд) выглядит более привлекательно – затраты средств и времени на его производство такие же, как для продукта , а отпускная цена – выше. Но при недостатке оборотных средств приоритет все-таки должен быть отдан продукту , поскольку он позволяет генерировать деньги быстрее. А те, кто контролирует банковские счета своих компаний, хорошо знают, что незначительный рост или падение скорости поступления оборотных средств может возродить или полностью разрушить компанию. Используя это уникальное нелинейное воздействие на проход, т.е. просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег, компания может преодолеть ограничение оборотных средств за очень короткий срок (обычно быстрее, чем за 13 недель). Вот несколько рецептов для этого, доказавших свою эффективность на многих предприятиях:

Рецепт 1: Сократить время отсрочки для клиента

Для большинства компаний отсрочка оплаты для клиентов является самой длинной частью цикла оборачиваемости наличных денег. Руководители считают, что сократив время отсрочки на неделю, получат выигрыш лишь в размере недельных процентов. Однако, при ограничении оборотных средств, влияние продолжительности цикла оборачиваемости денег на проход не является линейным, поэтому надо стараться заключать сделки так, чтобы клиенты платили как можно скорее. Вплоть до того, что предоставлять дополнительные скидки тем заказчикам, которые не медлят с оплатой. Из Прохода на единицу потраченных денег видно, что для компании выгодно дать даже 20% скидки тому, кто сократит время отсрочки с четырех недель до одной. Это логично. Так как при ограничении оборотных средств компания имеет больше заказов, чем выполняет, все полученные деньги она может направить на закупку сырья и выполнение дополнительных заказов, т.е. получение новых доходов. А это финансистам нравится гораздо больше, чем утренняя рулетка «Кому заплатить сегодня?». Не так ли?

Рецепт 2: Сократить время производства

В учебной литературе и деловой прессе описывается немало методик теории ограничений и Lean Production, позволяющих сократить время производства, по крайней мере, вдвое. И есть примеры, когда компании увеличивают скорость производства даже в 10 раз, сохраняя требуемое качество. Это позволяет сократить не только время оборота денежных средств, но и объемы «незавершенки», освобождая дополнительные ресурсы.

Кроме того, быстрое выполнение заказов повышает конкурентоспособность компании, поскольку клиент, как правило, хочет получить то, что ему необходимо, как можно быстрее. Диван через неделю и диван через шесть недель могут стоить по-разному, особенно, если через неделю Рождество.

Рецепт 3: Сократить сроки поставки сырья

Понятно, что в таком случае можно снизить его запасы, которые, как известно, – тоже деньги, только не в наличной форме, а в виде дерева, металла и пр. В зависимости от того, что компания производит. Важно не забывать, что, чем быстрее поставка, тем дороже сырье (в связи с увеличением транспортных и пр. расходов), поэтому необходимо оценить, как изменение условий работы с поставщиками повлияет на переменные затраты (TVC).

Укрепляем слабое звено

Будем считать, что компания выбрала и внедрила в жизнь те рецепты, которые подошли в ее условиях, и теперь использует свое ограничение максимально. Но впереди один важный шаг – разобраться с ограничениями во всей деятельности компании, т.е. сделать так, чтобы все подразделения и сотрудники работали на то, чтобы оборотные средства вращались с максимальной скоростью.
Как правило, именно эту задачу решить труднее всего. Директор, конечно, понимает, что деятельность всех подразделений его предприятия взаимосвязана, не сомневается, что действия и решения каждого из них влияют на остальных. Но помнят ли об этом руководители, а тем более рядовые сотрудники этих подразделений? Особенно, если их работа оценивается только по их собственным результатам. Так что придется засучить рукава и приготовиться ломать устоявшиеся правила.

И начинать надо со следующих «священных коров».

Во-первых, не покупать сырья и материалов больше, чем необходимо для удовлетворения текущего спроса. Сейчас компания, как и многие другие, скорее всего, разбазаривает свое ограничение (оборотные средства) и создает излишние запасы только потому, что менеджер по закупкам стремится получать скидки за объемы, чтобы улучшить показатели своей деятельности (цену покупки единицы). В результате деньги замораживаются в запасах одних материалов, а на закупку других их не хватает. Это тормозит производство и выполнение поступающих заказов. До тех пор, пока оборотные средства являются ограничением, покупать нужно только то, что необходимо, чтобы удовлетворить поступившие заявки!

Во-вторых, не производить больше продукции, чем нужно в данный момент. Руководители производственных участков, как правило, предпочитают выпускать продукты большими партиями, поскольку это позволяет улучшить показатели эффективности производства. Это тоже приводит к тому, что компания выбрасывает деньги, которых так не хватает, на ветер, вернее, надолго замораживает в складе. В то же время из-за недостатка финансов производство других продуктов откладывается, а в результате теряются продажи. Пока оборотных средств недостаточно, необходимо производить ровно столько, сколько заказано.

В-третьих, не объединять поставки разных продуктов. Менеджеры по логистике и закупкам часто делают это, чтобы уменьшить транспортные расходы. Но в сложившейся ситуации для компании это медвежья услуга, поскольку сроки пополнения запасов сырья и материалов возрастают, из-за чего продлевается время оборачиваемости денег.

В-четвертых, не бойтесь продать устаревшую продукцию или сырье (торговцы называют их «илом») дешевле цены покупки или балансовой стоимости. Мало ли предприятий сидят сегодня по уши в «иле» и сетуют на безденежье? Хотя денег, которые можно выручить от реализации неликвидных запасов, было бы вполне достаточно для уничтожения ограничения оборотных средств. Но здесь вступает в силу «железный» аргумент: «Так ведь, продав ниже себестоимости, мы понесем убытки!» Могу успокоить, господа: убытков не будет! Вы понесли их в тот момент, когда заплатили за все эти товары или сырье, а теперь можете вернуть хоть часть этих денег. Так почему бы не сделать этого сегодня?

Если задачи для всех подразделений будут поставлены именно таким образом, можно считать, что всю компанию удалось мобилизовать на решение проблемы оборотных средств. В таком случае ограничение можно преодолеть уже спустя несколько недель.

Тем не менее, возможность получить дополнительные (хоть и очень дорогие) средства может ускорить этот процесс. Так что стоит проверить! Может, краники банков уже начали шипеть, и вскоре начнется поток денег, о которых в последние годы мы слышали так много сказок? Если бы хоть часть их сбылась, этой статьи до текущего места вы точно не дочитали бы. Но вдруг обещанный рассвет наступит уже завтра?

На новый круг!

Внимание! На данный момент у меня плохие новости. Что произойдет, когда вы укрепите самое слабое звено в цепи? Таким же слабым звеном станет что-то другое. Причем, какое другое – предугадать трудно. Постоянные поиски таковых – это крест топ-менеджмента.
Преодолев одно ограничение, все начинается сначала: ищем следующее, думаем, как его максимально использовать, бросаем все силы на его преодоление…

Но следует помнить, что для другого ограничения все эти шаги будут тоже другими.

Главное – твердо знать, что компания может преодолеть практически любое ограничение. Мешает ей в этом чаще всего неправильная система измерения и оценок. При недостатке оборотных средств измерители (объемы продаж, прибыль, доля рынка, объем производства, цена покупки за единицу, маржа (в %) и т.д.) не дают желаемых результатов. Если бы давали, директор со своим финансистом по утрам, в половине девятого, читали бы газеты.