Экономика предприятия в целом | Поговорим о бизнесе? https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai Сайт консультанта по экономике и финансам, психолога-консультанта Елены Бреслав Tue, 18 Aug 2026 08:14:27 +0000 ru-RU hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.1.2 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/wp-content/uploads/2017/11/BM-logo-transparent1-1-66x66.png Экономика предприятия в целом | Поговорим о бизнесе? https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai 32 32 Чек-лист запуска стартапа для тех, кто боится прогореть https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/startup-launch-checklist/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/startup-launch-checklist/#respond Sun, 15 Mar 2026 11:08:25 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=37041

В инвестиционном консалтинге я часто вижу две крайности: либо фаундер «горит» идеей и вкладывает в нее последние деньги без проверки, либо годами боится начать, опасаясь провала.

На самом деле запуск стартапа — это не казино, а последовательность тестов. Если вы боитесь прогореть, вам нужен не «бизнес-план на 50 страниц», а алгоритм минимизации рисков. Вот мой чек-лист, как запустить проект, сохранив нервы и капитал.

Георгий Третьяк, vc.ru

1. Финансовая «подушка безопасности»

  • Не увольняйтесь сразу. Начинайте проект в режиме Side Project (параллельно с основной работой).
  • Определите «бюджет на ошибку». Выделите сумму, которую вам не больно потерять. Это ваши инвестиции в обучение рынком.
  • Почему это важно: страх остаться без денег заставляет принимать судорожные и неверные решения.

2. Команда: принцип комплементарности

  • Найдите партнера с другими компетенциями. Если вы создаете продукт — вам нужен тот, кто умеет его продавать.
  • Договоритесь «на берегу». Пропишите роли и условия расставания (вестинг) еще до того, как пойдет первая выручка.
  • Почему это важно: 70% стартапов разваливаются из-за конфликтов между фаундерами.

3. Проверка боли (CustDev)

  • Проведите минимум 10–20 интервью. Не спрашивайте «Купите ли вы это?». Спрашивайте: «Как вы решаете эту проблему сейчас и сколько на это тратите?».
  • Найдите «горящую» проблему. Люди должны хотеть ваше решение не «в принципе», а «еще вчера».

4. Создание MVP (Minimum Viable Product)

  • Откажитесь от сложной разработки. Соберите решение на No-code инструментах (Tilda, Bubble, Telegram-боты).
  • Главная цель — первая транзакция. MVP считается успешным не когда его скачали, а когда за него заплатили первый рубль.

5. Тестирование каналов продаж

  • Выделите минимальный рекламный бюджет. Проверьте стоимость привлечения клиента (CAC).
  • Сравните CAC с потенциальной прибылью (LTV). Если привлечение стоит дороже, чем вы заработаете, — модель нужно менять.

6. Контроль «долины смерти» (первые 90 дней)

  • Установите четкие дедлайны для гипотез. Если через 3 месяца нет динамики — делайте «пивот» (разворот стратегии) или закрывайте проект.
  • Считайте каждый рубль. В начале пути бережливость важнее масштабирования.

Вывод

Этот чек-лист не гарантирует, что вы станете вторым Павлом Дуровым, но он гарантирует, что вы не окажетесь в долговой яме с ненужным рынку продуктом. Стартап — это прежде всего работа с данными, а не с интуицией.

The post Чек-лист запуска стартапа для тех, кто боится прогореть first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/startup-launch-checklist/feed/ 0 Теория ограничений: пришло время определить самое слабое звено https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/theory-of-constraints-define-narrowness/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/theory-of-constraints-define-narrowness/#respond Mon, 20 Oct 2025 16:22:21 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=36639
Задача: с какой скоростью движется группа в походе, если Маша мчится вперед со скоростью 5 км/ч, Паша бодро шагает 4 км/ч, а Саша еле плетется 1 км/ч, останавливаясь у каждого камня? Правильный ответ: 1 км/ч — как бы Маша ни ускорялась, группа все равно будет идти со скоростью Саши. Точно так же работают проекты и бизнес-процессы — их скорость и эффективность определяются самым слабым звеном в системе.

Вот вы и познакомились с краеугольным камнем Теории ограничений Голдратта: перестаньте пинать Машу, чтобы бежала еще быстрее, — лучше разгрузите рюкзак у Саши!

Юлия Варлакова, singularity-app.ru

Суть теории ограничений

Теория ограничений — это методология управления, суть которой заключается в поиске и устранении ключевого ограничения системы. Простыми словами, теория ограничений — подход, который учит не распылять силы на улучшение всего подряд. Вместо этого лучше сосредоточиться на конкретном «узком месте», тормозящем весь процесс.

Водопроводные трубы как иллюстрация теории ограничений Голдратта. Теория ограничений учит искать в системе самое «узкое место». Именно оно тормозит весь поток.

Представьте руководителя, который упорно вкладывается в тренинги по продажам с супер-коучами, устраивает мотивационные завтраки и выездные тимбилдинги. В результате продажи чуть растут, однако прибыль упорно буксует. Почему? А потому что реальное «бутылочное горлышко» скрывается в производстве с маломощными станками времен царя Гороха. Сколько бы клиентов ни привели вдохновленные продажники, система не может производить больше, чем позволяет самое слабое звено (в нашем случае — древние станки) в цепочке.

Кто создал ТОС

Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) разработана израильским физиком и бизнес-консультантом Элияху Голдраттом, который в 1984 году представил ее в форме бизнес-романа «Цель». Главный герой книги — менеджер Алекс Рого — спасает завод от закрытия с помощью преподавателя физики и принципов ТОС. Если еще не читали, искренне рекомендуем.

Почему теория ТОС работает?

По Голдратту, основная цель любого бизнеса предельно проста — получать прибыль. Не «оптимизировать процессы», не «повышать качество» и даже не «увеличивать долю рынка» — все это, конечно, важно, но только как средство достижения главной цели.

Теория ограничений радикально упрощает оценку эффективности, сводя десятки традиционных KPI всего к трем ключевым метрикам:

  • пропускная способность — скорость, с которой система генерирует деньги (доход минус операционные расходы);
  • инвестиции/запасы — деньги, вложенные в то, что система планирует продать;
  • операционные расходы — все, что система тратит на превращение инвестиций в доход.

Теория ТОС предлагает оценивать эффективность по трем метрикам: пропускная способность, инвестиции/запасы, операционные расходы.

Если традиционный менеджмент одержим снижением затрат, то ТОС ставит во главу угла увеличение пропускной способности.

Например, российский производитель холодильного оборудования «Полаир» сознательно решил платить поставщикам на 10-20% выше рынка, если они обязуются идеально соблюдать сроки. Компания рассчитала, что день простоя из-за отсутствия деталей обходится в $80 000 недополученной прибыли. Экономия на закупках приносила копейки по сравнению с этими потерями. Результат — рост выручки с $20 млн до $70 млн за 2 года.

Кому еще помогла теория ограничений ТОС?

Mazda: после 4 лет финансовых убытков компания применила* метод Критической цепи (инструмент ТОС). Это позволило сократить цикл разработки вдвое и создать технологию двигателей, сопоставимых по экономичности с гибридными. В итоге Mazda преодолела кризис и вернулась к прибыльности.

Steelo: пританская компания по производству металлоконструкций обнаружила*, что их камень преткновения (внезапно!) не в производстве, а в доставке. Steelo проапгрейдила логистику и организовала доставку заказов в течение 24 часов с точностью до двухчасового окна. За 10 лет бизнес вырос с £12,000 до £4 млн годового оборота.

* международный ресурс, может быть ограничен доступ из РФ

Принципы теории ограничений

За простой идеей ТОС скрывается несколько мощных принципов. Они применимы не только на производстве, но и в бизнесе, project-менеджменте, личной продуктивности и прочих сферах.

Принцип ограничения

Мы уже познакомились с этим принципом в предыдущем разделе: в любой системе всегда есть узкое место, которое тормозит весь процесс. Не имеет значения, насколько эффективны остальные части системы. Общая производительность будет ограничена самым слабым звеном. В общем, найдите своего «отстающего Сашу», и поймете, почему буксуют результаты.

Принцип системного мышления

Улучшение отдельных частей не гарантирует улучшения целого. Это как качать бицепсы и приседать, чтобы появились «кубики» на животе — само по себе неплохо, но к цели не приближает. Когда в компании начинают оптимизировать все и сразу, без понимания, где находится реальное ограничение, часто получают парадоксальный результат: деньги потрачены, а лучше не стало, и общая производительность не выросла.

Принцип фокусировки

Управлять нужно, прежде всего, ограничением. Час, потерянный на ограничении, равен часу простоя всей системы. Сэкономьте час где-то еще и… правильно, ничего не изменится. Помните наш водопроводный пример? Если напор падает из-за узкой центральной трубы, поможет ли расширение труб на входе и выходе?

Принцип непрерывного улучшения

Устранили одно узкое место? Ну, тогда вот вам следующее. Это не баг, а фича. Любая система как вода — «дырочку найдет». Поэтому ТОС, как и цикл Деминга (PDCA), — это непрерывный процесс совершенствования. Сегодня вы боретесь с нехваткой времени на рабочие процессы, завтра — с нехваткой сил, послезавтра — вообще с бухгалтерией.

Принцип буферов

Защищайте ключевые процессы от сбоев. Допустим, ваше ограничение — мега-уникальный станок, выполняющий мега-уникальные операции, без которых не получить конечный продукт. Создайте для него запас деталей, чтобы он никогда не простаивал. Да, для других станков запасы будут издержками, отнимающими время, деньги и складские мощности. Но для мега-уникального — разумным буфером, помогающим системе стабильно работать.

Хоть принципы теории ограничений и сформулированы для производственных систем, применять их можно в любых сферах.

Принципы ТОС в действии

Ну, что мы все про заводы да пароходы? Вот 2 примера теории ограничений в жизни веб-студии и копирайтера-фрилансера.

1. Веб-студия DigitalFlow

  • Проблема: студия постоянно срывала сроки, хотя все, вроде бы, работали на полную мощность.
  • Что показало вскрытие: дизайнеры создавали 15 макетов в месяц, а разработчики успевали сверстать только 8.
  • ТОС-решение: руководитель определил отдел разработки как главное узкое место (принцип ограничения). Дополнительно выяснилось, что разработчики постоянно отвлекались на срочные правки от клиентов, затягивая сроки. Было принято решение внедрить буфер — зарезервировать 20% времени на непредвиденные задачи (принцип буферов).
  • Результат: меньше стресса, более предсказуемые сроки и довольные клиенты.

2. Копирайтер-фрилансер Анна

  • Проблема: Анна работала по 8 часов в день, но зарабатывала меньше коллег.
  • Что показало вскрытие: большая часть времени уходила на коммуникацию с клиентами.
  • ТОС-решение: Анна определила, что переписки и созвоны — её враг № 1 (принцип ограничения). Таким образом, надо отложить курсы по быстрой печати и сосредоточиться на процессе коммуникации (принцип фокусировки). Анна составила бриф для клиентов и выделила «специально огороженное» время под звонки и переписки. Это помогло, но обнаружилось новое ограничение — злоупотребление правками. Значит, пора заняться договором (принцип непрерывного улучшения).
  • Результат: при тех же 8 часах работы доход Анны вырос почти вдвое.

Методы теории ограничений

Принципы ТОС — это философия, а методы — конкретные инструменты для работы. Голдратт и его последователи разработали несколько практических техник, которые помогают находить и устранять ограничения в самых разных сферах. Методы теории ограничений можно использовать как точечно, так и в комплексе — все зависит от специфики задачи.

Метод Барабан-Буфер-Канат

Этот метод с музыкальным названием решает простую проблему: как заставить всю систему работать в едином ритме с ограничением. «Барабан» — само ограничение, которое задает темп всей работе. «Буфер» — запас ресурсов или времени перед ограничением, чтобы избежать простоев. «Канат» — система обратной связи, которая не дает перегрузить процесс.

Метод теории ограничений «Барабан-Буфер-Канат» помогает системе работать в одном ритме с основным ограничением.

На практике: фрилансер-копирайтер Анна (да, опять она!) осознала, что может качественно писать только 5 часов в день (барабан). Поэтому она заранее собирает фактуру и проводит интервью с экспертами (буфер), а новый заказ берет только после освобождения времени в графике (канат). Результат — система работает без авралов и простоев.

Метод критической цепи

Классический рецепт: добавили «чуть-чуть времени на всякий пожарный» к каждой задаче, проект растянулся, но ничего — «зато все успеем», в итоге все равно не успели. Почему так? Дело в том, что большинство людей, видя запас времени, расслабляются и работают по принципу «ой, да ладно, еще успею». Метод Критической цепи решает эту проблему максимально хитро — изымает защитное время из отдельных задач и концентрирует его в нескольких стратегических точках: в конце проекта, на стыках важных этапов и перед критическими задачами.

Еще один инструмент теории ограничений — метод критической цепи.

На практике: вы получили оффер в Кремниевую долину, и теперь надо за 6 месяцев выучить английский? Реалистично оцените, что можно успеть, и вместо ежемесячной недели «про запас» добавьте общий буфер в 1 месяц в конце срока (на подготовку к собеседованию, например). Так вы будете заниматься интенсивнее, но при этом оставите себе время на Мерфи.

Логические деревья Голдратта

Когда проблемы множатся как грибы после дождя, трудно понять, за что хвататься в первую очередь. Логические деревья помогают разобраться в хаосе и найти корневые причины, устранение которых поможет решить сразу несколько проблем. Включают дерево текущей реальности (что происходит), дерево будущей реальности (к чему стремимся) и план перехода.

Логические деревья — метод теории ограничений Голдратта, который помогает принимать обоснованные решения.

На практике: постоянно срываются дедлайны? Дерево текущей реальности покажет цепочку: берете много заказов → не хватает времени → спешите → качество страдает → клиенты требуют переделок → еще меньше времени → срываются дедлайны других проектов. Корневая причина — неумение говорить «нет». Вылечите эту «болезнь» и автоматически устраните десяток других симптомов.

Учет пропускной способности

Этот метод переворачивает традиционную бухгалтерию с ног на голову. Вместо одержимости экономией он фокусируется на том, как быстрее генерировать деньги. Запасы здесь рассматриваются не как активы, а как замороженные средства. Вопрос № 1 при принятии любого решения: «Поможет ли это больше зарабатывать?», а не «Сколько удастся сэкономить?».

Больше зарабатывать или меньше тратить? Ответ на вечный вопрос поможет найти метод теории ограничений Учет пропускной способности.

На практике: потратить 50 000 рублей на курс, который поднимет вашу ставку на 500 рублей в час, гораздо выгоднее, чем месяцами экономить на вкусняшках и отменять подписки. Через 100 часов работы курс окупится, а мелкая экономия принесет копейки, еще и в стресс загонит.

Как применять теорию ограничений Голдратта

Прежде чем браться за устранение ограничений, полезно понять, с чем именно вы имеете дело. Ограничения бывают:

  • материальные — нехватка физических ресурсов (времени, денег, оборудования, помещений). Классические примеры: один дизайнер на всю команду разработки или всего 24 часа в сутках при бесконечном списке дел;
  • политические — правила, процедуры и регламенты, которые могут тормозить процесс. На работе это может быть многоуровневая система согласований, в личной жизни — семейные традиции вроде «никаких телефонов за столом» (а у вас важный звонок на носу);
  • парадигмальные — самые коварные, потому что сидят в голове. Это убеждения типа «я — гуманитарий», «клиент всегда прав» или «качественную работу нельзя делать быстро». Часто мы даже не осознаем, что сами себя ограничиваем;
  • рыночные — когда возможности есть, а спроса нет. Можете выполнять 10 заказов в месяц, но находите только 5. Продукт готов, а целевая аудитория еще не прогрета для покупки.

Материальные ограничения решаются инвестициями, политические требуют дипломатии или умения обходить правила, парадигмальные нужно сначала осознать, а рыночные заставляют искать новых клиентов. Но какой бы тип ограничений вас ни тормозил, алгоритм работы с ними один и тот же.

Внедряем теорию ограничения систем за 5 шагов

Шаг 1: Найти ограничение

Первый и самый важный шаг — честно определить, что именно тормозит весь процесс. Ищите места и этапы, где скапливается больше всего задач со статусом «В работе», чаще возникают задержки и жалобы со стороны сотрудников на перегрузку. Правильный вариант — далеко не всегда самый очевидный.

В поисках самого слабого звена по теории ограничений Голдратта может помочь Pomodoro-трекер или таймер в SingularityApp.

На практике: копирайтер Анна (и снова здравствуйте!) думала, что ее ограничение — скорость написания текстов. Но анализ времени в планировщике показал, что непосредственно на сами тексты уходит 30% времени, а остальные 70% — на согласования, правки и коммуникацию с клиентами.

Шаг 2: Использовать ограничение по максимуму

Прежде чем тратить деньги на решение проблемы, выжмите максимум из того, что уже есть. Устраните простои, оптимизируйте процессы, уберите отвлекающие факторы. Часто можно повысить эффективность на 20-30% без дополнительных вложений.

Теория ТОС предлагает использовать ограничение по максимуму. Например, для процессов, имеющих свойство разрастаться до бесконечности, можно создать повторяющуюся задачу с фиксированной длительностью. И дело сделано, и время не потрачено зря.

На практике: Анна поняла, что теряет время на хаотичную коммуникацию с клиентами. Она структурировала процесс: создала подробный бриф, назначила конкретные дни для созвонов и ввела фиксированное время ответа на сообщения. Запланировав эти активности в приложении, она сократила время на коммуникацию вдвое, не потратив ни копейки. А могла бы ассистента нанять, например.

Шаг 3: Подчинить все процессы ограничению

Перестройте систему так, чтобы она работала в ритме ограничения. Если ограничение «занято», то остальные части системы должны быть готовы к ожиданию (а не «а-а-а, что делать, у нас же сроки горят!»). Как только ограничение «освободилось», сразу же задействуются другие части системы. Главный принцип — ограничение никогда не должно простаивать.

По теории ограничений Голдратта, все процессы должны быть подчинены «бутылочному горлышку». Хороший способ это реализовать — заблокировать для ограничения время в календаре, а потом выстроить вокруг этого блока все остальное.

На практике: Анна настроила свое расписание так, чтобы время для глубокой работы над текстами (ее основное ограничение по доходам) было защищено от любых вторжений извне. Интервью с экспертами планируются заранее, фактура готовится накануне вечером, а в процессе написания текста телефон ставится в авиарежим. Все остальные задачи выстраиваются вокруг этих «священных часов».

Шаг 4: Расширить ограничение

Если первые три шага не дали нужного результата, пора инвестировать в расширение ограничения. Это может быть покупка оборудования, найм сотрудников, обучение или автоматизация процессов. Важно убедиться, что инвестиции идут именно в ограничение, а не в другие участки системы.

Деревья решений из теории ТОС помогут решить, как расширить ограничение. Их можно нарисовать от руки, собрать в майндмэп-приложении или составить в виде списка в заметках Singularity.

На практике: представим, что ограничение Анны было не правках и созвонах, а в нехватке экспертизы в «дорогих» нишах. В заметках она составила упрощенный вариант дерева решений (доходность ниши, сложность входа, уровень конкуренции и личный интерес). Анализ показал, что финтех и медицина — оптимальный выбор. После курсов по этим темам ставка Анны выросла на 40%.

Шаг 5: Найти следующее ограничение

Решили одну проблему? Отлично, но расслабляться рано — теперь самым узким местом стал другой участок системы. Просто вернитесь к первому шагу и найдите новое ограничение. Процесс бесконечен, но каждый цикл делает вас эффективнее.

Теория ограничений Голдратта — это процесс бесконечного улучшения. Нашли следующее слабое звено? Прорабатывайте его в планировщике, заметках или трекере привычек SingularityApp.

На практике: решив проблему с коммуникацией (или экспертностью), Анна обнаружила новое ограничение — мало клиентов. Она придумала несколько маркетинговых активностей (нетворкинг в профильных сообществах, посты в блог, мониторинг вакансий) и стала отслеживать их через трекер привычек. Через месяц систематических усилий клиентов стало больше, и поток заказов стабилизировался. Пора приступать к оптимизации следующего слабого звена!

Заключение или О цели теории ограничений

Теория ограничений Голдратта — это, по сути, системный здравый смысл, упакованный в простые и работающие принципы. Если захотите протестировать ТОС на практике, начните с честного анализа своих процессов. Вооружитесь таймером и заметками в SingularityApp. Неделю записывайте, на что тратите время, где возникают задержки. Скорее всего, ограничение обнаружится быстро — оно «болит» сильнее всего.

Главное — не пытайтесь исправить все сразу. ТОС учит фокусироваться на том единственном узком месте, которое действительно тормозит прогресс. Решите одну ключевую проблему, и вся система сделает скачок вперед. Но, что, если обнаружится новое ограничение? Отлично, значит, вы растете! И теперь точно знаете, что делать.

The post Теория ограничений: пришло время определить самое слабое звено first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/theory-of-constraints-define-narrowness/feed/ 0 Три скучных слова, которые позволят поднять продажи https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/productivity-effectiveness-efficiency/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/productivity-effectiveness-efficiency/#respond Wed, 15 Oct 2025 06:30:20 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=36623

В чем разница между продуктивностью, результативностью и эффективностью? Какой из этих параметров наиболее важный для доходности бизнеса?

Денис Сиденко, генеральный директор, Businessjuice Consulting, Москва, e-xecutive.ru

Что вы подумаете о человеке, если он вам скажет, что двигатель машины – это колеса? Скорее всего, поверите, если не знакомы с устройством автомобиля. И это «знание» не будет вам мешать. Пока вы не захотите понять, как заставить машину ехать быстрее и не ломаться.

Главная беда человечества в целом и менеджмента в частности – непонимание и его частная производная – недопонимание.

Казалось бы, что проще? Сказал на собрании: «Главное для нас – продуктивность!». Все кивнули и разошлись. Через месяц руководитель отдела продаж приходит к тебе и радостно показывает статистику – продуктивность выросла. Приходит бухгалтер и говорит: «Продуктивность упала!». А ты смотришь на свой дашборд и думаешь: «Ерунда. Плюс-минус то же самое».

К сожалению, читая книги доморощенных «гуру продаж» и изучая «тренинги по эффективности», ты понимаешь, откуда «растут ноги». Люди последовательно путают понятия – продуктивность, результативность и эффективность, или считают их синонимами.

Да и что говорить. Википедия сама «путается в показаниях», называя результативность синонимом эффективности. В английском языке так и есть. Это «трудность перевода» – созвучные в разных языках слова имеют немного разное происхождение и значение. Тем не менее, опираться мы будем именно на капризную Вики. Вернемся к нашей продуктивности.

Сначала представим, что в небольшом цеху работают трое рабочих. Один изготовил за смену 120 деталей, другой 85 деталей, третий изготовил аж 150 деталей.

План выпуска небракованных деталей – 90. Первый сделал 120 деталей, и после проверки дефектологом 91 из них оказалась без брака. Второй изготовил 85 деталей с минимальными затратами исходного материала и не испортив ни одного сверла. Причем, 84 из них оказались без брака. А у третьего отходы с изготовления оказались в четыре раза больше, да и три сверла он сломал. Хотя 90 небракованных деталей в итоге он все же смог сделать.

Угадайте, какой рабочий стал самым результативным, какой – самым эффективным, а какой – самым продуктивным?

У любого рабочего процесса есть «святая троица» параметров:

  • Продуктивность.
  • Результативность.
  • Эффективность.

Эти слова, как бы в них не путались руководители и бизнес-консультанты, хоть связаны друг с другом, но являются совершенно отдельными параметрами. И сейчас я расскажу, почему именно их сочетание важно контролировать для достижения рабочих целей.

Что такое продуктивность

Это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег) произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени. Если речь идет об одном человеке или организации, можно говорить об абсолютных значениях продуктивности:

  • Токарь Иннокентий изготовил 100 деталей за час.
  • Компания «Пепси» произвела 2 млн бутылок за 2017 год.
  • Менеджер Ашот продал 350 мухобоек за неделю.
  • Продавец Маша продала колбасы на 300 000 руб. за месяц.

Если мы берем два и более субъекта продуктивности, то можем уже сравнивать: токарь второго разряда Федя изготовил 100 деталей за час, а токарь пятого разряда Иван – 200 деталей в час. Значит, продуктивность Ивана в два раза выше.

Параметров продуктивности может быть больше. Например, можно одновременно оценивать количество отгруженных бутылок вне зависимости от их емкости и количество литров жидкости, их наполняющих. Но: важно всегда выбирать главный для вас. Наличие двух и более параметров для оценки продуктивности – отличный способ для манипуляций, так как исполнитель всегда выбирает тот параметр, который легче достичь, остальные игнорируются.

Важно: параметр продуктивности не является вероятностным. Достижимость каждого замеряемого события мы принимаем за 100%. В гольфе попадание мяча в лунку – параметр вероятностный, а количество ударов клюшкой – параметр продуктивности.

Что такое результативность

Это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент. Причем, зачастую оценивается и процент выполнения плана за период время, и скорость – за какое время были достигнуты 100% плана.

Причем результативность, в зависимости от сущности показателей в плане, может быть как вероятностным параметром, так и механически достижимым. Это гибкий параметр и зависит лишь от целеполагания.

  • Менеджер Василий выполнил план по отгрузкам на 120%.
  • Компания «Рога и сыновья» в 2017 году выполнила план по производству всего на 67%.
  • В отделе продаж только 25% менеджеров были результативны.
  • Токарь Геннадий выполнил дневную норму по производству за пять часов.

При осознанном подходе параметры результативности и продуктивности редко совпадают. Скорее даже наоборот. В случаях, когда результат работы является вещью статистически вероятностной, можно и нужно эти параметры разделять и отдельно учитывать в KPI.

Например, плановая продуктивность менеджера – 10 встреч в месяц. Однако план ему мы ставим в рублях. Следовательно, мы ждем от него результат в объеме продаж, предположим, на 1 млн рублей в месяц.

  • Менеджер Петя провел 10 встреч за месяц.
  • Менеджер Вася был не столь активен и провел четыре встречи за месяц.
  • Но менеджер Вася продал на 1,5 млн рублей, а менеджер Петя на 500 тыс. рублей.

Продуктивность Пети больше, работает он больше Васи, но результативность Васи выше! Вася выполнил план на 150%, а Петя лишь на 50%. А кто из них эффективней? Вася? Уверены?

Что такое эффективность

Эффективность (лат. efficientia) – соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это ваша маржинальность.

  • Слесарь Арнольд изготовил деталь, затратив на это на 10% меньше материала, чем Клавдия. Эффективность Арнольда выше.
  • Возвращаемся к Васе и Пете. Как мы помним, менеджер Вася продал на 1,5 млн рублей, а менеджер Петя на 500 тыс. рублей. Но Вася продал оптом с прибылью в 200 тыс. рублей, а Петя не давал скидок и принес фирме 300 тыс. рублей. Эффективность Пети выше.

Опять же эффективность может быть как в абсолютных цифрах, так и сравнительная:

  • На следующий месяц менеджер Вася продал товара на 1 млн рублей и принес фирме 150 тыс. рублей.
  • А менеджер Петя совсем обленился и продал всего на 200 тыс. рублей, но принес фирме 100 тыс. рублей.

В абсолютных цифрах в этот раз Вася принес фирме больше денег, но маржинальность у Васи 15%, а у Пети – 50%. Следовательно, Петя гораздо эффективнее Васи. Компании для Васи нужно закупиться товаром на 850 тыс. рублей, а для Пети – в 8,5 раз меньше.

Выводы

Бывают любые сочетания. Работа может быть сделана продуктивно, но не результативно и не эффективно. Бывает высокая результативность при низкой продуктивности и низкой эффективности. И конечно, бывает высокая эффективность в отсутствие продуктивности и результативности.

Если же вы видите работника одновременно крайне продуктивного, эффективного и результативного – держите его. Премируйте, мотивируйте обучением, сделайте комфортной обстановку на работе и карьерные перспективы (если ему это важно) – такие люди редкость.

Понимание различий в этих ключевых параметрах дает понимание – как увеличивать продажи.

Результативность зависит от двух вещей: правильного планирования и исполнительской дисциплины. Если вы ставите реальные планы и можете обучать, мотивировать и контролировать персонал так, чтобы большая часть коллектива выполняла план, значит, у вас все хорошо с этим параметром. Если же планы регулярно не выполняются, именно работа над результативностью будет вашей точкой роста.

Допустим, у вас есть отличные ребята в коллективе – выполняющие план и на редкость эффективные, с высокой конверсией. Но интенсивность работы их низкая. Следовательно, стимулируя у них продуктивность, мы можем существенно поднять прибыльность и доходность отдела. Как это сделать – отдельный вопрос, но инструментов достаточно много.

Самая распространенная ошибка в продажах – пренебрежение эффективностью. Дай объем! Дай прибыль и объем любыми способами! Вот обычная задача перед менеджерами. И менеджеры стараются.

Грустно, когда сам руководитель сознательно загоняет компанию в яму низкой маржинальности, стараясь здесь и сейчас продавать больше. Не миллион, а на два миллиона. Да, с прибылью не 20%, а 12%. На выходе-то прибыль больше. И неважно, что маржинальность падает.

Продолжим порочную логику. 4 миллиона сделаем с прибыльностью в 7%, 8 миллионов с прибыльностью 5%. Результат: прибыль выросла в два раза, объем продаж – в восемь раз. Маржинальность упала в четыре раза.

А вокруг ведь тоже не дураки. Конкуренты тоже снижают цены, чтобы остаться на рынке. В результате, либо компания лишается клиентов, которые почему-то начинают покупать дороже у конкурентов, либо рынок «выгорает».

Поднять эффективность компании труднее всего. Для этого нужна серьезная работа отдела маркетинга по сегментации и переоценке рынка. Это работа над продуктом и продуктовой линейкой. Это работа над стратегией сбыта.

Поднять эффективность работника немного проще.

Сделайте эффективность одним из элементов мотивации. Создайте условия, чтобы эффективность была достижима и выгодна. Обучайте сотрудников тому, как быть эффективнее. Ну и самое лучшее – сделайте эффективность частью корпоративной культуры.

Но для успеха в починке и апгрейде этих ключевых трех параметров начать нужно с их осмысления. Самому их выделить из привычного процесса, после чего обсудить со всеми участниками процесса: руководителями и персоналом. Добиться единообразного понимания, чтобы внутренний метроном коммуникаций компании был настроен.

А если метроном настроен, вы, как дирижер, сможете управлять компанией легким движением руки. А послушать музыку выстроится очередь из клиентов.

The post Три скучных слова, которые позволят поднять продажи first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/productivity-effectiveness-efficiency/feed/ 0 7 типичных ошибок, которые приводят стартапы к финансовому провалу https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/7-%d1%82%d0%b8%d0%bf%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d1%85-%d0%be%d1%88%d0%b8%d0%b1%d0%be%d0%ba-%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5-%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%8f%d1%82-%d1%81%d1%82%d0%b0/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/7-%d1%82%d0%b8%d0%bf%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d1%85-%d0%be%d1%88%d0%b8%d0%b1%d0%be%d0%ba-%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5-%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%8f%d1%82-%d1%81%d1%82%d0%b0/#respond Sun, 22 Jun 2025 13:42:28 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=36420

Как соблюдать финансовую дисциплину и выстраивать бизнес-процессы, чтобы первый год деятельности не превратился для компании в последний?

Антон Купринов, исполнительный директор, Москва, e-xecutive.ru

За последние три года в России число индивидуальных предпринимателей выросло на 23,07%, до 4,5 млн – это результаты исследования системы «Контур.Фокус». Растущая конкуренция на рынке требует внимания не только к бизнес-идее, но и к последующей финансовой дисциплине. Рассмотрим типичные финансовые ошибки предпринимателей, которые мешают вырастить стартап в стабильный бизнес, и варианты, как их избежать.

1. Отсутствие четкого финансового плана для первого года работы

В 2024 году 5700 коммерческих предприятий прошли через процедуру банкротства. Еще 23,8 тыс. компаний ФНС исключила из налогового реестра, потому что у юридического лица-должника не было средств на базовые расходы, необходимые для банкротства.

Даже самый перспективный стартап рискует разориться, если опираться исключительно на предпринимательское чутье, а не на финансовую аналитику. Главная опасность стартапера – иллюзия контроля. Основатели уверены, что держат бюджеты в голове, но на деле не видят всей картины. Сколько стоит привлечь одного клиента? Как быстро окупаются вложения? На какие статьи тратится больше всего денег? Без ответов на эти вопросы бизнес движется вслепую.

Как вернуть контроль за денежными потоками?

  • Отслеживайте юнит-экономику. Рассчитайте, какую прибыль должен принести каждый клиент или сделка, чтобы стартап не работал в минус, и следите за ключевыми метриками: стоимостью привлечения клиента (CAC), размером прибыли, которую он приносит (LTV), окупаемостью вложений.

От авторов сайта: подход юнит-экономики может быть глубоко ошибочным. Пример: оптовая компания по продаже сухофруктов имела основным клиентом крупную торговую сеть, которая приносила ей прибыль на уровне 20 тысяч рублей в год. Это какие-то мизерные доли процента. Но именно работа с этой сетью позволяла компании производить крупный закуп и быть тем, чем она была, выгодно продавая другим клиентам.

  • Контролируйте баланс доходов и расходов. Составляйте планы по поступлениям и расходам на месяц, квартал и год. Проверяйте количество денег на счетах и их соответствие плановым расходам по кэш-флоу.
  • Регулярно считайте burn rate – скорость расходования денежных средств бизнеса. Возьмите общие расходы за месяц, вычтите доходы (если они есть) и разделите на четыре (количество недель). Например, если вы тратите 500 тыс. при доходах в 100 тыс., еженедельное «выжигание» составит 100 тысяч. Теперь посмотрите на остаток денег. Запасов осталось меньше, чем на три месяца? Значит, пора сокращать издержки или искать финансирование.
  • Автоматизируйте систему финансового учета. На первых этапах достаточно таблиц в Excel, а потом можно подключить специализированные сервисы.

2. Отсутствие подушки безопасности

Клиент задерживает платеж, поставщик поднимает цены, рынок неожиданно падает – и вот уже компания балансирует на грани, потому что все свободные средства вложены в рост. Чтобы не сокращать штат и избежать панических распродаж, рассчитайте, сколько средств нужно для того, чтобы бизнес существовал без денежных поступлений в прежнем режиме:

  • Минимум 3 месяца операционных расходов – аренда, зарплаты, коммунальные платежи, логистические расходы, закупки сырья, лицензии, налоги.
  • +30% на непредвиденное – поломка оборудования, судебные издержки, форс-мажоры.

3. Найм слишком дорогих специалистов на старте

Кажется, что сотрудник с большой экспертизой и хорошей репутацией сможет эффективно выстроить бизнес-процессы, потому что его не нужно ничему учить. А значит, и выйти в плюс получится быстрее. На деле высококлассные специалисты не всегда хотят идти в стартап, потому что привыкли к определенным условиям: высокой зарплате, отлаженным процессам, команде поддержки.

Правильнее:

  • Предложить высококвалифицированным сотрудникам не штат, а частичную занятость с почасовой оплатой. Тогда стартап получит компетенции и сократит расходы на ФОТ.
  • Предложить эксперту роль консультанта и наставника, а нанять открытых молодых сотрудников, которые готовы учиться.
  • Следить за динамикой доли фонда оплаты труда. В идеале выручка должна расти, а расходы на зарплаты снижаться. Также допустимо, если соотношение ФОТ и выручки не меняется.

4. Слишком быстрое развитие

Стремительный рост без четких экономических показателей напоминает строительство дома без фундамента. Чем выше этажи, тем громче будет грохот при падении. Масштабирование может привести к кассовым разрывам, неспособности обрабатывать резко увеличившееся количество заявок, к управленческим проблемам, когда основатель просто не успевает отслеживать все запущенные процессы и обновления.

Как решать проблему быстрого роста?

Сначала считать экономику и адаптировать компанию к рынку, а уже потом масштабироваться. Устойчивый бизнес строится не на количестве клиентов или географии, а на четком понимании ресурсов бизнеса и экономики каждого действия.

Избежать ловушки быстрого роста бизнеса получится, если:

  • Контролировать ROMI – окупаемость маркетинговых инвестиций. Если тратить на рекламу больше, чем получать от привлеченных клиентов, масштабирование только усугубит проблему.
  • Обучать и адаптировать команду перед тем, как идти в рост. Например, в маленьком стартапе менеджер по продажам может вести 20 клиентов в ручном режиме. Но когда их становится 200, нужны CRM-системы, скрипты, аналитика. Без обучения сотрудники просто утонут в потоке.

5. Не тот источник финансирования

Судьбу любого проекта определяет, в том числе, верно выбранный источник финансирования. И у каждого есть подводные камни:

  • Лучший инвестор – я сам. Вы верите в проект как в самого себя, но что будет, если провал все же случится? Лучше ограничить личные вложения 30-50% от общего бюджета. Остальное можно привлечь через краудфандинг, гранты. Так вы не только снизите риски, но и проверите, насколько ваш проект интересен внешнему миру. Если никто, кроме вас, не готов вложиться в идею, возможно, стоит пересмотреть концепцию.
  • Сторонний инвестор. Бывает так, что финансовые ожидания инвестора не всегда совпадают с планами стартапа. Например, если инвестор хочет заработать и выйти из проекта через год, а вы планируете строить компанию десятилетие, то это билет в один конец. Сверяйте ожидания и собирайте дополнительную информацию. Пообщайтесь с другими стартаперами, которые уже работали с этим инвестором, чтобы выяснить, терпим ли он к кризисам и готов ли увеличить вложения, если проект не взлетел после первой попытки.
  • Гранты и краудфандинг. Этих финансовых инструментов недостаточно. Они хороши как трамплин, не требуют возврата, но часто и не покрывают все потребности. Например, грант от акселератора отлично подойдет для создания прототипа и первых тестов. Но как только продукт докажет свою жизнеспособность, стоит привлекать инвесторов или банковские кредиты – их деньги помогут выйти на рынок и масштабироваться. Также гранты часто бывают строго целевыми, а краудфандинг зависит от настроения группы соинвесторов.
  • Платежи по кредитам могут съедать всю прибыль. Кредит может быть рабочим инструментом только при двух условиях: уже есть стабильный ежемесячный доход и как минимум шестимесячный запас на выплаты. Такой буфер спасет, если клиенты вдруг задержат платежи или рынок внезапно изменится не в вашу пользу. В целом, выплаты по кредитам не должны превышать 50-70% от чистой прибыли.

6. Переоценка ценности продукта

Ценообразование в стартапе – не просто стоимость продукта или услуги, а тонкий баланс между воспринимаемой ценностью, себестоимостью и психологией покупателя. Ошибки здесь могут либо отпугнуть клиентов, либо утопить бизнес в убытках.

Почему стартапы ошибаются?

  • Страх отпугнуть клиентов, за которым следует занижение цены и работа в ноль.
  • Желание переместиться в категорию «премиум» без реального анализа ценности продукта.
  • Отсутствие полного учета издержек: логистика, поддержка, возвраты, лицензии.

Как найти золотую середину в ценообразовании?

  • Следить за LTV (Lifetime Value). Если клиент приносит 3 тыс. рублей за все время, нельзя тратить 4 тыс. рублей на его привлечение.
  • Тестировать ценовые гипотезы. Разделить аудиторию на сегменты, провести A/B-тесты – протестировать разные версии одного и того же продукта, оценить, как изменение стоимости влияет на покупательское поведение.
  • Обращать внимание на скрытые издержки, чтобы правильно рассчитать себестоимость.
  • Пересматривать ценовую политику по мере роста экспертизы и анализировать конкурентную среду.

7. Губительный перфекционизм

В стартапах выживает не самый идеальный, а самый гибкий. Основатели тратят месяцы (и последние деньги) на доработку «еще одной фичи». Тем временем клиенты не видят продукта и не могут дать обратную связь, инвесторы выходят из проекта, потому что старт затягивается, а бесконечные правки приводят к потере мотивации команды.

Как бороться с перфекционизмом?

  • Выпускайте «достаточно хорошую» версию и проверяйте гипотезы. Пока вы в пятый раз переделываете дизайн упаковки, конкуренты улучшают продукт на основе запросов реальных пользователей.
  • Установите жесткие дедлайны и после определенной даты вносите только критические исправления.
  • Считайте стоимость задержки. Каждый месяц «полировки» – это потерянные клиенты и расходы на зарплаты.

Выводы

К финансовым провалам приводит не дефицит средств, а их неграмотное использование. Возьмите за правило еженедельно отвечать на три вопроса:

  • Где сейчас наши деньги?
  • Какие траты можно оптимизировать?
  • Что мы делаем, чтобы завтра доходов стало больше?
The post 7 типичных ошибок, которые приводят стартапы к финансовому провалу first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/7-%d1%82%d0%b8%d0%bf%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d1%85-%d0%be%d1%88%d0%b8%d0%b1%d0%be%d0%ba-%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d0%b5-%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%8f%d1%82-%d1%81%d1%82%d0%b0/feed/ 0 Как увеличить производительность труда на 30% за 3 месяца https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/increase-labor-productivity-in-3-months/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/increase-labor-productivity-in-3-months/#respond Fri, 23 Aug 2024 07:22:53 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=35093

Когда наступает лучший момент для внедрения на производственном предприятии концепции lean manufacturing? Опыт участника национальной программы Минэкономразвития.

Дмитрий Фалин, управляющий партнер, Группа компаний ДАФ, Москва, e-xecutive.ru

Когда и зачем внедрять принципы lean manufacturing

Согласно идее бережливого производства, самый лучший момент для внедрения концепции – всегда. В ее основе лежит устранение потерь, которые существуют постоянно, поэтому концепцию часто называют бесконечным самосовершенствованием. Следовательно, чтобы начать повышать эффективность бизнеса, любой момент является подходящим.

В нашем случае отправной точкой для внедрения стало то, что уровень производства оставался стабильным на одном и том же уровне на протяжении довольно долгого времени, перед топ-менеджментом компании стояла задача найти пути роста. В результате в 2022 году было решено на практике испытать концепцию бережливого производства.

Наше предприятие стало участником национальной программы, которую проводит Минэкономразвития «Повышение производительности труда», в рамках которой мы сотрудничаем с Федеральным центром компетенции. В самом начале к нам была прикреплена команда специалистов, которые помогли сделать первые шаги в работе с новой тогда концепцией. Конечно, все можно сделать самостоятельно, но эффективность действий значительно возрастает, и результат дает о себе знать гораздо быстрее, когда разобраться в нюансах позволяют специалисты. Их задача была помочь нам выстроить систему, выявить потери, подсказать, как от них избавиться, и самое важное – объяснить, как привлечь к этому процессу каждого сотрудника.

Последний пункт особенно важен, поскольку в саму концепцию заложено то, что в совершенствовании производства принимает участие каждый член команды, независимо от его роли. Более того, в данном подходе нет незначительных побед: как эффект бабочки, вовремя замененная лампочка на складе может стать причиной роста прибыли. А заметить перегоревшую лампочку и заменить ее сможет быстрее всего сотрудник, который работает на складе и первым увидит эту лампочку.

Какие этапы внедрения принципов бережливого производства проходит компания

Проект начался с того, что была создана рабочая группа, в которую вошли руководители разных отделов компании, а также два консультанта из Федерального центра компетенций. Для обучения была выбрана одна из производственных линий на предприятии. Ее досконально разобрали по всем проходившим процедурам и процессам, влияющих на производство этой линии. На ее примере были разобраны ошибки, прописана схема действий для решений, подготовлены инструкции для сотрудников.

Какие шаги мы предприняли для повышения производительности труда

  1. Выявили участки производства, при прохождении которых идут потери времени.
  2. Сделали соответствующую разметку для хранения определенных заготовок, позиций, используемых в производстве.
  3. Убрали все вещи, мешающие производству, минимизировали количество ненужных в непосредственной работе предметов.
  4. Оставили только необходимый инструмент для уборки и переналадки оборудования.
  5. Внедрили на производстве инструмент 5S – пять шагов для организации рабочего пространства: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и дальнейшее совершенствование.
  6. Инициировали проведение регулярного обучения по сохранению рабочих мест в чистоте.
  7. Приняли порядок регулярной уборки оборудования и прилегающей территории в момент, когда происходит переналадка на другой формат.
  8. Разметили производственную территорию: где что должно стоять, где зона парка, где заготовка, где готовая продукция. Организовали процесс таким образом, чтобы для работников не составило проблем найти любую вещь, чтобы не тратили время на ее поиск.
  9. Составили объемную схему работы с указанием всех участков и микропроцессов. На ней было отмечено, что влияет на эти процессы, начиная от генерального директора вплоть до рядового рабочего. Схему поделили на сегменты, выявили узкие места и начали поэтапно их устранять, путем внутренних резервов, без привлечения дополнительных финансов.

Как сейчас исправляются производственные недочеты

В устранении потерь не бывает незначительных деталей, и роль каждого сотрудника важна. Например, деталь мешается под ногами, неровный пол мешает работе погрузчика. Сотрудники, работающие на узком месте, заметили это и отправили запрос в специальную службу, которая тут же реагирует.

На информационном стенде установлен специальный ящик, куда направляются предложения по улучшению. В них, анонимно или нет, можно описать проблему и предложить улучшения для достижения оптимальных результатов работы. Руководители регулярно собираются на технический совет, достают эти записи, определяют целесообразность того или иного улучшения и внедрения. Например, недостаточный поток воздуха на линию. Приобретается дополнительный шланг для вентиляции, создается еще один поток. Одно из последних усовершенствований – были закуплены шкафчики для инструмента и для уборки оборотов.

На предприятии существует специальная комиссия, состоящая из операционного директора, главного инженера, главного механика, главного технолога. Эти специалисты отвечают за процесс производства и могут высказать свое мнение по поводу того или иного предложения. Предложение может быть по улучшению любой части производства. Неприменимые, некомпетентные и некорректные предложения отсеиваются. С авторами предложений происходят встречи, проводятся беседы, в которых комиссия объясняет, что реально сделать, а что нет – процесс полностью прозрачен.

Как проходит обучение сотрудников принципам бережливого производства

Этому пункту стоит уделить особое внимание, поскольку результат очень зависит от вовлеченности сотрудников, как новых, так и опытных. С каждым из работников предприятия было проведено обучение, предоставляемое в рамках соглашения с Федеральным центром компетенции. Для обучения оборудован класс, в котором проводятся занятия, в том числе в игровом формате. Для уроков подготовлены специальные видеоматериалы, а также понятные инструкции. На сегодняшний день практически 100% сотрудников обучены принципам бережливого производства, в том числе новички.

На рабочих местах сотрудников имеется понятная схема взаимодействия при обнаружении той или иной проблемы или для внесения предложений по улучшению и модернизации процессов, где указаны все должностные лица и сферы их ответственности.

Как изменился подход к работе на производстве

Удовлетворенность сотрудников рабочими условиями – важная часть успеха предприятия. Поэтому мы внедрили несколько решений, которые показали свою эффективность.

  • Когда к нам приходят новые сотрудники, мы даем им возможность попробовать себя на разных производственных линиях и выбрать ту, которая им подходит больше всего.
  • У всех работников есть возможность поучиться с бригадиром линий. В итоге проводится аттестация с привлечением инженерно-технического персонала. После аттестации рабочий может перейти на более высокооплачиваемую должность и по разряду, и по качеству самой работы.
  • Два раза в месяц на информационном стенде размещается процент нормы выработки, за которым следят бригадиры линий. Когда работники знают свой процент выработки, им легче понять, на какие дополнительные премии они могут рассчитывать по итогам работы.
  • Существует прозрачная система награждения или поощрения для тех сотрудников, которые показывают себя в направлении бережливого производства с лучшей стороны. Например, проводится анализ выработки линий. Ежедневно все сводится в месячный анализ. По результатам этой работы в таблице выводятся фамилии людей, которые выполняют ежедневные задания плановой нормы на 100% и более. 15-го числа каждого месяца в торжественной обстановке, в окружении коллег и руководства эти сотрудники получают премию.
  • О достижениях сотрудников рассказывают в корпоративном Телеграмм-канале, а также на доске почета.

Результаты внедрения принципов бережливого производства

За первые три месяца внедрения концепции lean manufacturing показатели роста производительности труда выросли на 30%. В среднем с момента введения программы мы отметили рост на 10%. Это очень хороший показатель, которого мы планируем придерживаться, и со временем увеличивать. Рост вызван сокращением издержек, повышением вовлеченности персонала, более глубоким пониманием процессов производства.

В дальнейших планах – вложить средства в развитие производства путем покупки новых линий, внедрения новых технологий. Это дорогой и долгий процесс. Планируется поэтапное решение задачи, просчитываются необходимые для этого шаги. Принципы бережливого производства неизменно помогают реализовать намеченные планы.

The post Как увеличить производительность труда на 30% за 3 месяца first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/increase-labor-productivity-in-3-months/feed/ 0 Умная электронная очередь https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%83%d0%bc%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d0%be%d1%87%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%8c/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%83%d0%bc%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d0%be%d1%87%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%8c/#respond Tue, 10 Oct 2023 07:08:23 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=34021
Разработали систему, которая продумывает маршруты пациентов и сокращает очереди. Вместо «Кто последний?» — QR-код

Умная электронная очередь сама строит маршруты для пациентов, чтобы они как можно быстрее проходили нужных специалистов. В итоге медцентр принимает больше клиентов и увеличивает прибыль, а пациенты не стоят в очередях. Рассказываю, как работает эта система.

Иван Григорьев, vc.ru

С чем пришел клиент: очереди и неравномерная нагрузка на докторов

К нам обратилась сеть медцентров, которая оказывает услуги по проведению профосмотров и медкомиссий работникам организаций. Компании ежегодно отправляют сотрудников на медосмотры, уклониться от этой обязанности нельзя. Часто работники приходят в клинику большими группами, в несколько десятков человек. Такая специфика работы подразумевает сразу несколько проблем:

  • В один день приходит много человек, которым нужно попасть в одни и те же кабинеты. Пациентам нужно пройти осмотры врачей, сдать анализы, сделать ЭКГ и другие функциональные исследования, а потом получить заключение по результатам медосмотра.
  • Пройти весь маршрут нужно как можно быстрее, желательно за день. Пока сотрудники находятся в медцентре, работодатель теряет деньги.
  • К одним врачам копятся очереди, другие простаивают. Приемы у разных специалистов различаются по длительности. Например, в одном кабинете пациент проводит в среднем 5 минут, в другом 15, в третьем 10.

В итоге пациенты проводят в очередях примерно столько же времени, сколько и на приемах, а иногда и больше — при этом злятся, нервничают и устают. Медцентр в это же время испытывает нагрузку и не принимает других пациентов.

Что придумали: систему, которая динамически строит и корректирует маршрут каждого пациента

Раньше человек приходил в регистратуру, получал обходной лист со списком кабинетов, которые нужно посетить. Такой же перечень получали его коллеги. Они все ходили по этому маршруту, ожидали приема врачей и спрашивали: «Кто последний?». Иногда возникали конфликты, когда кто-то хотел попасть в кабинет вне очереди.

Обычно медцентры ставят на стойку регистратуры электронную очередь, которая показывает номера талонов и к какому окну необходимо подойти. Мы разработали систему, которая строит индивидуальный маршрут для каждого посетителя по кабинетам. Причем это происходит динамически и на протяжении всего времени, пока пациент находится в учреждении. Перед тем как указать следующий кабинет обходного листа, алгоритмы анализируют множество факторов:

  • Среднюю продолжительность приема в каждом кабинете, чтобы избежать очередей.
  • Сколько человек ждет приема в те кабинеты, куда нужно попасть конкретному посетителю.
  • Кабинеты, в которых пациент уже побывал, чтобы система не отправила его дважды к одному и тому же доктору.
  • Перерывы в работе кабинетов — от отдыха врачей до кварцевания и уборки.
  • Последовательность, в которой нужно пройти обследования и осмотры — например, к терапевту нужно идти уже с готовой кардиограммой. Значит, его кабинет должен идти после кабинета, где делают ЭКГ. Или пациенту нужно пройти вакцинацию, поэтому сначала он должен попасть к терапевту, и только потом в процедурный кабинет.

На основе этих данных система определяет, куда нужно направить пациента, чтобы он потратил как можно меньше времени в медцентре. При этом посетителю не надо запоминать, за кем он занимал очередь, и считать, сколько перед ним человек. Все это уже сделал и учел алгоритм, достаточно просто ждать вызова в нужный кабинет.

Как шла работа: моделировали ситуации и много раз проходили их шаг за шагом

Чтобы разработать с нуля и внедрить программное обеспечение, нам понадобилось девять месяцев. За это время мы прошли четыре этапа работы:

  1. Собрали данные о проблемах у заказчика и систематизировали их.
  2. Сформулировали гипотезы, каким образом должны строиться маршруты по медцентру.
  3. Проанализировали и проверили гипотезы для будущей системы.
  4. Разработали ПО на основе сценариев, которые прошли проверку во время третьего этапа.

Заказчику важно было сократить время, которое посетители проводят в центре. Ведь его можно использовать, чтобы принять других пациентов. Условно, до внедрения системы медосмотр успевали пройти 20 человек, а с ней — 40. В итоге мы существенно увеличили проходимость медцентра, что позволило вернуть недополученную прибыль.

Параллельно возникла идея, что система поможет собрать статистику по каждому специалисту: сколько времени уходит на приемы, перерывы, скольких пациентов успевает принять. На основе этих данных руководитель медцентра будет считать KPI для каждого сотрудника. Еще с помощью информации о времени приемов можно контролировать эффективность врачей-специалистов. Как только они отмечают, что закончили прием одного пациента, система приглашает следующего. При этом, если врачу нужен перерыв, он может отметить это в программе. А если кто-то захочет схитрить и не поставит отметки, что прием закончился, это отразится на KPI.

Одним из самых сложных для нас оказался третий этап — работа с гипотезами. Мы моделировали все возможные сценарии и шаг за шагом тестировали возможные маршруты пациентов. Вносили новые переменные и снова тестировали. Например, считали, как изменятся маршруты, если врач уйдет на обед. Рассчитывали так, чтобы за 20 минут до часа икс запись в кабинет закрылась, а возобновилась только после того, как доктор вернется.

Были идеи, которые сначала показались перспективными, но в итоге мы их сильно изменили или вообще отказались от них. Среди них — фиксированные маршруты. Изначально мы хотели, чтобы пациент на ресепшене сразу получал индивидуальный маршрут со всеми точками. В реальности оказалось, что это невозможно, ведь обстановка меняется каждую минуту: кто-то опоздал на прием, и доктор вызвал другого пациента. Где-то прием длится дольше запланированного, и под дверью копится очередь, а у другого специалиста, наоборот, образовалось свободное время. Готовая система реагирует на эти факторы и перестраивает маршруты.

Придумали защиту системы от тех, кто встал в очередь и куда-то ушел. Если человек пропустил вызов в кабинет — например, не услышал звукового оповещения, — то он автоматически становится следующим в очереди. Если пациент пропустил и эту возможность, ему придется заново подойти к планшету и считать QR-код, чтобы встать в очередь.

Корпусы для планшетов тоже разрабатывали сами — не только ПО, но и внешнюю часть оборудования. Нужно было разместить планшет, сканер QR-кода и провода питания в едином корпусе. При этом было важно, чтобы устройство долго служило и выглядело аккуратно в интерьере медцентра.

Сначала мы спроектировали модели корпуса и распечатали на 3D-принтере для тестов. Самый удобный и эстетичный вариант заказали на производстве. Материалы подобрали максимально долговечные — металл и антивандальное стекло.

В итоге получилась система из практичных устройств. В алгоритме можно корректировать логику: менять количество кабинетов и врачей, сокращать или увеличивать время приема. Система подстроится под изменяющиеся условия и новые вводные. А сами планшеты прослужат долго за счет прочных материалов.

Как работает система и чем она отличается от обычной электронной очереди

Работает система на базе аппаратного комплекса из терминала, планшетов и телевизоров. Они выполняют следующие функции:

Терминал. Через него посетитель получает талончик, чтобы встать в очередь в регистратуру. Именно там человек получает первую точку своего маршрута.

Телевизор. В каждом холле установлено несколько больших телевизоров. На экранах отображается порядок очереди к стойке регистратуры. На больших экранах можно показывать рекламу или включать имиджевые ролики.

Планшеты. Они расположены около каждого кабинета. Через них доктор приглашает на прием, а пациенты видят на экране занятость кабинета, среднее время ожидания в очереди и расписание перерывов.

Планшеты висят около каждого кабинета. Чтобы встать в очередь или покинуть ее, нужно отсканировать QR-код.

Со стороны это похоже на обычную электронную очередь в банке или на почте. Но наши алгоритмы сложнее. Они анализируют массу данных перед тем, как отправить пациента в какой-то кабинет. Благодаря системе для пациентов после прохождения стойки регистратуры начинается магия. Иначе назвать профосмотр с минимумом очередей нельзя.

В итоге путь пациента выглядит так:

  • Регистратура. Посетитель получает талон с QR-кодом вместо обходного листа и номер первого кабинета в маршруте.
  • Холл. Пациенту нужно уведомить систему, что он дошел до кабинета и встал в очередь — отсканировать QR-код через планшет около двери.
  • Кабинет специалиста. После осмотра доктор называет следующую точку маршрута, которую определила система.

Посетитель проходит по кабинетам до тех пор, пока не пройдёт всех специалистов.

Благодаря умной электронной очереди время пребывания пациента в медцентре сократилось почти в два раза — в среднем с 80 минут до 45 минут. Пациенты проводят меньше времени в очереди, а врачу не нужно выходить в коридор и звать следующего пациента на прием.

Алгоритмы умной очереди можно использовать не только в медцентрах, которые занимаются профосмотрами. Возможности этой системы адаптируются и под учреждения, которые занимаются лечебной диагностикой: например, обычные клиники, куда пациенты приходят, чтобы пройти обследование перед госпитализацией или операцией. Отсутствие очередей — сильное УТП для пациентов. Они хотят получить услуги быстро и качественно, а клиника — распределить нагрузку на специалистов так, чтобы они успевали принять за день еще больше пациентов.

The post Умная электронная очередь first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%83%d0%bc%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f-%d0%be%d1%87%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%8c/feed/ 0 Хочу, чтобы мои станки по всей России продавались https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%85%d0%be%d1%87%d1%83-%d1%87%d1%82%d0%be%d0%b1%d1%8b-%d0%bc%d0%be%d0%b8-%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b8-%d0%bf%d0%be-%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b9-%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8-%d0%bf%d1%80/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%85%d0%be%d1%87%d1%83-%d1%87%d1%82%d0%be%d0%b1%d1%8b-%d0%bc%d0%be%d0%b8-%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b8-%d0%bf%d0%be-%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b9-%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8-%d0%bf%d1%80/#respond Wed, 20 Sep 2023 11:57:51 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=33970

Предприниматель из Бирска Дмитрий Зырянов разрабатывает и строит токарно-фрезерные автоматы с ЧПУ Horizon В3. Аналогичные станки в России не делает никто.

Виктория Безуглова, журнал «Эксперт» №38, 18 сентября 2023

О существовании небольшого завода в Бирске, где выпускают токарно-фрезерные станки с числовым программным управлением (ЧПУ), мы в «Эксперте» узнали из новостных лент. В сообщениях информагентств говорилось, в частности, что предприятие некоего предпринимателя Дмитрия Зырянова посетил глава Башкортостана Радий Хабиров и пригласил бизнесмена участвовать в Инвестиционном часе, проводимом Инвесткомитетом республики, чтобы представить там проект строительства нового производственного корпуса. Речь шла об инвестициях в размере 160 млн рублей, что позволило бы предпринимателю увеличить производство в десять раз, с 50 до 500 станков в год.

Новость удивительная, если учесть, что станкостроение — одна из самых проблемных отраслей в России, а потому, несмотря на дефицит современных отечественных станков, до сих пор не так много желающих занять эту нишу по совокупности причин, в частности из-за высокого финансового и интеллектуального порога вхождения в бизнес, дефицита в стране комплектующих, опасной конкуренции в ценовом поле с китайской продукцией. Время от времени появляются сообщения о запуске станкостроительных проектов, в том числе в кооперации с зарубежными партнерами, но на практике часто оказывается, что производства эти, по сути, сборочные — из ввезенных импортных крупноузловых конструкций, где из отечественного только два десятка болтов и шильдик с названием бренда. Поэтому стало интересно: что и как делают в Бирске? Это очередной мыльный пузырь или свежая инженерная мысль, посетившая небольшой городок с населением в 41 тысячу человек?

Мы связались с Дмитрием Зыряновым и узнали, что высокотехнологичные токарные автоматы с ЧПУ этот тридцатисемилетний Кулибин с дипломом инженера-механика строит по собственным чертежам, от замысла на бумаге до практического воплощения в жизнь, программное обеспечение, или «мозги», для них тоже пишет самостоятельно! Станкостроением он занимается уже одиннадцать лет и совершенствует свой продукт тоже самостоятельно — через опыт и чтение специальной литературы.

Дмитрий Зырянов охотно согласился рассказать о своем заводе, о выпускаемой продукции, а также сообщил, что по итогам того самого Инвестчаса у главы республики ему дали в аренду землю под строительство нового цеха, но вот денежных субсидий — ни рубля.

— Дмитрий, судя по тому, что вы ищете способы расширения производства, на вашу продукцию большой спрос?

— Да, я и пошел на Инвестчас потому, что у меня выстроилась большая очередь на станки, не успеваю выполнять заказы, а люди звонят и звонят. Но что я могу сделать, если очередь расписана у меня на два года вперед, а в год на своем производстве я могу построить до пятидесяти станков, не больше? Вот так ходил змейкой меж станков в тесноте и подумал: может, дадут мне земли, если попросить? А может, еще и субсидию государственную дадут в сто миллионов рублей, а я уже пятьдесят-шестьдесят миллионов изыщу и смогу построиться. Конечно, если бы я просто хотел удвоить производство, я бы взял кредит и сам справился, но это не решит проблемы спроса. А если строить завод на пятьсот станков в год, то кредит нужен большой, я его не потяну со своими операционными и финансовыми расходами, ведь моя годовая выручка всего семьдесят миллионов рублей.

Собственно, как я рассуждал, когда шел просить землю и грант? Вот если бы я строил сто первый станкостроительный завод токарных автоматов в стране, тогда да, другим ста было бы обидно, что мне отдали предпочтение. Но если мое производство первое, если больше никто не строит таких станков, а потребность в них большая, то почему бы не оказать мне безвозмездную поддержку в виде субсидии или гранта? Со своей стороны, мне тоже есть что дать государству. Вот смотрите, мой токарный автомат стоит два миллиона восемьсот тысяч рублей, это очень скромная цена по станкостроительным меркам, аналогичный китайский станок стоит в несколько раз дороже, семь‒десять миллионов рублей — эти цены можно увидеть на большой торговой интернет-площадке станков КАМИ. Так вот, когда клиент мне звонит и просит продать станок, а я могу ему пообещать выполнить заказ только через год-два, что он делает? Берет свои живые денежки, доллары или юани, едет и покупает станки напрямую у китайцев. Они уходят, живые деньги улетают за границу, вместо того чтобы работать внутри страны на общее благо. Если только на моих пятидесяти станках посчитать разницу в цене с китайскими, то это внушительная сумма, а какой отток денег идет из страны за все станки, что ввозятся из-за границы! Я также готов экспортировать свою продукцию, что тоже плюс для страны.

— А что производят на ваших станках?

— У меня токарные автоматы с ЧПУ, они предназначены для выпуска маленьких изделий, клиенты столько всего на них выпускают, что я сам диву даюсь — больше шестидесяти разных направлений. К примеру, недавно обращался заказчик, который прорабатывает выпуск изделий для Национального медицинского исследовательского центра МНТК «Микрохирургия глаза» имени академика Федорова — будут делать медицинские инструменты для операций, при этом другой клиент, который уже работает на моих станках, готовит для них ПО. Для медицинских целей на моих станках много чего изготавливают: вытачивают металлические штифты, которые устанавливаются в кости при различных переломах, в Татарстане выпускают стоматологические бормашины со множеством шестеренок, валов, разных деталей внутри.

С начала СВО три предприятия заказали станки для производства снайперских пуль — вытачивают непосредственно их наконечники. Много заказов для выпуска изделий в нефтегазовой сфере: в Самаре делают краны, задвижки, автоматику, а внутри всего этого — разные втулки, валы, сложные элементы. В Казахстан ушел станок — на нем делают вентили для газовых и кислородных баллонов. В авиастроении на моих станках выпускают метизы, винты, болтики, авиационный крепеж. Ведь там не годится обычный штампованный крепеж, он должен быть из нержавейки, качественный. Недавно пять станков отправил в город Мценск на электромеханический завод «Форнэкс», где выпускают разную автоматику, внутри которой масса механических штучек — это как представить себе наручные часы со сложной начинкой из шестеренок и валов. Вспомнил, еще в машиностроении тавотницы делают, сегодня как раз второй станок берут. Тавотница — это насадка на механизмы, которая подает смазку для трущихся деталей, нужна в обслуживании автомобилей и техники.

Еще одно направление, в котором наращивает объемы производства один из моих клиентов из Уфы, компания «Ювента», — это фурнитура для дверей. Дело в том, что до санкций на отечественном рынке были сильные западные игроки из Италии и Германии, а теперь, когда они перекрыли поставки, местные ребята в две смены работают, не успевают делать мебельную фурнитуру в нужном объеме, спрос подстегивает их производство — купили у меня три станка и еще три заказали, ждут.

— Получается, что именно специальная военная операция подстегнула ваше производство?

— Да, очередь на станки у меня появилась после начала СВО. Если раньше я начинал строить десять станков, при том что заказы были на пять, и в процессе производства, а это около четырех месяцев, добирал заказы, то сегодня уже наперед продал несколько партий. Причин повышенного спроса на станки несколько: во-первых, десятки производств начали работать на оборонную промышленность или стали смежниками крупных заводов, набрали заказов, но не успевают все делать, покупают у меня станки и тут же просят новые. А вторая причина — крупные заводы оказались заняты другими задачами, в гражданском сегменте промышленности образовался дефицит множества разных изделий, нужно удовлетворять спрос, но некому, а главное, не на чем, станков мало!

— Как потенциальные заказчики узнают про вас, какую вы рекламу даете?

— Совсем никакую рекламу не даю, у меня сорок процентов клиентов — предыдущие заказчики, которые уже покупали станки, поработали на них, подросли, а через год-два за новыми станками едут, расширяются. Остальные клиенты по «сарафанному радио» приходят, они же общаются между собой, интересуются, откуда оборудование, ведь импортные станки покупать дорого, цена отпугивает. Я даже когда свой первый узкоспециализированный станок, для автосервиса, сделал, то не рекламировал его, просто повесил видео на «Ютубе», и заказчики сами стали меня находить, в том числе зарубежные. Тот станок для проточки автомобильных дисков очень популярным был, я их выпустил около ста пятидесяти штук, и основная масса за границу ушла, в одиннадцать стран, всех не припомню — из Испании приезжали, Ирландии, в Финляндию отсылал, Литву, Латвию, Эстонию, Украину, Казахстан, Узбекистан, Белоруссию. Сейчас, конечно, я практически только на свой рынок работаю, иногда приходят заказы из стран СНГ.А шесть лет назад начал выпускать токарные автоматы и теперь только ими и занимаюсь. В России легко продавать станки с ЧПУ, их же почти не делают, рынок свободен.

Источник: ИП Зырянов Дмитрий Юрьевич

Как построить станок

— Если вы вспомнили про свой первый станок, то расскажите: как к вам пришла идея его создания? Это была копия или оригинальная разработка? Где взяли первоначальный капитал?

— Я у себя в гараже размером шесть на шесть метров и раньше делал всякие странные станки, которых в природе, то есть в продаже, не существует, но люди приходят и просят: сделай такое, надо! Так было и в этот раз: приехали ребята из авторемонтной мастерской и показали мне видеоролик из Америки, где на станке в автосервисе обтачивают автомобильные диски, их лицевую поверхность. У новых дисков поверхность блестящая, красивая, а когда машина цепляет бордюры, камешки летят с дороги, вся эта красота слетает, царапины появляются. Но есть способ устранить проблему: диск вставляют в такой вот станок, который сканирует его лицевую поверхность, затем вращает его, проходит резцом по поверхности, снимает две десятые миллиметра или полмиллиметра — и все, диск как новый. На автомобильных заводах есть такие станки, но стоят дорого, до пятидесяти миллионов рублей, обычной ремонтно-покрасочной мастерской такое не по карману, когда они его окупят? Ну я и взялся его сделать — девять месяцев корпел, назвал Horizon А1, а потом постоянно улучшал, и теперь он уже Horizon А7. Это, кстати, и был мой первый автомат с ЧПУ, продал его за 470 тысяч рублей.

Первоначального капитала как такового у меня и не было, все клиент оплачивал. Когда я начинал делать станок, то составлял договор, оплата условно разбивалась, скажем, на три части, заказчик оплачивал первую часть, и я начинал работу. Строю станок, отсылаю им видеоотчет, некоторые приезжали посмотреть, что я уже сделал, потом вторую часть оплачивали и по завершении работы третью. Вот так за клиентские деньги и строил станки.

А что касается оригинальности — конечно, это не копия, а моя собственная разработка, хотя схожесть есть, потому что многие станки однотипны. Это, к примеру, если я возьмусь завтра велосипед делать, что нового там придумаешь? Рама будет чуть длиннее, руль другой конфигурации. Конечно, я утрирую, потому что в станках уникальностей много, но основная концепция, организация осей, механика и кинематика — они стандартные, что у немцев, что у японцев и китайцев. Да, станок делается по моим размерам, и если это шпиндель, то он будет уникальный, но у меня, скажем, подшипник 100 миллиметров, а у немцев 90 миллиметров — вроде разные, но задачу одинаковую выполняют.

— А если кто задумает ваши станки копировать — это сложно сделать?

— О, вряд ли у кого это получится, просто экономически не вытащат, чтобы сделать станки такими же конкурентоспособными по цене. Потому что вот элементарно: в моих автоматах размещена стойка, то есть программа управления станком, которую я как программист писал почти три года — а это плюс к цене 600 тысяч рублей, если кто начнет на стороне эту стойку покупать. А у меня, по сути, эта сумма и есть вся надбавка на станок при общей цене в два миллиона восемьсот тысяч. В России, кроме меня, есть два производителя стоек, это компания «Балт-Систем», которая на рынке с советских времен и является ведущим разработчиком и производителем устройств ЧПУ и сервоприводов, а также ребята из компании TiTANIUM, которые делают устройства ЧПУ различных систем автоматизации. Вот и весь внутренний рынок стоек, других производителей я не знаю. Можно, конечно, купить немецкую стойку Siemens или японскую FANUC, но они больших денег стоят, порядка 700 тысяч, тогда как отечественные — 400‒500 тысяч. А у меня стойка уже в станке, в комплекте, как говорится, за счет этого цену могу держать и даже ниже ставить.

— Много вы привнесли усовершенствований в свои станки с ЧПУ за одиннадцать лет?

— Все названия моих станков начинаются со слова Horizon, а потом уже их модификации. Со временем спрос на Horizon А7 для автомастерских схлынул, и шесть лет назад я построил первый токарно-фрезерный автомат с ЧПУ Horizon В1, с тех пор развиваю эту модель, и она уже усовершенствована до Horizon В3, а это порядка ста пятидесяти серьезных изменений. К примеру, в станок встроено уже не пять-шесть, а восемнадцать инструментов, выполняющих разные задачи, это сверла, фрезы, резцы. Есть точечные изменения, но важные. Допустим, ранее газлифты, а это механизмы для подъема закрепленных на нем элементов, стояли в противовес тяжелому порталу на 300‒400 килограммов, который висит в воздухе; теперь же мы поставили полноценные противовесы с обратной стороны, что улучшает устойчивость конструкции, удобство эксплуатации, безопасность. Или если раньше для изготовления шпинделя, а это главный привод станка с ЧПУ, использовалась сталь марки 40X, сырой материал, то теперь эта сталь проходит карбонитрацию, то есть повышается твердость поверхности металла, снижается его износ. Гайки стали лучшего качества ставить, изменили конструкцию поршня — всего и не вспомнишь. Да, еще дверь защитную переделали: если раньше при открытии с нее могла капать охлаждающая жидкость и попадать на человека, то теперь дверь заезжает внутрь станка.

— Как устроено ваше производство? Судя по объему задач, у вас должен быть квалифицированный коллектив, конструкторское бюро…

— Конструкторское бюро нужно, если строить корабль, подводную лодку, где десятки тысяч компонентов конечного продукта, а у меня в станках всего лишь 500‒700 составляющих, можно и без бюро обойтись. Сегодня в нашем коллективе одиннадцать специалистов широкого профиля, каждый обладает четырьмя-пятью специальностями. Начинал строить станки я один в гараже, потом сделал цех и расширял его несколько раз, а через семь лет после выпуска первого станка построил собственное производственное помещение на 500 квадратных метров, где сейчас и работаю, но чувствую, что нам уже тесно.

Станки строим партиями, сразу по десять-пятнадцать штук, в течение четырех месяцев, потому что строить один станок логистически очень невыгодно, так как все детали надо изготовить, что-то закупить в специализированных магазинах или за рубежом, что-то заказать на смежных производствах, собрать. От партии к партии и вносятся улучшения в станки, так удобнее. Если же в целом описать алгоритм моих действий, то начинается все с программы-рисовалки Paint: сажусь и рисую общий вид станка, набрасываю эскиз. Потом открываю чертежную инженерную программу «Компас-3D», которая используется для проектирования различных изделий, и там можно не только собрать все вместе, но и покрутить, посмотреть, ничего ли не мешает, как узлы двигаются, чтобы везде все проходило. А затем уже берешь чертежи и идешь в компанию, которая металлом торгует и по размерам его режет — если станина, то режут ее плазмой. Сварщик сваривает конструкцию станины.

Следующий этап — изготовление механики по чертежам: опять металл покупаешь и с ним к фрезеровщикам, токарям, координатчикам, шлифовщикам. А потом все это аккуратно собираешь на болты и подключаешь электрику, благо я ее знаю. Везде, где необходима высокоточная обработка металла, особенно для шпинделей, приводных инструментов, — заказы размещаю на сторонних предприятиях, так как держать такое производство при себе постоянно нет необходимости и дорого, а все остальное делаем сами. Ну и на финишной прямой пишешь софт, программу ставишь и нажимаешь кнопку «включение». Вот я вам и рассказал от начала до конца все «секреты» производства автоматов с ЧПУ.

Источник: ИП Зырянов Дмитрий Юрьевич

Придумать и сделать можно все

— Откуда в вас эта тяга к станкостроению — наследственная или учителя были хорошие?

— Наверно, наследственная. Мой дедушка Назиф Оглямов часовых дел мастером был, это его официальная работа, а по ночам для души музыкальные инструменты делал — гармошки. При этом готовых запчастей не было, от начала до конца все мастерил сам — сушил кожу под меха, клей варил, свистульки всякие, кнопки из металла вырезал. Мама говорила, что по ночам тихонько работал, потому что в советское время за побочные доходы могли и наказать. Но нравилось ему это дело. Вот и мне нравится придумывать что-то интересное и полезное. Столько всего в голове крутится — как появится время, точно начну что-нибудь патентовать. К примеру, сосульки на крыше зимой всем мешают, но можно же сделать простое устройство, чтобы легко бороться с ними, а не вызывать несколько раз за зиму автовышку, не платить за каждый час ее работы несколько тысяч рублей. После учебы в университете, а я окончил БашГУ по специальности «Машины и аппараты легкой промышленности», устроился в ЖКХ мастером работать и еще тогда недоумевал, сколько сил уходит на чистку крыш и борьбу с сосульками. Но только сейчас руки дошли до этой темы — уже закупил кое-какие компоненты и к зиме сделаю устройство от сосулек, на свой цех повешу и протестирую.

— А каков принцип работы этого устройства, если не секрет?

— Начнем с того, что метровая сосулька в одночасье не появляется, есть кромка крыши, где эта сосулечка постепенно нарастает и свисает. Можно повесить параллельно этой кромке на расстоянии 10 сантиметров трубу диаметром 20‒25 миллиметров, чтобы сосулька нарастала, касалась трубы и дальше свисала уже параллельно кромке. Труба эта, допустим шесть метров длиной, над подъездом подвешивается, где люди ходят. Теперь к этой трубе я планирую прицепить вибромотор, который при включении вызывает ее вибрацию. К этому вибромотору подключается контроллер, он каждые тридцать минут или час запускает вибрацию и стряхивает сосульки, пока они не выросли большими. А можно сделать кнопку на пульте, чтобы дворник как увидел, что сосульки начали расти, так и нажал на кнопку, запустил небольшую вибрацию — ее будет достаточно, чтобы разбить сосульки длиной до десяти сантиметров. И стоимость конструкции я посчитал: труба алюминиевая шесть метров — 600 рублей, вибромотор — 1500 рублей, контроллер — 500 рублей, вся конструкция — 2600 рублей, она окупится за год, если учесть, сколько труда требуется на чистку крыши от сосулек.

— Вы получили высшее инженерное образование — какую роль оно сыграло в вашем становлении как станкостроителя?

— Я на очном обучении не долго был, женился, ребенок появился, решил перейти на заочное. По большому счету университет если дал мне пять процентов знаний в моем направлении деятельности, то это хорошо. Потому что в университете не учат, как строить станок, там дают фундаментальные знания, а потом уже сам тихонько учишься, специальную литературу читаешь. Когда я первый станок для автомастерской построил и отдал заказчикам, у меня две недели уши горели — потому что материли меня, много ошибок сделал: не тот металл взял, непонятно что навертел. Так же не бывает, что с первого раза все на отлично делаешь, как мой учитель физики любил повторять: только Бог знает на пять, учитель на четыре, а ученик на троечку. Вот я на троечку и сдал станок, а потом уже не хочу ругань от клиентов слушать, все замечания учел, второй делал, опираясь на опыт предыдущего, и все лучше и лучше стало получаться.

Кстати, когда я шесть лет назад первый токарный автомат строил, то отдал его по себестоимости, то есть практически бесплатно, потому что он был пилотный, обкаточный, мне было важно посмотреть, как он себя вести будет. Но так вышло, что к тому времени у меня уже был небольшой опыт в станкостроении, и станок получился удачным, до сих пор работает в Бирске на заводе детских игрушек ООО «Спектр».

Я об опыте в станкостроении говорю потому, что видел некоторых, которые начинали бизнес и хотели быстро-быстро денег заработать, заламывали цену за станки, но при этом их продукция была недоработана, не признана никем, ничего собой не представляла. С таким подходом ничего не получится, клиенты пойдут и купят оборудование у большой компании в Китае или Корее, где завод пятьдесят лет эволюционировал, доводил до ума свои станки. Я считаю, что первый станок для клиента вообще бесплатным должен быть в части собственного труда, да еще следует и доплатить покупателю за смелость.

Инженер-конструктор – это как поэт или композитор

— Какая у вас степень локализации производства? И как санкции повлияли за закупку комплектующих за границей?

— У меня локализация огромная: вся станина здесь делается, у пяти-шести смежников размещаю заказы на изготовление тех или иных компонентов, — в натуральном выражении — 70 процентов отечественных деталей и 30 процентов импортных, которые в стране просто не делают. К примеру, серводвигатели, которые позволяют контролировать точное положение вала двигателя и частоту вращения, у нас не купишь. Нет линейных направляющих, что задают направление перемещения полезной нагрузки, то есть рабочего инструмента или заготовки, по заданной траектории. Вот их в Тайване беру — лисьими тропами, конечно, параллельным импортом, подороже, чем раньше. Не понимаю производителей, которые все тащат из Китая, даже станину — зачем? Что у нас, лить чугун не могут? Могут, есть свой.

— Как вы считаете, что нужно для развития станкостроения в стране и что этому мешает?

— Если бизнес запускает станкостроительное производство, уникальное и востребованное в России, надо ему дать зеленый свет по всем фронтам, лишь бы делали. Отменить налоги для добросовестных производителей, оказать финансовую поддержку в виде субсидий, грантов, беспроцентных кредитов, оказать организационную поддержку в части решения вопросов с коммуникациями, чтобы все быстро и оперативно решалось. Надо мне, допустим, завтра добавить электричество или газ, а там квоты, и их нельзя превышать, нужны дополнительные разрешительные документы. Я когда производственный корпус строил, то полтора года газ ждал и отапливался электричеством, но это дорого. Сейчас в каждой администрации бизнес-шерифа сажают, вот было бы хорошо, чтобы он этими вопросами и занимался, а пока этой службе оперативности не хватает.

Если же говорить про «тормоза» со стороны станкостроителей, то здесь тоже есть о чем подумать. К примеру, на наших заводах часто раздутые штаты, много лишних людей, отделов, там директору нос почесать, и то есть специалист. А у меня даже отдельного бухгалтера нет, вот сидит девушка Айгуль – она и бухгалтер, и договорной отдел, и отдел кадров, и секретарь, и снабженец — двери не хватит под таблички с должностями. Каждый сотрудник — многопрофильный специалист, у меня самого одиннадцать специальностей, то есть вместо меня можно было бы нанять одиннадцать человек. Только это все сразу на себестоимости продукции отразится, цены сразу поползут вверх, клиентов станет меньше. Но если каждого сотрудника нагружать с умом, перераспределять обязанности правильно, то и производство будет работать эффективно.

Нашим станкостроителям надо локализацию углублять, ставить адекватные цены, делать станки максимально доступными для производителей! Ведь у нас производство станков стало полузабытой вещью, а между природными богатствами страны, между сырьем в виде леса, глины, нефти, газа, деревьев, железа и конечной продукцией всегда стоит станок. Если вокруг посмотреть — все на станках делается: на деревообрабатывающих — мебель, в печах кирпичи обжигают, для хлеба нужен тестомес и печь, есть станки для изготовления канцелярских товаров, ручек, карандашей. А у нас даже карандаши из Китая завозят, когда леса валом! Так вот, когда тесную связь наладим между сырьем и готовой продукцией, тогда и экономика расцветет.

— Вам сейчас нужны деньги для развития, а не думали инвестора со стороны позвать? У вас ведь перспективный проект.

— Полагаю, что такая кооперация может загубить дело, даже если завтра придет человек с подобным предложением, я, пожалуй, откажусь. Потому что когда начинаешь зависеть от кого-то или чего-то, то теряется драйв, состояние, когда все делаешь с удовольствием, тихонько, и все получается. Любой конструктор — человек творческий, на одной ступеньке с поэтом или композитором, и его не заставишь изобретать за деньги. Конструктор сам постоянно думает, как улучшить процесс, что усовершенствовать, эволюция идет постепенно. Поэтому не надо над моей головой инвесторов, а вот от поддержки государства я бы не отказался, это все уже иначе выглядит.

— А сколько вы инвестируете в производство?

— Почти все, что зарабатываю. Много ли человеку надо? Покушать, одеться, раза два с семьей съездить отдохнуть. Остальное все сюда, в завод: одно купил, другое, — вот сейчас присмотрел себе еще одни станок токарный, большой, под мои задачи детали делать. Много чего еще сделать надо, у меня ведь не такой самодостаточный бизнес, который сам может жить, и если здесь завтра меня не будет, то ничего не будет, понимаете? Уйду — и все на этом прекратится. Даже если подумать детям передать дело, а им пока пять и девять лет, то надо, чтобы они лет десять-двадцать рядом проработали. Я знаю в нашей республике станкостроительные заводы, которые затухли, как ни пытались их удержать на плаву. Станкостроение — тонкое дело, нахрапом не возьмешь.

— Какие у вас стратегические цели, чего хотели бы добиться? Бренд свой развить, станкостроительную империю построить?

— О, меня не собственный знак беспокоит и не империя, а то, что в России с советских времен столько всего разрушено, ведь какие станки делали, токарные автоматы — все было и в каких объемах! Как подумаешь — скорбь и печаль на сердце, обидно за страну. Лично мне всего хватает, а вот стране ни фига не хватает. Можно это назвать мечтой, но скорее чувством долга: хочу для страны строить, чтобы вытеснить с рынка всех иностранцев, чтобы мои токарные автоматы по всей России продавались и в СНГ.

The post Хочу, чтобы мои станки по всей России продавались first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/%d1%85%d0%be%d1%87%d1%83-%d1%87%d1%82%d0%be%d0%b1%d1%8b-%d0%bc%d0%be%d0%b8-%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b8-%d0%bf%d0%be-%d0%b2%d1%81%d0%b5%d0%b9-%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8-%d0%bf%d1%80/feed/ 0 7 примеров цифровизации в сфере гостеприимства https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/it-hotel/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/it-hotel/#respond Fri, 14 Jul 2023 09:45:45 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=33769

Какие цифровые решения меняют подходы к работе с гостями и сотрудниками в отрасли гостеприимства и отельном бизнесе?

Тимофей Крышка, директор по развитию, TeamJet, Москва, e-xecutive.ru

За последние несколько лет появилось множество новых IT-сервисов для отельного бизнеса, при этом бывает трудно решить, какой новый сервис подключить, и понять, что действительно принесет пользу бизнесу и на что стоит выделить бюджет.

Условно цифровые решения можно разделить на те, что используются на данный момент преимущественно в маркетинговых целях, и те, которые меняют систему работы, принятую в сфере. Задача первых создать «вау-эффект», удивить гостей, привлечь их нестандартностью и креативностью подхода.

1. Системы управления персоналом

Раньше отели вели отчетность вручную, использовали бумажные журналы для записи бронирований, учета гостей, статуса уборки номеров и т. д. Времена изменились, и если сегодня отель не внедряет цифровые технологии, это усложняет коммуникацию внутри команды, тормозит развитие бизнеса и негативно влияет на качество сервиса и лояльность клиентов. Для эффективного управления отелем существуют онлайн-приложения и специальные программы, которые обеспечивают качественную связь между различными службами отеля, упрощают контроль за выполнением задач.

Электронные сервисы помогают оптимизировать работу всего персонала. При использовании системы управления можно регулировать нагрузку сотрудников, быстро распределять задачи, мгновенно оповещать о готовности номера к заселению гостей после уборки, необходимости принести в номер тапочки или детский стульчик. Стандартные таск-трекеры не справляются с такими задачами, поскольку они не адаптированы под задачи гостиничного бизнеса и имеют ограничения в функциональности. Для отеля важна интеграция с системой бронирования, возможность отслеживания графиков работы сотрудников, поэтому подключение специальных сервисов и систем уже становится не трендом, а необходимостью.

По нашему опыту, система управления персоналом экономит до 40% рабочего времени смены, поскольку с помощью специализированных приложений можно быстрее обмениваться данными, оперативно отслеживать статус выполнения задачи.

Стоит учитывать, что недостаточно просто внедрить систему управления. По данным консалтинговой компании McKinsey, распространенным барьером на пути внедрения цифровых технологий становится нежелание сотрудников принимать изменения. Это происходит из-за непонимания преимуществ IT-решений, боязни перемен, недостаточной адаптации к системам. Поэтому необходимо обучать персонал, чтобы вся команда, от менеджеров до специалистов по клинингу, понимала важность внедрения цифровых решений и умела их грамотно использовать.

В нашей практике был случай, когда менеджмент отеля «Русский Манчестер», понимая, как сложно бывает сотрудникам адаптироваться к нововведениям, предложил им протестировать цифровой сервис в течение месяца, поделиться комментариями и решить, стоит ли пользоваться приложением на постоянной основе. После месяца тестирования вся команда выступила за внедрение сервиса. Этот пример доказывает, что сотрудники готовы к изменениям и IT-решения действительно помогают в работе отеля.

2. Электронное меню

Идея бумажных меню в номерах уже устарела: отсутствие изображений блюд, минимум информации о каждой позиции, необходимость делать заказ по телефону – все это и многое другое значительно утяжеляет процесс принятия гостем решений. Современные супераппы сформировали у пользователей привычку заказывать продукты, еду, услуги и даже лекарства онлайн. В отельной сфере этому формату отвечают электронные меню.

Отель Pentahotel Moscow, Arbat перешел на новое электронное меню взамен старого, которое было черно-белым, без изображений, гости не могли понять, как выглядят блюда. В каждый номер поместили QR-коды в красивом дизайне, чтобы у гостей был удобный доступ к меню. Заказы по телефону остались возможными, однако их стали делать в десятки раз меньше, чем через электронное меню. В итоге уже за два месяца отель получил больше тысячи заказов через приложение.

Электронное меню позволяет каждому отелю создать свой уникальный формат: добавить свои блюда, их названия и описания, добавить меню спа-центра, продажу сувениров или мерча, экскурсий и других услуг. При этом сокращается время ожидания — гости имеют возможность заказать услуги через приложение в любое удобное для них время (даже по пути в отель или из него). Такие системы напрямую влияют на рост продаж, помогают создавать персонализированные предложения и анализировать накопленные данные, чтобы предлагать только то, что интересно и нужно гостям.

3. Чат-боты

Еще одно решение для оптимизации работы сотрудников, а также экономии времени клиентов, которое пришло на смену бесконечным звонкам, — чат-боты. Они уже проникли во многие сферы, их используют для автоматизации общения с клиентами, и гостиничный бизнес — не исключение.

Сейчас гости ожидают мгновенного обслуживания, поэтому отели внедряют системы, которые автоматически обрабатывают заявки на запросы гостей, что позволяет сократить время ответа и повысить качество обслуживания. Чат-боты для отелей доступны круглосуточно, поэтому пользователи могут получить необходимую информацию и помощь в любое удобное для них время.

Автоматизация в коммуникации с гостями помогает и персоналу: чат-боты могут выполнять многие функции, которые ранее выполнялись человеком. При внедрении ИИ чат-боты также могут анализировать данные о гостях и их запросах, что помогает отелю лучше понимать потребности своих клиентов и улучшать сервис.

4. Умный дом

Размер мирового рынка «умного» гостеприимства по прогнозам исследовательской компании Allied Market Research достигнет $133,7 млрд к 2031 году. Обычные девайсы в отеле могут быть преобразованы в интеллектуальные устройства, что дает возможность гостям управлять различными функциями номера с мобильных телефонов, или с предоставленного планшета: освещение, системы отопления, кондиционирование воздуха, включение фильмов и музыки.

Сотрудники также могут использовать «умный» уход за номерами: датчики уведомляют персонал отеля об изменении состояния номера, например, когда нужно сделать уборку или поменять постельное белье.

Системы «умного» дома нередко являются важным критерием при принятии решения о проживании в том или ином отеле. Поэтому уже становятся не просто фишкой отеля, но и конкурентным преимуществом.

5. Электронный ресепшн

Пока менее распространенный, но присутствующий в ряде отелей сервис, – электронный ресепшн. Он позволяет гостям зарегистрироваться в отеле без помощи портье, чтобы ускорить процесс заселения в номер, сократить время, необходимое на оформление бумажной документации, снизить нагрузку с персонала и избежать очередей.

Электронный ресепшн может включать в себя следующие возможности: самостоятельный выбор и бронь номера; оформление электронного ключа с доступом в номер; просмотр информации о дополнительных услугах отеля, например, экскурсий; заказ трансфера. Такие решения привлекают гостей и делают отель более заметным среди других.

6. Роботы

По данным исследования 2018 года, опубликованном в «Петербургском экономическом журнале», искусственный интеллект был назван лучшей технологией для будущего отельного бизнеса. При этом ИИ может использоваться не только в чат-ботах или в технологиях «умного» гостеприимства.

Отель Henn Na в Токио уже использует многоязычных роботов, чтобы помочь гостям зарегистрироваться в отеле, а также систему распознавания лиц для замены ключей. Также некоторые отели используют роботов-уборщиков, роботов-портье и доставщиков. Это вряд ли наше ближайшее будущее, но важно для понимания всего спектра применения технологий.

7. Туры виртуальной реальности

Эти решения помогают отелям выделиться и привлечет внимание. Видео-туры позволяют потенциальным гостям увидеть отель и оценить внешний вид номеров, чтобы убедиться, что помещения соответствуют их запросам. Согласно исследованию, опубликованному в журнале Tourism Management в 2019 году, это способствует лучшему восприятию бренда.

Многие IT-решения необходимы отелям, чтобы оставаться конкурентоспособными, а также отвечать новым запросам гостей. Поэтому цифровизация становится важным вектором развития сферы гостеприимства, который ни один игрок, неважно это сетевой гигант или частный отель, больше не может игнорировать.

The post 7 примеров цифровизации в сфере гостеприимства first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/it-hotel/feed/ 0 Цифровизация vs цифровая трансформация: обзор рынка и кейс из промышленности https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/cifrovizacija-vs-cifrovaja-transformacija-obzor-rynka-i-kejs-iz-promyshlennosti/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/cifrovizacija-vs-cifrovaja-transformacija-obzor-rynka-i-kejs-iz-promyshlennosti/#respond Wed, 21 Dec 2022 06:37:51 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=32163

Какова ситуация с цифровой трансформацией в российских компаниях? Какие технологии позволяют ускорить процесс?

Светлана Ермакова, руководитель группы, Softline, Москва, e-xecutive.ru

Чем цифровизация отличается от цифровой трансформации? Если совсем коротко обозначить разницу между двумя понятиями, то это смена ракурса восприятия бизнеса. Цифровизация при этом имеет меньшее фокусное расстояние.

В нашей компании, как и во всех, идет процесс импортозамещения. Мы активно пользовались продуктами Microsoft, в частности Dynamics последние 15 лет. Когда начался переход, то планировали заменить только блок CRM. Но сейчас, осваивая новый, современный продукт, сильно расширили карту внедрения. Пересмотрели взаимодействие с юристами, пересобрали цепочку согласования договоров, автоматизируем этапы customer journey и тестируем различные воронки продаж для команд продаж и отдела маркетинга. По сути, мы проживаем трансформацию, потому что уже накоплен и отрефлексирован опыт пользования цифровыми платформами. Мы знаем, что лучше или хуже работает, имеем объективные основания для трансформации существующих информационных потоков и процессов.

Поэтому цифровизация и цифровая трансформация – этапы зрелости компании, менеджмента и рынка в целом. Хотя бывает и так, что трансформация начинается сразу же, как это было в компании «Евразия Ассистент», кейс описан во вставке.

Кейс компании, которая, внедряя CRM-систему, перестроила воронку продаж и автоматизировала мотивацию сотрудников.

Внедрение CRM-систем со стороны может показаться простым и даже скучным делом. Что сложного? Собрали и перенесли все данные о клиентах в готовую систему. Да, для идеальной компании в вакууме так и есть. Но внедрение автоматизации всегда глубже, чем простое копирование. В ходе анализа вскрываются «тонкие места» организации, неработающие механизмы, отсутствующие звенья критически важных процессов – все то, что мешает бизнесу развиваться. И тогда автоматизация становится отправной точкой трансформации всей компании.

В этой статье поделюсь проектом, который я реализовала в составе команды «Девелоники» (ГК Softline) для контакт-центра компании «Евразия Ассистанс» (ранее «Европ Ассистанс»). Мы вместе прошли большой путь, получили опыт, который может быть полезен тем, кто уже готов пересмотреть привычные способы организации бизнеса, чтобы найти новые точки роста.

Как помогла пандемия

Запрос на автоматизацию работы с клиентами стал естественным следствием роста бизнеса. До какого-то момента вполне устраивала и работа с Excel-таблицами. Ситуация с пандемией во всем мире пришлась кстати.

  • Во-первых, пришлось налаживать удаленное взаимодействие различных команд. Контролировать работу становилось все сложнее, информация поступала из разных каналов и начинала теряться. Встала необходимость объединить всех на одной платформе.
  • Во-вторых, ежедневная операционная активность сократилась, и появилось время для анализа эффективности обслуживания клиентов. Пришло понимание того, что потребности бизнеса выросли, а с ними возросла необходимость в систематизации и большем контроле. Нужна была бóльшая прозрачность пути клиента в компании, инструменты для анализа и контроля активностей персонала на этом пути.

Например, руководитель вынужден был собирать информацию из разных источников и от разных сотрудников. Он получал отчеты от менеджеров по запросу. Нельзя было по одному клику загрузить актуальные данные по сделкам и клиентам. К тому же ему самому приходилось сводить несколько таблиц в итоговую, чтобы увидеть картину целиком.

«Требования к качеству управления возросли и были необходимы рычаги влияния на сам процесс прохождения клиента по компании, начиная с первой коммуникации с клиентом и, заканчивая договорным отделом. Помимо этого хотели выиграть время – освободить сотрудников от стандартных, повторяющихся операций» – Станислав Червонный, IT-менеджер компании «Евразия Ассистанс».

Какой параметр стал ключевым при выборе CRM-системы

На момент выбора CRM вопрос о стране-производителе решения не стоял так остро, как сейчас, поэтому сравнивать пришлось несколько систем: Salesforce, MS dynamics, 1C, amoCRМ и Битрикс.

У всех этих систем есть стандартный функционал:

  • Консолидация данных о клиентах и лидах (пол, возраст, география);
  • Трекинг взаимодействия по всем каналам связи с клиентами;
  • Автоматизация коммуникаций;
  • Аналитическая отчетность.

По сравнению функционала есть много материалов в открытом доступе, однако только функционального сопоставления недостаточно. У каждой компании своя специфика бизнес-процессов, ресурсные и иные ограничения, а также видение будущего развития.

Кому-то важно наличие облачной версии системы, кому-то софтовой. У кого-то может быть сложный процессинг по customer journey, сделкам или системе обслуживания, и важно быстро вносить доработки в систему без долгих утверждений. Для кого-то в приоритете простота, чтобы система не требовала специальных навыков от сотрудников, которым предстоит ей пользоваться и обслуживать. И здесь каждая компания выводит свою уникальную формулу «цена-качество», которая уже больше зависит от исходных данных самой компании.

Стоимость лицензии не была определяющим фактором. Ключевым параметром, к которому свелись все аналитические выкладки и сравнения, стала понятность системы: понятно, как пользоваться, понятно, как обслуживать и дорабатывать. И простота доработок в ходе проекта оказалась наиболее значимой.

Как перестраивали отдел продаж

Аппетиты по ходу внедрения проекта выросли. Планировалось автоматизировать работу только отдела продаж, в итоге помимо софтверной версии подключили облачную и добавили модуль по автоматизации контактного центра.

«Сначала мы взяли маленькую пилотную лицензию, потому что демо-версии недостаточно для понимания функционала из-за ограниченного времени пользования в нашем случае. Мы купили корпоративный портал и начали тестировать систему. Изучали продукт, составляли техзадания команде внедрения и смотрели, как быстро и как удобно будет работать и с системой, и с командой» – Станислав Червонный.

Проект начался с главного – перестроения всего процесса продаж. Это заняло 4 месяца аналитической работы и тестирования гипотез. Было три итерации различных моделей воронки, которую тестировали на менеджерах. Мы, как сервисная команда, делились с заказчиком своим опытом построения и автоматизации продаж на базе платформы, тем, как можно учитывать специфику бизнеса в автоматизации, какими способами можно получить один и тот же результат.

В итоге клиент поменял и подход к продажам, и систему триггеров, определяющих стадии работы с клиентами. И когда мы выстроили путь от лида до клиента, приступили уже к самой автоматизации, в работу включились инженеры и программисты.

Контактный центр вместо call-центр

Это не дань русскому языку. Если раньше действительно большинство клиентов звонили по телефону, то теперь около 80% коммуникаций проходят в мессенджерах. И это общий тренд для всех сфер бизнеса.

В этом смысле «Битрикс» подошел идеально, так как в нем уже есть готовый модуль «Маркетплейс», интеграции с Telegram и Whatsap.

«Работа упростилась сразу. Все переписки из мобильных телефонов перетащили сразу в «Битрикс» и стало все и всем видно. Планируем подключение чат-бота в качестве оператора первой линии» – Станислав Червонный.

В части работы с мессенджерами в компании использовали несколько официальных провайдеров Whatsapp – это и встроенный модуль Edna, и дополнительный из маркетплейса – GupShup.

Используется доработанный при помощи специалистов Softline и «Девелоники» (ГК Softline) под наши процессы механизм открытых линий, который позволяет успешно управлять коммуникациями с клиентами.

В части IP телефонии было принято решение использовать встроенный модуль и провайдера для:

  1. Резервирования основной телефонной системы (работа в режиме бэкапа)
  2. Настройка базового IVR сценария для распределения звонков по отделам.

«Отдельно я бы отметить тот факт, что через мобильное приложение «Битрикса» так же можно использовать IP телефонию системы. Это и экономит средства, и позволяет сразу записывать разговоры в сделки и карточки» – Станислав Червонный.

Можно ли автоматизировать мотивацию?

В случае с менеджерами по продажам их мотивация понятна – чем быстрее отреагируешь на сообщение потенциального клиента, тем выше шанс продолжить диалог и прийти к сделке. А как быть с операторами службы поддержки, у которых вознаграждение не зависит от количества обработанных заявок? Особенно это актуально, когда объем заявок возрастает и операторы не успевают даже их подхватывать. Клиентский сервис начинает сдавать позиции, а это уже угроза репутации и снижение LTV клиентов.

И это стратегический вопрос – поддерживать высокое качество при росте количества обращений всегда не простая задача. Как быть? Помочь операторам контактного центра с обработкой входящих запросов, частично автоматизировав операции.

  • Во-первых, в модуле системы есть опция «шаблонные ответы». Они находятся в карточке клиента и доступны при отправке сообщений (в случае с провайдером Edna), и в интерфейсе чата открытых линий в виде выпадающего списка.
  • Во-вторых, мы разработали и внедрили отдельную функцию, которая подсвечивает неотвеченные диалоги, исключая ситуации потери обращений. Почему именно эти функции? Ситуация очень жизненная.

Оператор ушел на обед и забыл передать коллегам диалоги, которые он ведет. Система 1 раз в 5 минут (время настраивается) проверяет активные чаты, помечает неотвеченные и подсвечивает их, выводя на общую для всех операторов панель. Конечно, вы можете прописать жирными буквами в регламенте работы оператора именно этот пункт – «Уходя, гасите свет». Но ведь всегда что-то может пойти не так по закону Мерфи, и пойдет, если есть вероятность. Поэтому лучше убрать все «узкие места» и свести влияние человеческого фактора к минимуму в ключевых бизнес-процессах.

И наконец, настройка отчетов, которые могут выгружаться в историческом формате, и в онлайн-режиме. С их помощью менеджеры контакт-центра могут «поддержать» операторов в критические моменты максимальной нагрузки, а также проводить глубокий анализ работы всех операторов на выполнение SLA (Service Level Agreement, Соглашение об уровне качества услуг) в разрезе каждого контракта. Данный анализ не только позволяет проводить оценку текущей работы операторов, но и прогнозировать их загрузку на следующие месяцы, а значит держать оптимальное число операторов для выполнения работ по проектам.

Что еще помогло упростить работу сотрудникам:

  • Подсказка оператору. Но и это не все, что можно сделать. Мы доработали функционал еще глубже. Появилась система подсказок для оператора на основании подгружаемой информации: информация о клиенте при входящем звонке. Если раньше оператор тратил время на поиск этой информации в сторонних системах, то теперь система распознает клиента по номеру телефона и подгружает всю информацию. А так же скрипт диалога. Это серьезно упростило работу операторам, а клиентам сэкономило время.
  • Календари и планирование. Мы синхронизировали календари «Битрикс» и Teams, теперь управлять ими можно в разных системах, синхронизация двусторонняя. Через «Битрикс» можно назначать встреч в Teams, система сама подключается к офису 365, и дальше офис рассылает корректные ссылки на подключение к встрече всем участникам. Пока это осуществляется через API, в планах сделать глубокую интеграцию на основе microsoft graph.
  • Видеоконференции. Поначалу десктоп-клиент не был оптимизирован для проведения конференций: потреблял много оперативной памяти в режиме активной конференции, невозможно было переключаться между окнами, очень медленно работала функции демонстрации экрана. Разработчики внесли корректировки, и сейчас его можно спокойно использовать в этих целях как для внешних встреч, так и для внутренних. Так же битрикс удобен в качестве корпоративного мессенджера.

Стоит ли покупать и «коробку» и «облако»?

Приоритеты у каждой компании свои. Заказчику была важна повышенная отказоустойчивость и поддержание непрерывности бизнес-процессов. Такая комбинация позволяет закрыть эти задачи. Облачная версия в данном случае служит подстраховкой. Но не только.

  • Облачная версия обновляется непрерывно и бесшовно. Разница между скоростью обновлений «облака» и «коробки» составляет порядка 1 месяца.
  • Никогда не ломается.
  • В облаке удобнее работать с мессенджерами.

Однако, если бизнес-процессы в компании уникальны и обладают отраслевой спецификой, то подойдет только «коробка», которую можно изменять на свое усмотрение без согласований.

Как оценивать эффект внедрения CRM, если цикл сделки длительный?

Как ни странно бы это прозвучало, но для многих заказчиков, внедряющих CRM, актуально не увеличение продаж, а повышение качества работы с клиентами и уровня контроля. То есть параметров, на которые можно влиять в процессе customer journey.

В данном кейсе мы вместе с клиентом прорабатывали качественные изменения, которые произошли в компании в результате внедрения.

  • Прозрачность. Видны процессы, задачи, и люди.
  • Управляемость. Следствие первого пункта. Позволяет прогнозировать на год вперед. Позволяет принимать оперативные решения. Потому что информация актуальная и нет риска опереться на устаревшие данные.
  • Рутину передали алгоритмам, сэкономили время сотрудников: настроили напоминания и уведомления так, что можно работать без ежедневника и вообще забыть все, что было вчера. Система напомнит.
  • Повысилось удобство работы. Автозаполнение сделок за счет интеграции с 1С. До этого менеджеры вручную выбирали информацию.
  • Качественно улучшили работу по удержанию клиентов и повышению уровня лояльности. Настроили триггеры в зависимости от давности сделки, учли периоды «охлаждения» лидов и настроили в системе напоминания для менеджеров: позвонить, написать, спросить, подарить и так далее.

«Для меня идеальной будет такая инфрастуктура, которая сбалансирована по параметрам: стоимость, простота поддержки и обслуживания, простота освоения конечными пользователями. На деле это организация конечной точки в формате «одного окна»: пользователь зашел в систему и там есть все. Не нужно «дружить» разные системы, изобретать десятки протоколов и регламентов. Отдельная тема – обучение сотрудников новой, сложной системе. Это всегда «больно» и для пользователя, и для IT-службы. И мы нашли свою идеальную картину миру, баланс стоимости и простоты – у сотрудника есть ноутбук и Битрикс» – Станислав Червонный.

Что дальше?

Компания взяла систему в работу и продолжает развивать собственную цифровую культуру. В планах сделать платформу источником данных для системы BI и реализовать принцип data driven managment на всех уровнях оргструктуры.

Активно осваивают функционал системы в части работы с проектами – это группы, проекты, различные режимы отображения процессов – канбан, списки, гант.

«Приятно видеть, как платформа эволюционирует в сторону enterprise-решения. Когда мы только начинали ее осваивать, в группах и проектах не было автоматизации (роботов), теперь они появились, и мы активно их применяем. Это тоже своего рода цифровая трансформация и эволюция проектного подхода. Так же в планах боле тесная интеграция с 1С и развитие процессов закупок» – Станислав Червонный.

Цифровизация меняет подход к бизнес-процессам, облегчает работу человека. И ее целью является повышение эффективности работы подразделения компании: сокращение рутинных и ручных операций, отсекание лишних этапов, сокращение ошибок, то есть реинжиниринг процессов разной глубины.

Символом цифровизации стали CRM-системы. Это и понятно, они затрагивают критический для любого бизнеса процесс продажи.

Я вела проект внедрения для школы английского языка. Задачи были достаточно просты: учитывать посещаемость и поддерживать актуальное расписание, рассчитывать себестоимость занятий и корректировать ценообразование. Мы перенесли работу из Excel в базу данных CRM-системы и провели интеграцию с 1С, сайтом, мобильным приложением и телефонией. Да, стало гораздо удобнее, быстрее, за счет интеграции стали очевидны пути клиента и выросла общая выручка. Но это не поменяло бизнес-модель.

Эффективность продаж можно было бы усовершенствовать еще глубже. Например, внедрить в CRM технологии искусственного интеллекта на этапе квалификации лидов, внедрить распознавание тона голоса клиента во время телефонного разговора, систему рекомендаций на основе анализа поведения на сайте и в мобильном приложении, персонализацию. И тогда мы говорим уже о цифровой трансформации, потому что это совсем другой подход к продажам.

Это и есть самое основное различие. Цифровая трансформация связана именно с преобразованием бизнес-модели компании, когда одни способы ведения бизнеса заменяются более эффективными и современными. И цели здесь помасштабнее: выход на новые рынки, создание новых каналов продаж, которые генерируют новую чистую выручку и приводят к увеличению стоимости компании. Именно трансформация открывает возможность для создания и реализации принципиально новых стратегий, приносящих больше выгоды бизнесу и пользы клиентам.

Но такая трансформация является следствием изменения мышления менеджмента. Поэтому вопрос выходит за рамки чисто IT-технологий и компетенций. Неслучайно появилась новая позиция – директор по цифровой трансформации. Это специальная позиция топ-менеджера, отвечающего за изменение бизнес-модели и процессов, помогает преобразовать традиционные продукты и услуги в цифровую форму. Иногда CDTO (chief digital transformation officer) специально включают в состав совета директоров.

Но даже очень компетентный и опытный CDTO может не справиться один с таким масштабным процессом, особенно если речь идет о крупной компании. Требуется создать команду реформаторов, носителей нового мышления, которая будет поддерживаться на всех уровнях управления. Задача этой команды — разработка и сопровождение стратегии, а также координация всех подразделений по реализации цифровой трансформации.

Сотрудничество с подрядчиком в таких проектах строится иначе. Заказчик должен сильно погружаться в проект, и кроме финансов инвестировать свое время и внимание. Модель «оплатил-получил» здесь не работает.

Кроме команды для трансформации необходим определенный уровень зрелости IT-инфраструктуры. Здесь ситуация неоднозначная. Согласно исследованию KMDA, у 36% российских компаний инфраструктура имеет низкий уровень цифровой зрелости и существует в виде несвязанных элементов, что накладывает серьезные ограничения для развития. Даже небольшое изменение внешних обстоятельств может быстро переместить такие компании в зону риска. 47% респондентов отметили, что их компании имеют интегрированную цифровую архитектуру, и только 10% респондентов отметили, что их компании уже имеют полную цифровую бизнес-модель.

Неизбежный этап эволюции

Но как бы мы не относились к цифровой трансформации, ее уже не остановить, потому что она не причина, но следствие бОльших процессов в экономике и демографии. Поясню.

На смену плановой экономики пришла рыночная, которая сегодня стала цифровой. Все больше появляется бизнесов, которые строятся только на информационных технологиях – Yandex Taxi, Uber, Airbnb.

Смену экономических моделей подстегнул тот факт, что математические модели, алгоритмы, подходы, разработанные в прошлом веке, становятся все более доступными и для потребителей, и для бизнеса. Только за 10 лет, в период с 2005 по 2015 год цена обработки информации в среднем снизилась в 60 раз, широкополосного доступа в Интернет – в 40 раз, хранения информации – в 25 раз, сенсоров – в два раза.

Организации и даже целые индустрии запустили процесс цифровой трансформации. В результате за прошедшие несколько лет мир быстро вошел в новую эру цифровой экономики.

Мы окружены мобильными устройствами, умными телевизорами, холодильниками, часами, которые не только круглосуточно отслеживают наше поведение, но и начинают нам подсказывать и рекомендовать. Датчики и сенсоры интегрируются не только в промышленное оборудование, но и в бытовые приборы, мебель, одежду, предметы интерьера, автомобили. Более того, все эти приборы и устройства начинают взаимодействовать между собой на основе протоколов Интернета вещей без участия человека. Появляющиеся технологические платформы убирают посредников между производителем и потребителем продукта или услуги, а накапливающиеся объёмы данных позволяют предсказывать поведение машин и людей.

И эту экономику есть кому поддерживать – поколение Z, или «цифровое» поколение, люди, рожденные в период с 1995 по 2012 год. Многие из них уже вступили в платежеспособный возраст и могут составлять активную часть ЦА.

«Зеты» формируют тренды, которые влияют на все сегменты экономики. Они полностью погружены в онлайн-мир, и вместо игровой площадки во дворе выбирают онлайн-игру или соцсеть. А если посмотреть на статистику, то получается, что в 2017 году количество представителей этого поколения составляло 27% населения земли, а в 2019 году, по данным агентства Bloomberg, – 32% мирового населения. А по прогнозу internships.com, к 2020 году поколение Z должно будет составить уже 40% покупательской аудитории мира.

Еще одним драйвером цифровой экономики и смены поведенческих паттернов стала вынужденная изоляция. Она стимулировала развитие навыков удаленной работы, развитие платформенных решений, роботизацию физических аспектов деятельности. Стало понятно, что мир отныне будет цифровым и дистанционным.

Поэтому на самом верхнем уровне задачу трансформации можно сформулировать как «подготовить компанию к работе в условиях цифровой экономики, которая позволит ей быстро адаптироваться к новым условиям».

Спрос на передовые цифровые технологии в секторах экономики и социальной сферы в Российской Федерации, %, усредненная доля ответов респондентов:

Более темный цвет соответствует большему спросу на цифровые продукты и сервисы со стороны секторов экономики и социальной сферы. Источник: расчеты ИСИЭЗ НИУ ВШЭ по данным опроса экспертов.

Цифровизация в российских компаниях

Еще 5 лет назад цифровизация и трансформация были средствами конкурентной борьбы, а сегодня становится вопросом выживания бизнеса, например, для банков, ритейла и телекома.

В 2020 году компания КMDA провела исследование российского бизнеса: в опросе участвовали 700+ представителей российских компаний из 27 отраслей: нефтегазовой, машиностроения и образования, IT и банковского сектора. Приведу некоторые выводы и результаты исследования.

Приоритетные направления цифровой трансформации — цифровизация бизнес-процессов и работа с данными, а также управление клиентским опытом. В настоящий момент в среднем по всем отраслям и компаниям оцифровано около половины бизнес-процессов.

Второе по значимости направление — работа с данными. Здесь мы также наблюдаем рост зрелости. Данные начинают использовать для более сложных задач.

В противовес лоскутной цифровизации успешная трансформация подразумевает гармоничное развитие сразу по нескольким направлениям. Здесь ключевыми являются наличие стратегии, органа управления цифровой трансформацией и создание новой цифровой культуры. Если построить полную цифровую модель бизнеса, а сами сотрудники не изменятся — трансформация не произойдет. Самообучение, гибкость и способность работать и принимать решения в условиях постоянных изменений вошли в число наиболее востребованных навыков сотрудника.

В исследовании выделяются основные сильные стороны топ-менеджеров и команд, осуществляющих трансформацию:

  1. Открытость новым технологиям и поиск инноваций.
  2. Высокий уровень мотивации и поддержка топ-менеджмента.
  3. Существует орган управления цифровой трансформацией.
  4. Цифровая инфраструктура отвечает потребностям бизнеса.
  5. Высокий уровень цифровизации бизнес-процессов. Управление организацией осуществляется на основе глубокой аналитики данных.
  6. Внедрены принципы культуры и ведется постоянное развитие компетенций сотрудников.
  7. Ведется системная работа над развитием всей цифровой экосистемы организации.
  8. Цифровое направление включено в общую стратегию развития организации.

Еще раз упомяну о незрелости IT-инфраструктуры, которая отстает от потребностей бизнеса, что отметили больше половины респондентов.

От слов к плану: кейс производственной компании

Хорошо, пора переходить к практической пользе статьи. Хочу поделиться проектом цифровой трансформации, который осуществляла крупная производственная компания (NDA). Это один из крупнейших проектов и по масштабу, и по времени. Клиент уже прошел этап цифровизации и пришел к нам с системным видением дальнейшего развития. Задачи затрагивали несколько уровней компании, имели четко определенные цели и направления, и базировались на единой IT-стратегии.

Уровень бизнес-модели

Направление №1. Цифровая платформа. Цель: разработка и запуск новых бизнес-линий, представляющие собой сервисы, имеющие в основе цифровые и платформенные решения и формирующие не менее 30% EBIT; формирование экосистемы, обеспечивающей необходимый уровень привлечения внешних и внутренних экспертов компании к ее цифровой трансформации.

Уровень бизнес-процессов

Направление №2. Цифровой инжиниринг. Цель: внедрение технических и организационных решений, направленных на сокращение сроков разработки новых поколений продукции и специальных комплектаций при снижении совокупной стоимости разработки и повышения качества.

Направление №3. Цифровое производство. Цель: внедрение технических и организационных решений, направленных на трансформацию производственных процессов с целью обеспечить гибкое производство широко-вариативной продукции при отсутствии роста себестоимости продукта.

Направление №4. Цифровая цепочка поставок. Цель: внедрение технических и организационных решений, повышающих долю поставок в срок, снижающих уровень запасов и стоимость поставки.

Направление №5. Цифровые продажи и сервис. Цель: внедрение технических и организационных решений, обеспечивающих не только минимальные конкурентные требования по системе продаж и сервиса, но также способствующие снижению нагрузки на производственную цепочку при росте рентабельности продукции.

Уровень фундамента

Направление №6. Цифровая система управления. Цель: реализация задач по интеграции систем управления и созданию эффективных механизмов управления данными с целью увеличение скорости принятия решений и прохождения сквозных бизнес-процессов.

Направление №7. Цифровая корпоративная культура. Цель: создание в компании среды, способствующей развитию внутреннего предпринимательства; повышающая адаптируемость проводимых изменений; привлечение и удержание целевых групп работников.

Например, если рассмотреть направление №3, цифровое производство, то на практике это означает уход от:

  • ручного управления расписанием и технологическим процессом,
  • ручных операций сварки, загрузки и разгрузки деталей, транспортировки,
  • простых токарных и фрезерных станков,
  • жестких автоматических линий производства.

Клиент постепенно внедрял:

  • автоматическое управление расписанием, загрузка управляющих программ;
  • обрабатывающие центры в ЧПУ.
  • роботизированные комплексы на операциях сварки, загрузки-разгрузки деталей, транспортировки;
  • гибкие автоматические линии и матричное производство.

Этот переход имеет под собой конкретные потребности и «боли». Клиент определил эффективность цифровой трансформации как борьбу с ключевыми потерями. И перечисленные новшества помогают НЕ терять время и силы.

Простой оборудования и рабочих из-за недостатков планирования решается развитием ERP-систем и внедрением цифрового двойника предприятия для имитационного моделирования и прогнозирования доступности, расчетов страховых буферов, сквозной интеграции.

Потерю времени из-за непроработанной технологичности на сборочных операциях также можно избежать за счет внедрения цифрового двойника операций и имитационного моделирования до запуска в производство.

Технологии искусственного интеллекта нашли широкое применение в данном кейсе. ИИ помогал мониторить режимы работы оборудования и предсказывать процент брака, а машинное зрение выявляло эти дефекты. Сократить себестоимость также удалось за счет подключения ИИ к анализу статистики прошлых выпусков.

Не без ИИ

В некоторых отраслевых и бизнесах копятся огромные массивы данных, анализировать которые на уровне excel-отчетов уже не эффективно. Представьте сеть продуктовых магазинов по всей стране. В день совершается в среднем по 50К покупок, количество уникальных покупателей – миллионы! Нужны алгоритмы, которые помогут анализировать такие объемы быстро и создавать персональные программы лояльности, чтобы увеличить средний чек и LTV (life time value) покупателя.

Или взять для примера сервисные компании, G2P (government to people). В государственный пенсионный фонд в день поступают десятки тысяч обращений по всей стране. Скорость обработки зависит от того, насколько точно будет классифицировано обращение в точке входа.

Повышать качество обслуживания, наращивая штат операторов, крайне неэффективно, простые классификаторы на сайте или в приложении с выпадающими списками не предусматривают всех случаев. Это «узкое место», где справится только искусственный интеллект. Есть даже готовые алгоритмы: берется выборка в 1 000 обращений и запускается механизм анализа исторической информации. На основе анализа ИИ формирует список подсказок и возможных запросов в строке поиска по первым буквам слова.

Или банковский сектор. Оценка рисков, кредитный скоринг, выявление мошеннических действий, прогнозирование остатков на счетах – все это уже делают умные алгоритмы.

Торговые сети, банки, телекоммуникационные компании, сервисные уже живут в новой цифровой реальности, потому что на их рынках по-другому уже нельзя: и конкуренция мощная, и зета-пользователи требуют тотальной цифровизации пользовательского опыта.

Это лидеры цифровой трансформации, на опыте которых можно учиться и прослеживать тенденции. Но их уже активно догоняют предприятия тяжелой и легкой промышленности, которые имеют ресурсную гибкость, чтобы осваивать новейшие технологии. Например, стандартные задачи управления качеством и производительностью, оптимизации технологических процессов и ТОиР, загрузки оборудования гораздо эффективнее решаются с помощью технологий ИИ.

Решения на базе технологий искусственного интеллекта для производственных компаний:

Виртуальные датчики

  • Оценка влияния параметров технологического процесса на характеристики качества выпускаемой продукции.
  • Построение предиктивных моделей для расчета характеристик качества.
  • Автоматизация управлением технологическим процессом на основе предиктивных моделей для достижения заданных характеристик качества.
 Система предиктивного мониторинга и оповещения

  • Построение предиктивных моделей для различных параметров технологического процесса и качества продукции.
  • Автоматизация оповещения о возможных нежелательных событиях с целью своевременной корректировки параметров процесса на основе полученных предиктивных моделей.
  • Создание визуальных информационных панелей для разных категорий пользователей.
Оптимизация количественных характеристик компонентов в составе продукции

  • Планирование и проведение экспериментов, обработка экспериментальных результатов с помощью различных методов, включая нейросетевые технологии.
  • Построение моделей зависимости качества выпускаемой продукции от состава.
  • Оптимизация состава продукции на основе полученной модели для достижения заданных параметров качеств.
 Промышленная статистика

  • Статистическое управление качеством (SPC).
  • Карты Шухарта.
  • Индексы пригодности.
  • Анализ надежности оборудования и продукции.
  • Анализ измерительных систем (MSA)
  • Планирование и анализ экспериментов (DoE).
  • Компьютерное зрение.
  • IoT платформа.

Что касается готовых IT-решений, платформ, то почти все присутствующие на российском рынке уже включают в себя дополнительные модули, например, классификационные модели, предиктивную аналитику.

Почему бы и да

Каждый бизнес уникален с точки зрения ресурсов, положения на рынке и стратегии, поэтому важно строить свой путь трансформации. Ниже приведу результаты вышеупомянутого опроса KMDA. А я всех поздравляю с наступающим Новым годом и желаю успешных трансформаций, как внешних, так и внутренних!

The post Цифровизация vs цифровая трансформация: обзор рынка и кейс из промышленности first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/cifrovizacija-vs-cifrovaja-transformacija-obzor-rynka-i-kejs-iz-promyshlennosti/feed/ 0 Сколько стоит простой оборудования и как сократить эти потери https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/skolko-stoit-prostoj-oborudovanija-i-kak-sokratit-jeti-poteri/ https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/skolko-stoit-prostoj-oborudovanija-i-kak-sokratit-jeti-poteri/#respond Wed, 21 Dec 2022 06:14:41 +0000 https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/?p=32160

Какие шаги предпринять на производственных и торговых предприятиях, чтобы сократить риски внеплановых простоев оборудования из-за износа запчастей, аварий и экстренных ремонтов?

Кирилл Федулов, директор по развитию, Okdesk, Москва, e-xecutive.ru

Вкладываясь в оборудование, бизнес надеется на его работоспособность, как минимум, в течение всего срока окупаемости. Остановка работы всегда эквивалентна убыткам и растягиванием этих сроков. Данный риск всегда необходимо оценивать и учитывать на этапе расчетов рентабельности бизнеса или проекта.

На фоне осложнившейся логистики и роста стоимости запчастей риски бизнеса возросли, поэтому на первый план вышла тема сервисного обслуживания, которое может хоть как-то предупредить незапланированный простой. Однако чтобы компенсировать риски, связанные с простоями, необходимо подойти к вопросу системно – на уровне процессов, изменить корпоративную культуру. Об этом мы и поговорим в данной статье.

Простои оборудования – это не только прямые денежные убытки

Временное прекращение работы бизнеса по любой причине, в том числе из-за поломки оборудования, – это потерянные деньги. Пока техника простаивает, предприятие не выпускает продукцию или в полной мере не может обслуживать своих клиентов. И это обходится недешево.

Хороший пример – небольшой завод по переработке сахарной свеклы. Предприятие находится в одном из южных регионов страны и в сезон урожая работает круглосуточно в течение 3-4 месяцев. Примерная стоимость простоя завода из-за поломки оборудования – около 5 млн руб. в день. Сколько таких дней накапливается за сезон, предприятие не раскрывает, но только лишь оптимизация процесса помогла сократить этот простой на 5 суток, а значит, сэкономить 25 млн руб.

Другой пример – простой предприятия общепита. По словам IT-директора одной франчайзинговой сети, если в ресторане происходит сбой в работе интернета, отключается также эквайринг. Это приводит к невозможности обслуживать посетителей и потере до 60% дневной выручки.

Зачастую простой – это не только прямая недополученная прибыль, но еще и долгосрочный «хвост» репутационных потерь: разочарованные клиенты, расторгнутые договора, недовольные франчайзи, слух на рынке, что «компания не справилась»…

В 2014 году в Томске была история со сломавшимся на 1,5 месяца фидером на телевизионной вышке. Оборудование принадлежало передающему центру, но в худшем положении оказался его клиент – один из местных телеканалов. По условиям лицензии тот не мог прекращать вещание более чем на месяц и в результате чуть не лишился права вещания, кроме того, потерял огромные деньги на контрактах с рекламодателями. Пришлось не только платить неустойку, но и предлагать скидки на продление, чтобы клиенты не уходили. Дополнительно телеканал потратился на возмещение убытков – подготовку документов для суда и прочее. Заплатить по счетам пришлось передающему центру. Если бы убытки не удалось компенсировать, телеканал бы обанкротился. О многих подобных историях мы попросту не узнаем, потому что на этом и заканчивается бизнес.

В среднем по рынку сложное оборудование простаивает 5-10% времени. Примерно половина этих простоев – плановые, остальные – внеплановые из-за аварий и экстренных ремонтов. Как правило, простой «стоит» компаниям 1-3% от оборота, а общие затраты на устранение последствий могут достигать 30-40% прибыли.

Что может стать причиной простоя оборудования

Допустим, мы приобрели и установили некое оборудование, предполагая, что оно будет непрерывно работать и обеспечивать тем самым функционирование важных процессов за исключением периодов обязательного технического обслуживания.

Статистика говорит, что надо приготовиться к тому, что примерно половина простоев будет вызвана поломками оборудования. Причин поломок может быть множество – от неквалифицированной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания, что вызывает ускоренный износ компонентов, до банального брака производителя или штатного износа отдельных узлов. Так, например, подвеска коммерческого автомобиля рано или поздно потребует вмешательства мастера, вне зависимости от того, ездит автомобиль на ТО или нет. Объективное техническое состояние – не единственный фактор.

На практике в простоях часто виноват административный ресурс. Пример – ожидание мастерами распределения задач перед началом рабочего дня. Распределение может занимать и полчаса, и час, и даже несколько часов. Все это время оборудование, которые мастера используют в своей деятельности, простаивает. А выглядит все так, будто работа кипит. Другой «административный» пример – простой из-за логистики, когда оборудование не может работать на полную мощность из-за отсутствия расходных материалов или необходимых заготовок.

Аналогично простои могут генерировать сотрудники, которые не разобрались в процессе или в настройках элементов инфраструктуры. Не зная, как использовать сложное оборудование, мастер к нему и не подойдет. Например, в одной из больниц Ставропольского края простаивает дорогостоящая ангиографическая установка, которая после введения в эксплуатацию и до окончания гарантийного срока так и не выполнила ни одного исследования. В причинах простоя разбираются надзорные органы, но уже понятно, что проект внедрения не был оптимальным. После окончания гарантийного срока любые поломки придется ремонтировать за свой счет, даже если на самом деле это производственный брак, который не выявился своевременно.

Если с простоями по административным причинам или задержкам из-за человеческого фактора можно справляться оптимизацией процессов, в том числе правильно составленными договорами, штрафами и системой мотивации, то единственный путь обезопасить себя от поломок – всерьез заняться сервисным и техническим обслуживанием используемого оборудования.

Как организовать процессы для сокращения простоев

Борьбу с простоями надо вести на системном уровне, сокращая общую длительность остановок за счет грамотно выстроенных процессов.

В первую очередь необходимо смотреть на простои дорогостоящего оборудования или техники, что блокирует работу всего предприятия, чья неработоспособность обходится дороже всего. Для этого достаточно проанализировать инциденты за недавний период, оценив их «стоимость» и выявив 3-5 самых дорогостоящих причин. Необязательно для этого иметь сложную систему управления предприятием – поможет даже система класса help desk, ориентированная именно на автоматизацию процессов обслуживания оборудования.

Конкретные преобразования, которые помогут оптимизировать процессы:

  • Исключить человеческий фактор – провести обучение там, где нужно. Пропагандировать среди персонала идею заботы о своем рабочем месте – заложить это в систему мотивации. Любыми способами объяснять важность заботы об оборудовании и повышения квалификации кадров.
  • Устранить возможные точки отказа – резервировать, балансировать нагрузку там, где это возможно и где это целесообразно с финансовой точки зрения.
  • Выработать в коллективе культуру наблюдения за состоянием оборудования. Обнаруженная на ранней стадии поломка, как правило, может быть устранена быстрее и дешевле. Логично предусмотреть процедуры регулярной оценки состояния и профилактического ремонта, особенно критически-важного оборудования, поломка которого остановит весь рабочий процесс. Эти процедуры необходимо внедрить в техническое обслуживание.
  • Помнить, что все может пойти не так, даже вкладываясь в сервисное обслуживание. Необходимо создавать планы аварийного восстановления, представляя, что вы будете делать, когда выходит из строя каждый из элементов. Полезно иметь «холодный» резерв, на который можно переключиться в случае аварии. Или закупаться запчастями, поломка которых происходит часто, особенно теми, которые могут вызвать длительную остановку. Или переложить эти вопросы на сервисного партнера. Очевидно, что подобное сотрудничество будет стоить дороже, чем рядовой «сервис». Однако при подобных стратегических партнерствах обязательно нужно заключать SLA со штрафными санкциями в случае несоблюдения параметров, связанных с восстановлением работоспособности обслуживаемой инфраструктуры.
  • Анализировать инциденты и делать выводы. А статистику простоев можно использовать при принятии решений об обновлении оборудования или о превентивной замене узлов, которые еще не вышли из строя. Открытой статистики по разным отраслям довольно мало, но известно, что в добывающих секторах хороший уровень простоя техники – это примерно 3%.

Как наладить сервисное обслуживание оборудования

Возможно, эти процессы уже когда-то были выстроены на предприятии, но сложившаяся ситуация с поставками оборудования и запасных частей изменила «баланс сил» – в разы увеличились сроки доставки, а иногда и стоимость важных компонентов. Так, согласно недавнему исследованию компаний, обслуживающих медтехнику, о дефиците запчастей заявили 70% респондентов. Если раньше некоторые компоненты проще было приобрести новыми (взамен старых), то сейчас отдельные узлы попросту недоступны. А значит, их техническому состоянию необходимо уделять повышенное внимание. Дешевле провести своевременное сервисное обслуживание и превентивный ремонт, нежели справляться потом с последствиями полной остановки.

Кстати, наблюдать за состоянием оборудования легче, если внедрены системы мониторинга и телеметрии. Некоторые производители предлагают такой функционал в составе своего оборудования по умолчанию. А некоторые системы телеметрии и мониторинга уже интегрированы с системами автоматизации техподдержки (help desk решения). В подобных случаях заявки будут регистрироваться в привязке к оборудованию на основании алертов. Иногда мониторинга нет или этот функционал предлагается за слишком большие деньги. Если это экономически не оправдано, можно ограничиться и чек-листами для проверки техники.

Стоит уделить повышенное внимание тому, кто осуществляет сервис. Сервисным компаниям, обслуживающим огромный парк техники у разных клиентов, выгоднее держать запасы запчастей на складе, нежели бизнесу собственными силами подстраховывать редко ломающиеся агрегаты. Поэтому если вы до сих пор не искали партнера, возможно, пришло время это сделать.

Если уже работаете с сервисной компанией, обратите внимание на ее процессы и договорные обязательства. Из договора должно быть четко ясно, какие услуги, по какому расписанию и в какие сроки она оказывает, какие используются каналы связи для взаимодействия с клиентом, включая наличие мобильных интерфейсов. Желательно, чтобы сотрудничество было прозрачным, чтобы сервисный партнер предоставлял клиентам доступ к отслеживанию статусов обращений и переписке по ним, предоставлял статистику в режиме онлайн, обращал внимание на обратную связь и в целом был клиенториентированным. Доказательством зрелости процессов сервисной компании является активное использование для автоматизации процессов поддержки help desk систем.

Сложившаяся ситуация вынуждает внимательнее относиться к обслуживанию техники. Только так можно сократить простои из-за непредвиденных аварий или ремонтов, сделав бизнес более рентабельным.

The post Сколько стоит простой оборудования и как сократить эти потери first appeared on Поговорим о бизнесе?.]]> https://xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai/skolko-stoit-prostoj-oborudovanija-i-kak-sokratit-jeti-poteri/feed/ 0