4-я статья цикла об управленческих ошибках и их причинах. Была опубликована в журнале Латвияс Экономистс №10 2005 г. и впоследствии вошла в книгу «7 нот бизнеса» в расширенном варианте.

Е. Бреслав, И. Голуба

Душа у человека одна – и для бизнеса, и для личной жизни.

Обсуждая причины ошибок руководителей, мы остановились и на объективных причинах, и на субъективных базовых основаниях – личной истории, индивидуально-типических и социокультурных особенностях. Рассмотрели мы и стереотипы поведения и принятия решений, которые оказываются «на поверхности» и непосредственно приводят к ошибкам. Но если бы от базовых причин к «итоговым» стереотипам было так просто перейти, ошибки руководителей можно было бы предвидеть. В самом деле: стереотипы поведения в несколько большей степени связаны с социокультурными особенностями, стереотипы принятия решений – с личной историей. Изучи биографию, найди параллели – и исправляй! Пусть вариантов много, но ведь число все равно конечное, поддается классификации.

Не тут-то было.

Между базовыми причинами заблуждений и ошибок и итоговыми стереотипами лежит огромный пласт расплывчатых и противоречивых феноменов, которые сформированы своеобразно – когда по «логике», а когда и вопреки ей. Сейчас вы все поймете.

Одиннадцатая заповедь

Помимо итоговых стереотипов, которые проявляются в поведении руководителя и в принимаемых им решениях, существуют еще стереотипы, если можно так выразиться, промежуточные. Они не диктуют решений, но обуславливают их и подталкивают к ним. Как? Определяя то, как руководитель будет воспринимать происходящее или наблюдаемое и какие эмоции он при этом будет испытывать. Называются они соответственно стереотипами восприятия и стереотипами эмоционального реагирования.

Стереотипы восприятия формируются тоже, если можно так выразиться, в целях «экономии мышления». Они предписывают человеку по некоторым легко наблюдаемым признакам «дорисовывать» образ или некую картинку. Так, скажем, свой вклад вносят в наши стереотипы и анекдоты про блондинок, и общепринятый образ женщины или мужчины в культуре (мужчины не плачут; женщине не к лицу вести себя чересчур решительно), и, кстати, отношение сотрудников к руководителю как к «капитану производства», идеально рациональному и грамотному. Стереотипы восприятия могут, как и любые другие, быть исключительно устойчивыми.

Именно они во многом объясняют причины появления «любимчиков», особенно у руководителей с небольшим опытом работы в данном коллективе, которые не успели разобраться в реальном содержании происходящего на предприятии. Они, как и все мы, невольно подвержены влиянию ассоциаций, связанных с внешностью человека или с определенными паттернами его поведения (они тоже воспринимаются зрительно):

  • если он похож на такого-то (еще хуже, если сразу на нескольких схожих) в моем прошлом, от него стоит ожидать того же;
  • человек с манерами, как у моего бывшего начальника (партнера, подчиненного), подставит так же, как и прежний;
  • приятный собеседник, можно довериться – и т.п.

Как известно, Бог дал человеку десять заповедей. Лицу, принимающему решение, дается одиннадцатая заповедь: «Не обобщай![1]»

В меньшей степени, но все же мы может оказаться под воздействием характерных фраз или общего стиля речи. Влияние этого стереотипа, с одной стороны, слабее, с другой – он хуже распознается и потому может быть более опасным. «Он говорит так же, как [имярек], и заслуживает такого же отношения» — подобный вывод обычно остается очень далеко за пределами нашего сознания. Для примера можно вспомнить о разных манерах обещать и принимать «за обещанное», что приводит к большому числу обид и, следовательно, проблем. Непонятно? Один говорит «я бы мог заехать к вам в воскресенье», и его собеседник тут же готовит застолье и усаживается ждать. К вечеру, не дождавшись, звонит и в той или иной форме предъявляет претензии. Несостоявшийся гость отвечает, что он… не дождался приглашения, хотя вроде бы намеки были. Но достаточными для визита он их не счел.

Банальная житейская ситуация, верно? Но она повторяется так же точно, если собеседники – руководители любого ранга. Последствия, увы, серьезнее.

Стереотипы восприятия подталкивают человека к следующим ошибкам, настолько типичным, что даже получили собственные термины:

  • эффект проекции, когда приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать свои собственные достоинства, а неприятному, напротив, свои недостатки;
  • эффект средней ошибки, который выражается в тенденции смягчать наиболее яркие особенности другого человека, в т.ч. и его ошибки, в сторону среднего;
  • эффект ореола, когда к человеку складывается определенное отношение в зависимости от какого-либо его выдающегося поступка или достижения в прошлом.

Легко представить, как эти эффекты проявляются, если речь идет не об абстрактном «человеке», а о руководителе. Эффект проекции диктует ему восприятие подчиненных как людей значительно более инициативных, рисковых и рачительных, чем они, скорее всего, есть. Эффект средней ошибки диктует ему снисходительное отношение к грубым ляпам – и одновременно прохладное восприятие выдающихся достижений. Проявления этих феноменов настолько часты, что нет нужды приводить конкретные примеры. Реже встречается эффект ореола, который, однако, может быть настолько сильным, что для его преодоления требуется вмешательство эксперта. Пример – убеждение, что сотрудник, добившийся успеха в прошлом, будет добиваться его и впредь, даже если работать он стал объективно хуже.

Обижаться или надеяться?

Если стереотипы восприятия – это шаблоны, по которым (в том числе, конечно) мы воспринимаем информацию, шаблоны «на входе», то должны быть и шаблоны «на выходе», по которым (опять же в том числе) мы будем на нее реагировать. Они называются стереотипами эмоционального реагирования.

Стереотип эмоционального реагирования – это привычная эмоциональная реакция на ситуации и/ или явления самого разного рода.

Наиболее распространенные типовые эмоции, которые подминают под себя все остальные, это тревога, вина, обида, гнев и страх – чаще всего страх отвержения. Если у какого-то человека стереотип эмоционального реагирования выражен очень хорошо, то его восприятие информации сводится к любимой эмоции: именно поэтому на одно и то же сообщение разные люди реагируют по-разному. Там, где тревожный встревожится, обидчивый обидится, а человек со страхом отвержения почувствует себя посланным далеко и надолго. Достаточно интересно складывается разговор или даже отношения между людьми с разной типичной реакцией: когда гневливый передает собеседнику сообщение, которое разгневало бы его самого, он ждет проявлений гнева. Не видя их, чувствует подвох и считает оппонента неискренним.

Руководителями (по понятным причинам) больше шансов имеют стать тревожные и гневные, хотя случается встречать всяких, даже виноватых.

С другой стороны, стереотипы эмоционального реагирования не только привычные эмоции – под ними понимаются и типичные душевные движения, и привычные способы строить отношения. Один из самых распространенных стереотипов – привычка сначала очаровываться, потом разочаровываться. Другой – поиск мобилизующего врага[2]. Оба этих стереотипа являются серьезным препятствием к созданию эффективных управленческих команд. В самом деле: о какой эффективности команды может идти речь в тех случаях, когда ветераны предприятия с ироничной уверенностью наблюдают за приближением к боссу нового фаворита и его последующим свержением? Или когда членов команды ничего не связывает между собой, если нет того, «против кого» стоило бы дружить?

Что же касается руководителей, то и им самим, и их сотрудникам стоит помнить, что стереотипы эмоционального реагирования есть не на всякую ситуацию, и не всегда, и не у всех они сильны. Но когда они срабатывают, им трудно противостоять.

Время есть всегда…

Несмотря на частоту и яркость внешних проявлений, можно смело утверждать, что главный из «промежуточных» феноменов – это система ценностей, т.е. система внутренних приоритетов. Особый трюк ее кроется в том, что, будучи невидимой[3], подвижной и противоречивой, она в конечном итоге диктует решение, которое будет принято. В психологии управления уже считается доказанным, что решение принимается менеджером не столько по тому или иному критерию экономической эффективности, сколько по критерию образа жизни, который он сможет вести в ходе реализации принятого решения. Даже не ПОСЛЕ реализации, а именно в процессе!

Если он любит «рулить» — будут приниматься решения, которые зафиксируют его руководящую роль и незаменимость в качестве оперативного руководителя. Если он «рулить» не любит – будут приниматься решения, перекладывающие и текущее управление, и ответственность на его подчиненных. Если он при этом силен в стратегии и умеет передавать свое видение менеджерам, все этапы цикла управления будут реализованы, и процесс пойдет отлично. Если же он стратегию передавать не умеет…

Кстати, этот вариант не так уж редок: основателями бизнеса в массе своей являются люди, способные мыслить стратегически. Пока они стоят «у кормила», стратегия хуже или лучше воплощается. Но через некоторое время они так или иначе от бизнеса отходят – или начинают новый, или просто отстраняются от дел. Причем не уходят «вообще», а реже бывают на работе, принимают наемных менеджеров и передают им рутинные дела. При этом они не умеют передать стратегическое видение или не считают нужным прописать стратегию. Для человека с развитым стратегическим мышлением это тоже типично – ему непонятно, почему другие не видят того, что так легко видит и непринужденно разрабатывает он сам. И компания остается фактически без внятной стратегии и без критериев ее пересмотра. Какая-то стратегия при этом у нее есть, она вырисовывается в потоке оперативных решений: неполная, не слишком связная, прерываемая постоянными проблемами, не успевающая за изменениями внешней среды и постепенно ослабевающая.

Можно было бы привести какой-либо пример их практики консультирования, но уж слишком их много и слишком они типичны.

Но вернемся к руководителю и принимаемым им решениям – принимаемым в соответствии с системой ценностей. Его собственной системой ценностей, заметьте. И здесь его ждут два крупных подводных камня: неполная осознанность своей собственной системы ценностей и столкновение принимаемого (или пусть даже только предлагаемого) решения с системами ценностей других сотрудников. И трудно даже сказать, какой из этих камней крупнее – особенно если учесть, что сотрудники свои системы ценностей тоже осознают не в полной мере.

Почему же не происходит осознания собственной, такой родной системы ценностей? Психология дает несколько ответов точнее вопрос, точнее, указывает несколько причин, по которым это может происходить.

…Многие ценности человек не формулирует словами. Нередко чем важнее нечто для человека, тем тяжелее ему это понять.

…Система ценностей может быть – до известной степени, конечно – навязана человеку извне. Например, семьей, компанией, работой в которой он дорожит, друзьями, к которым он привязан, коллегами, чье мнение для него значимо,  и т.д. При этом его собственные ценности никуда не деваются, но он перестает их воспринимать. И в критической ситуации выбор может оказаться драматическим.

Примеры:

  • различное поведение человека в разных группах;
  • противоречие между желанием получать больше и нежеланием больше работать;
  • конфликт между чувствами зависти к руководителю и презрением к нему.

На этом конфликте давайте остановимся чуть подробнее, поскольку он даже в более или менее открытой форме встречается достаточно часто. А уж в скрытой – двенадцать раз на дюжину (организаций). Здорово мешает жить, конечно, причем обеим сторонам – и руководителю, и подчиненным. Посмотрим, что лежит в его основе.

Для чистоты нашего «мысленного эксперимента» предположим, что руководитель – грамотный специалист и хороший управленец, который объективно заслуживает уважения подчиненных. Есть ли гарантии, что ему удастся избежать этого конфликта? Увы, нет.

Начинать приходится с того, что наемный работник есть лицо зависимое, а нахождение в зависимости порождает у человека массу эмоций, большей частью негативных[4]. С большой вероятностью, если подчиненный решит, что находится в зависимости у человека недостаточно достойного (образованного, решительного, властного и т.д. – список можно продолжить чуть не бесконечно), он начнет испытывать к нему определенное презрение. Что-то вроде тайной мести за свое подчинение. И напротив: со знаком «плюс» на руководителя работает чувство принадлежности сотрудника к организации и его желание эту принадлежность иметь. Вообще ощущение принадлежности к чему-либо большему, чем ты сам, — очень серьезный мотив, он работает с подросткового возраста и до самого конца жизни.

Обычно в душе подчиненного присутствуют оба чувства, и они могут сочетаться в разных пропорциях. Чем крупнее компания, тем запутаннее смесь презрения и принадлежности. Из-за прерывания связей в большом коллективе начинают формироваться изоляционистские настроения, которые подкрепляются организационно – появлением обособленных специализированных отделов (продаж, производства, снабжения и т.д.), а также психологически – склонностью человека быть в малой «семейной» группе. И если взять сотрудника, который находится в середине иерархической лестницы, то на его долю приходится (1) достаточно мало стратегических решений и (2) явный недостаток личного контакта с первыми лицами. Весьма вероятно, что он не видел их даже при приеме на работу. Значит, при возникновении проблемы, за которую, по его не обязательно верному мнению, должны отвечать «верхи», он испытает к ним в самом мягком случае неуважение, а по мере накопления негативного опыта – презрение. И при этом будет им же завидовать и стремиться наверх.

А между тем управленцы среднего звена есть проводники стратегии к рабочему органу компании. Грустно…

Другая причина конфликта между завистью и презрением к руководителю – это человеческая склонность видеть свою компетенцию и не видеть компетенции другого, особенно когда эта другая компетенция – как бы это получше выразить? – неочевидна. С позиций теоретической подготовки и всякого рода дипломов и регалий практически любой квалифицированный специалист в наше время в своей области квалифицированнее своего руководителя. И сотрудник мысленно ставит знак равенства между квалификацией и компетенцией, забывая о том, какую ношу несет на плечах руководитель, пусть даже менее образованный, чем его подчиненные.

Руководители, конечно же, с описанным феноменом знакомы не понаслышке. Более того. Некоторые настолько осознанно или неосознанно напуганы им, что стараются быть большими профи, чем их собственные сотрудники. Но зачем тогда профи?

Важное для разных людей важно по-разному

Реализация принятых решений производится сотрудниками, каждый из которых имеет собственную систему ценностей – тоже не вполне ими осознаваемую. Но неполнота и нечеткость системы ценностей каждого из подчиненных облегчает формирование общей корпоративной системы ценностей – главное, чтобы ни у одного из сотрудников не было ценности или ценностей, входящих в резкое противоречие с корпоративными[5]. Взаимодействие происходит вполне открыто, и люди принимают ценности на уровне осознаваемых убеждений. Если ценности человека – это то, ради чего он что-либо делает, то убеждения — это то, ПОЧЕМУ он делает так, а не иначе.

Что означают эти понятия по отношению к компании и ее персоналу?

Первое.

Персонал должен знать и одобрять бизнес-идею компании, т.е. понимать, за счет чего компания зарабатывает деньги. Именно бизнес-идея устанавливает причины и значение нашего бизнеса для окружающего мира.

Если персонал бизнес-идеи не знает, то можно предположить, что либо бизнес-идея слаба сама по себе, либо руководство компании не озабочено ее трансляцией «в массы». Если персонал бизнес-идею знает, но не разделяет ее (это может происходить по самым разным причинам), это означает, что сотрудники компании невольно противодействуют ее воплощению в те моменты, когда такая возможность представляется. Случается, что они сами эти возможности и создают.

Реальный пример: компания, продающая дорогостоящее высокоспециализированное оборудование одного из мировых брендов. В иерархии ценностей владельца компании сотрудничество с именитым брендом стоит очень высоко – как гарантия технической прогрессивности, качества, полноты ассортимента, регулярного обновления и многого другого. В системе ценностей менеджеров по продажам почти все перечисленное стоит мало – главное для них, что в отсутствие видимых продажных преимуществ реализуемая номенклатура куда дороже аналогов. Результат – низкий объем реализации и перманентный конфликт между руководством и менеджерами по поводу ассортимента, ценовой политики, продвижения. Истинной причиной конфликта может являться:

  • реально неблагоприятное соотношение «цена-качество» у реализуемой продукции. В этом случае налицо дефект бизнес-идеи, и она должна быть изменена;
  • плохой контакт руководства с сотрудниками отдела продаж или недостаточное обучение менеджеров по продажам. Вариант достаточно легкий и отлично «лечится» доброжелательной передачей необходимой информации от руководства – продажникам;
  • неграмотный подбор персонала, который в принципе не способен разделить желательную систему ценностей компании. Вариант тяжелый и лечится только хирургически, т.е. заменой персонала.

Весьма вероятно, что приведенный список не исчерпывающий, а названные причины в определенной пропорции комбинируются между собой.

Второе.

Персонал компании должен осознавать отличия компании от конкурентов, что создает ощущение значения бизнеса, «правил поведения» и «способностей».

Отличие компании от конкурентов – это не что иное, как дифференциация, верно? Это банальное утверждение, в котором есть один небанальный момент. И заключается он в том, что компания и в лице своего руководства, и в лице персонала нередко плохо сознает свои достоинства. Фактически существующая дифференциация запросто может не осознаваться – и тогда она через некоторое время размоется или потеряется с уходом из компании ее основных носителей. Возникает этот феномен из-за сочетания двух причин: во-первых, хвастаться нехорошо, и каждый из нас с детства об этом спинным мозгом помнит; во-вторых, персонал смотрит на компанию изнутри и не имеет базы для сравнения. Некоторую базу для сравнения могут дать новые сотрудники, пока они еще не совсем привыкли… если их спросят.

Консультанты, как правило, достоинства компании видят не хуже, чем ее недостатки, но (это смешно) кто ж их об этом спрашивает? Консультанта зовут проблемы находить! Между тем донести до руководителя компании обоснованную информацию о положительных чертах вверенного ему бизнеса, на которые он может опереться при принятии решений, бывает исключительно полезно: помогает и бизнес-идею усилить, и стратегию изменить в более адекватную, а значит, более успешную сторону.

Еще один реальный пример: монтажная компания обслуживала несколько крупных естественных монополистов. Руководитель (он же владелец) искренне полагал, что никаких особых отличий от закадычных конкурентов не имеет, и скучал от ежегодного повторения пройденного. Между тем экспресс-анализ показал отлично налаженную финансовую работу, что нехарактерно для этой отрасли, где все счета оплачиваются с большими задержками, а углубленный анализ – превосходную экономику, которая позволяла снизить цены. Не до абсурда, конечно, но в тендеры вступать можно было смело. Активизация на рынке в сочетании с открытой ценовой конкуренцией вывели компанию на иной уровень развития.

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?

О системе ценностей и основных убеждениях: руководителя ли, сотрудников, компании в целом, — можно говорить еще долго. Тем не менее мы остановимся: нам сейчас нужно уяснить только то, что ошибки руководителей могут порождаться противоречиями и неосознанностью его собственной системы ценностей, а также конфликтом между ценностями сотрудников компании и противоречиями между ценностями и убеждениями.

…Сложно, путано? Да. Будь по-другому, руководители практически не ошибались бы, а их бизнес существовал бы вечно. А ведь у каждого из нас есть еще и характер! О нем мы поговорим в следующий раз.

[1] Авторы книги получили эту заповедь из уст Б.М. Зеликсона.

[2] Статистика нам незнакома, да и неизвестно, есть ли она вообще. Распространенность упомянутых стереотипов оценена по собственному опыту консультирования.

[3] В отличие от стереотипов, которые более или менее легко наблюдаемы. Даже когда ценности декларируются, мы не можем быть уверены в истинности декларации.

[4] Есть люди определенного склада, которые любят зависимость-безответственность и о которых говорят «раба без лукавства», но у них может появиться сходный конфликт при возникновении необходимости отвечать за что-то сверх того, что они согласны взять на себя.

[5] Это легко проверяется на стадии отбора персонала. Считается, что значительно проще отобрать специалиста с приемлемой для компании системой ценностей, чем впоследствии переделывать ее.