Почему бизнесу надо перестать улучшать себя и стоит научиться смотреть на других и по сторонам. Почему российские компании не умеют конкурировать, что им мешает, и как начать думать о будущем, а не о том, чтобы выжить сегодня? На вопросы Executive.ru отвечает Гай Карапетян, преподаватель программы МВА бизнес-школы ВАВТ и бизнес-консультант по стратегическому управлению.
Алина Прудских, директор по развитию, Москва, e-xecutive.ru
Рассмотрим ситуацию, когда крупный игрок мебельного рынка, например, ИКЕА, идет в e-commerce.
Как бы поступила западная компания, мебельный онлайн-магазин? Скорее всего, она не стала бы бороться с таким мощным игроком, а решила бы попытаться найти способ заработать на этом, предложив свои услуги аутсорсинга (доставка, сборка, обслуживание телефонных звонков), потому что главная задача – капитализация бизнеса.
Как поступает представитель российского бизнеса в аналогичной ситуации? Предпочитает развернуть войну, потому что «не для того я бизнес открывал, чтобы обслуживать ИКЕЮ». Но война с транснациональными корпорациями – заведомо проигрышный сценарий.
Почему российские компании не умеют конкурировать, что им мешает, и как начать думать о будущем, а не о том, чтобы выжить сегодня?
Чем отличаются западные компании от российских
Executive.ru: Есть ли в нашей стране рынки с совершенной конкуренцией?
Гай Карапетян: В нашей стране нет рынков в классическом понимании – я имею в виду американскую, гарвардскую бизнес-классику. Очень мало секторов экономики, в которых есть хотя бы какая-то конкуренция.
Executive.ru: С чем это связано?
Г.К.: Когда мы говорим о конкуренции, мы сразу должны вспомнить несколько ключевых слов: рынок и стратегия. Типичная задача западной компании – капитализация с помощью завоевания доли рынка. У российской компании, как правило, такой задачи нет, потому что в России не работает понятие стратегия организации, в большинстве случаев есть только стратегия собственника. Мы прячем свои показатели, не знаем своих долей на рынке. У нас нет критериев внешней оценки. Учитывая эту особенность, российским компаниям остается следовать за «хотелками» собственника, а не думать о капитализации.
Весь инструментарий стратегического менеджмента разработан с целью капитализации компании, следовательно, в чистом виде эта бизнес-классика не применима в России.
Executive.ru: Чего же тогда хотят собственники в России? Неужели они не хотят заработать больше денег?
Г.К.: Довольно часто собственники бизнеса на российском рынке просто самовыражаются. В целом, всех предпринимателей можно классифицировать на 4 типа по их стремлениям:
- Стремятся к получению прибыли. Как правило, это всего лишь 1-3%.
- Стремятся к самовыражению. Это означает, что они «пилят» свой продукт и им не важно востребован он или нет. Выживаем и слава богу.
- Стремятся к влиянию и власти. Для этих людей крайне важно быть на виду, везде выступать, чтобы о них везде говорили. При этом финансовые показатели компании, несмотря даже на широкий масштаб бизнеса, могут быть не самыми интересными. Нередко бывает низкая или даже отрицательная рентабельность.
- Стремятся к стабильности. Для этого типа людей бизнес – попытка достичь какой-то стабильности. Они тем более не будут рисковать и идти за большими возможностями и деньгами.
«Я» так не вижу, «Я» так не хочу. Для российских собственников важнее не внешняя оценка, а внутренняя. Сильное выражение своего «Я» мешает бизнесу, является ограничивающим фактором роста.
Executive.ru: В чем причины таких особенностей нашего рынка и его участников?
Г.К.: Давайте вспомним теорию ограничений Элияху Голдратта. В модели управленческого учета теории 3 переменные:
- Скорость генерации дохода
- Операционные расходы
- Инвестиции.
С точки зрения теории ограничений, скорость генерации доходов должна постоянно расти, а операционные расходы и инвестиции должны постоянно снижаться. Другими словами, мы должны тратить меньше, а зарабатывать больше, что, в принципе, логично.
Возникает вопрос – на какую из трех переменных мы должны обращать внимание в первую очередь? Если мы внимательно посмотрим на бизнес-культуры разных стран, то увидим совершенно разные подходы в рамках одной теории.
Как понять, занимается ли компания стратегическим развитием
Executive.ru: Получается, что наши руководители в большинстве случаев живут сегодняшним днем и не думают о будущем, а значит, не думают о стратегии?
Г.К.: Они пытаются работать над стратегией, но, к сожалению, чаще всего эта работа приводит лишь к тому, что руководители принимают решения о коррекции бизнес-модели, а не о необходимости разработки стратегии. А это, как правило, история про то, как мы зарабатываем деньги сейчас, а не в будущем. Стратегия же – способ создания очереди потребителей к себе в будущем, некое устойчивое конкурентное преимущество.
В российском бизнесе в 90% случаев занимаются бизнес-моделированием, а не стратегическим управлением.
Executive.ru: Многие руководители не согласятся с вами, потому что искренне считают, что думают о стратегическом развитии компании. Как проверить, что это действительно так?
Г.К.: Простой вопрос, который помогает проверить, так ли это на самом деле: сколько рублей за последние три года было потрачено на конкурентную разведку? Типичный ответ – «0 (ноль) рублей» или «у меня есть маркетолог, который какое-то время уделяет анализу конкурентов. Скорее всего маркетолог поверхностно исследовал сайт конкурентов». О полноценном конкурентном анализе или хотя бы об исследовании рынка речи не идет.
Западные же и азиатские компании достаточно много времени уделяют этому вопросу и интересно работают с конкурентами. Прежде чем принимать решения, они опираются на факты из данных по конкурентному анализу. Средняя компания на нашем рынке этим не занимается или уделяет мало времени анализу среды, глубокому бизнес-анализу. Безусловно, есть и исключения.
Российский бизнес направлен внутрь, он интроверсивен. Западный и восточный бизнес экстраверсивны, они смотрят по сторонам, вокруг себя, ищут новые возможности. Мы в первую очередь смотрим внутрь, пытаемся улучшить себя.
Методы конкурентной разведки
Execcutive.ru: Приведите примеры интересных подходов к конкурентной разведке.
Г.К.: Конкурентная разведка – банальная и рутинная работа. Это, прежде всего, сбор данных, исследования и анализ. Среди приемов есть как белые, так серые и черные методы изучения конкурентов.
Один из таких методов – опрос бывших сотрудников компаний-конкурентов. Довольно распространенная практика, когда компания открывает позицию, чтобы привлечь на собеседование сотрудников из компании конкурента. Они приходят на собеседование, во время общения компания-разведчик получает необходимую информацию. Далее вакансия исчезает, при этом никого не нанимают. Можно воспользоваться еще более серым методом, нанять хедхантера, который предложит вакансию конкретному человеку в компании конкурента, таким образом приведет в компанию-разведчик правильный контакт для получения ценных сведений.
Если обратиться к бизнес-классике, то в учебниках можно найти много нетривиальных инструментов конкурентной разведки и борьбы. Например, если ваша компания подозревает, что конкурент хочет занять какую-то нишу или открыть новое производство, то можно провести PR-акцию, используя ведущие бизнес-медиа. Рассказать о том, что вы собираетесь открывать завод. При этом у вас нет этого в планах, но вы специально шумите на эту тему, чтобы спугнуть конкурента и отбить у него желание идти в этом направлении. Для того, чтобы это сделать, надо знать о намерениях конкурента, чтобы минимальными издержками противостоять ему, а не пытаться мотивировать продавцов на то, чтобы они продавали больше.
Почему нельзя выиграть войну, не изучая соперников
Executive.ru: В чем проблема операционной эффективности? Почему эта переменная не должна быть приоритетом?
Г.К.: Из года в год маржа снижается, прибыль падает. Мы не говорим о ситуационных всплесках в тех или иных нишах, особенно с развитием информационных технологий. В целом, если брать среднюю медианную, то прибыль любого бизнеса постоянно уменьшается, стремится к нулю.
Все, что сейчас можно услышать от представителей бизнеса – «Ура, мы научились туже затягивать пояса и выживать при меньшей прибыли», другими словами мы провели автоматизацию бизнеса или прошли через digital или IT-трансформацию.
Как правило, это приводит к увеличению прибыли на коротком этапе. Какие-то блоки автоматизировали, издержки сократили на время, и наверняка кого-то уволили. Прибыль растет ровно до того момента, пока похожие изменения не внедрили все остальные игроки конкретного рынка.
Digital-трансформация – изменения компании, направленные внутрь. Опять мы меняем себя, другими словами занимаемся операционной эффективностью. Мы что-то делаем и пытаемся что-то получить в ответ, а какие изменения происходят в конкуренции, что происходит снаружи, мы не видим.
Представьте ситуацию: идет война, и все, что делают генералы – мотивируют, обучают и меняют солдат. При этом они не занимаются стратегией и разведкой. Они пытаются выиграть войну, не зная соперников, не изучая их. Невозможно выиграть сражение, только муштруя, заменяя и мотивируя солдат, необходимо смотреть на поле боевых действий и на действия соперников.
Аналогично поступают российские предприниматели: пытаются заработать деньги, улучшая себя, а стоит смотреть вокруг себя, на конкурентов, на рынки. Взгляд наружу позволит перестать бороться за операционную эффективность и поможет нарастить объемы продаж. Объем продаж надо наращивать не за счет тренировки продавцов, а за счет создания конкурентных стратегий. Зачастую руководитель, понимает, что не может одержать победу, тогда он увольняет «солдат» и нанимает новых, затем нанимает бизнес-тренеров, которые вымуштруют новобранцев, замотивируют высокими зарплатами и опять отправят в бой, не прогнозируя действия соперников и конкурентов.
Регулярная смена сотрудников отдела продаж – частая история в российских компаниях. Мы пытаемся выиграть сражение за счет мотивировки солдат, но, как правило, проигрываем войну, не потратив ни рубля на разведку. Мои слова подтверждает высокий спрос на тренинги по продажам, как самые востребованные тренинги в России.
Мы в первую очередь пытаемся улучшить себя, затянуть туже пояса. Но в какой-то момент мы доходим до предела и понимаем, что дальше мы не можем ничего сделать. Невозможно еще туже затянуть пояс и выжить. Мы подходим к грани операционной эффективности и в этот момент, когда уже больше ничего не работает, пора посмотреть наружу. В этот момент начинается история про конкуренцию.
Проблема в том, что операционная эффективность предельна.
С чего начать конкурентную борьбу
Executive.ru: Как вступить в конкурентную борьбу? С чего начать?
Г.К.: Ситуация, когда возможности совершенствования операционной эффективности подошла к концу, продолжать заниматься бизнесом, направив взгляд только внутрь, невозможно. Для многих это кризисный момент, когда решается судьба компании и ее собственника. Выживет ли компания и выживет ли собственник как ее основатель. Я называю это кризисом среднего возраста компании.
Мало кто осознает, что настал тот момент, когда надо убрать свои амбиции и изменить видение, чтобы начать стремиться к заработку денег и получению более высокой прибыли. Это сложный момент, признаться себе в том, что я перестаю стремиться к стабильности или самовыражению через продукт, а буду стремиться к самовыражению через получение прибыли. В этой ситуации не обойтись без поиска возможностей во внешней среде, понимания современных особенностей и источников конкуренции, желания учиться новым методам работы на сложных рынках.
Начинать надо с того, что честно спросить себя: чего вы хотите? Хотите ли вы дальше заниматься этим бизнесом? Хотите ли вы зарабатывать деньги? Стоит ли такая задача перед компанией? Говоря о конкуренции и стратегиях, это всегда попытка заработать больше денег и увеличить капитализацию. Если нужны деньги, то надо вступать в конкуренцию. А для конкурентной борьбы, надо очень хорошо подготовиться, по полной программе.
Оставить комментарий