Этот нехитрый маневр можно применять, чтобы узнать правду, отработать возражение или расширить потенциал сделки.

Виктор Волков, менеджер по закупкам, Москва, e-xecutive.ru

---

С помощью этого приема вы получите высокие шансы распознать ложь, узнать истинные потребности другой стороны, вычислить ее нужды. В итоге у вас будет больше возможностей заключить более выгодную сделку.

Часть первая. «Разведка боем»

Однажды у меня была задача договориться о долгосрочной аренде нового офисно-складского здания на 7000 кв. м, в 5 км от МКАД по цене аренды нашего старого на 5000 кв. м, которое находилось в 25 км от МКАД. Хотя в тот момент рынок был, скорее, на стороне арендаторов, но цель была явно не из простых. Для того, чтобы ее добиться, мне нужно было понять видение ситуации другой стороной. На прямые открытые вопросы я получал ответы о том, что они смотрят на ситуацию оптимистично, что в ближайшее время объект уйдет по хорошей цене, что параллельно ведутся переговоры и с другими компаниями. После того, как я озвучил желаемую цену, то услышал ожидаемое «это точно ниже рынка, и мы не хотим сдавать на таких условиях».

После некоторого обсуждения цены, и моей ссылки на бюджет, мои аргументы стали более убедительными. Я озвучил, что возможно, наша цена и ниже рынка, но у нас нет больше денег сейчас, руководство не согласует превышение бюджета. Этот прием «Третья сторона» я описывал в предыдущей статье про торг. Но до удачной договоренности было все еще далеко.

Часть вторая. Гибкие альтернативы, не боимся отказов

Итак, пришла пора предложить вариант дальнейших шагов. Обращаюсь к арендодателю:

— Как вам следующий вариант: мы начинаем согласовывать детали сделки и договора с ценой, которую я озвучил, но при этом и вы, и мы будем считать себя абсолютно свободными от обязательств. Вы будете продолжать поиск лучшего арендатора, а мы смотреть другие площади. Это даст и нам, и вам дополнительные 3-4 месяца.

Давайте разберем, что дает предложение этого варианта:

1. Я передал другой стороне информацию, что острой необходимости в сделке у нас нет. Да, я хочу арендовать, но не нуждаюсь.
2. Принятие моего варианта, скорее всего, означает, что у них действительно есть другой потенциальный арендатор. А мы будем лишь альтернативой ему. Для меня на данном этапе это вполне приемлемо.

Получаю на свое предложение отказ. Теперь осталось выяснить почему.

Работа с возражением по цене

— Виктор, кризис временное явление, и скоро цены снова пойдет вверх.

Итак, у нас есть возражение по цене от арендодателя и его оптимистичный взгляд на будущее. Что ж, работаю с помощью приема «Варианты» и с этим. Отвечаю:

— Как вам вариант — мы сделаем паузу в переговорах на несколько месяцев? Последим за рынком, а потом вернемся к нашим ценам, если это для вас еще будет актуально.

Снова отказ, по которому ясно, что у другой стороны точно нет хорошей альтернативы, что у них есть желание сдать объект срочно, и они сами понимают, что рынок сейчас не самый лучший для них. Через несколько дней я получил подтверждение, что арендатор согласен на наши условия.

Что мы получаем, применяя прием «Варианты»?

1. Узнаем истинные интересы другой стороны.

— Если предложу сделать дешевле, но будет уже по предоплате и дольше срок поставки дольше.

По ответу понимаем, так ли цена важна для оппонента.

2. Выявить ложь.

— Давайте согласуем цены, а объемы будут.

— Можем подумать о таком варианте, только давайте тогда пропишем, что «в случае, если покупатель не выберет объем, то будет вынужден выплатить штраф». Так для вас приемлемо?

Угадайте, какой будет ответ, если закупщик заранее знает, что таких объемов у него нет?

3. Отработать возражение.

— Если вы сомневаетесь в качестве, то можем рассмотреть возможность поставки пробной партии. Если будут нарекания, то мы ее забираем и аннулируем договор?

Если ответ будет отрицательный, то это означает, что, скорее всего, вам не сказали истинную причину отказа, но также есть и вероятность того, что вы ее не слышите или не хотите слышать.

4. Скорректировать картину мира другой стороны.

— Как вам предложение сейчас не совершать сделку, раз цена вас не устраивает, а вернуться к ее обсуждению через три недели, но начнем все с самого начала без скидки, которую я вам предложил?

Тут мы даем понять другой стороне, что у нас нет острой нужды в сделке. Что цена может и подняться. Ответ оппонента покажет очень многое.

5. Заключение более выгодной для всех сторон сделки.

Вспоминается кейс, когда изначально у нас планировалась закупка принтеров. Начали смотреть с поставщиком разные варианты, и оба пришли к выводу, что стоит купить принтер как услугу и платить за каждый отпечаток. У нас ушли проблемы с обслуживанием техники и ее заменой, у продавца есть постоянный денежный поток вместе с равномерной загрузкой сотрудников.

Как правильно применять прием «Варианты»?

Как и у многих других переговорных приемов, у «вариантов» тоже есть свои правила. Их несоблюдение может привести к тому, что вы отдалитесь от цели переговоров, а не приблизитесь к ней. Чтобы такого не произошло, уделите внимание моим рекомендациям:

1. Перед тем, как предложить вариант, предупредите, что это только альтернативная опция, а не финальное предложение. И ваша цель здесь узнать, что нравится, а что не нравится в вашем предложении. Это лишь варианты, решение будет приниматься только после того, как все будет согласовано.
2. Предлагать нужно только то, что взаимовыгодно. Если вы покупателю предложите выбрать весь ваш объем по предоплате и двойной цене, то это только подорвет доверие и отдалит вас от сделки.
3. После предложения варианта, обязательно спросите обратную связь. На что оппонент согласен пойти, а с чем не готов пока соглашаться.
4. Поощряйте другую сторону предлагать ее варианты. Анализируйте их. По ним вы узнаете, что им действительно важно, какая у них боль, если она есть. Вы увидите их отношение к вам. Они жесткие, и им всё равно? Или они хотя бы слышат, что вы от них хотите?
5. Если совсем тяжело, ваш оппонент уходит от разговора и ничего не предлагает, то можно спросить его совет, чтобы он делал на вашем месте. Конечно, далеко не всегда, но бывают случаи, когда вы по его совету поймете, в чем загвоздка, и почему переговоры зашли в тупик.

Выводы

Прием «Варианты» — не самый сложный в применении, но при этом эффективен при решении многих задач людей, заключающих сделки. Как всегда, призываю вас к осознанности в переговорах. В данном случае надо лишь помнить о правилах применения данного приема и следовать им.

Маленькое пожелание: попробуйте использовать эту тактику в ближайших переговорах, и, если она поможет вам договориться с другой стороной, просто напишите мне «Спасибо».

Часто думают, что искусство ведения переговоров – это талант конкретного сотрудника, но это ошибка, которая обойдется компании в миллионы долларов недополученной прибыли. Huthwaite International и IACCM провели исследование, убедительно показывающее, как лучшие компании строят корпоративную систему переговоров и отлично зарабатывают на этом. Хотите делать также?

Текст к публикации подготовила Александра Сычева, E-xecutive. E-xecutive благодарит российское представительство Huthwaite International за предоставленные материалы. С полной версией исследования можно ознакомиться здесь.

---

Умение вести переговоры воспринимается как чисто индивидуальная способность. Однако крупные сделки не заключаются одними только способностями. «Если бы только можно было вернуть все те деньги, которые мы теряем в переговорах! В итоге это десятки, если не сотни миллионов долларов!.. Провал в деле развития переговорных навыков в нашей компании будет очевиден лишь тогда, когда будет уже слишком поздно». Эти слова топ-менеджера одной из крупнейших международных корпораций вдохновили компанию Huthwaite International совместно с IACCM на на проведение исследования по переговорам, давшего весьма интересные и неожиданные результаты. В ходе исследования анализировалась и оценивалась связь между «зрелостью» переговорной функции организаций и результатами, которых они достигают. Оно содержит сравнительные данные и наглядные примеры лучших и худших практик в области организации и ведения переговоров. Цель исследования — определить системы, процессы и стратегии проведения переговоров, существующие в крупнейших в мире организациях, а также выявить те компании, в которых внедрены технологии ведения переговоров мирового уровня. Необходимо было выяснить, каким образом искусство ведения переговоров как индивидуальный навык было мультиплицировано на уровне целой организации. Виктория Лабокайте, генеральный директор российского представительства Huthwaite International: «Результаты наших изысканий помогут вам выяснить, насколько ваша организация соответствует современным международным стандартам в переговорной сфере, а также разработать соответствующую программу изменений».

Результаты исследования показали, что в 2007-2008 гг. чистый доход компаний, пренебрегающих переговорной функцией, в среднем сократился на 63,3%.

---

Для участия в исследовании были приглашены 3820 компаний из числа клиентов Huthwaite и 1540 членов сообществаIACCM. 124 участника опроса поделились своим личным опытом, при этом мы гарантировали им анонимность и конфиденциальность всей полученной от них информации личного характера. 74% процента организаций-респондентов есть в рейтинге двух тысяч крупнейших по объему выручки мировых компаний «Global 2000», составляемом журналом Forbes, 42% — в рейтинге пятисот крупнейших по объему выручки мировых компаний «Global 500». 62% процента участников опроса работают в должности директора или выше, и представляют самые различные отрасли экономики.

Использованный инструментарий — подробные личные и телефонные интервью полуструктурированного типа. Хотя данный метод весьма трудоемкий, но он позволяет получить глубокое понимание ситуации, невозможное при проведении интернет-опроса. К январю 2009 года интервьюирование было завершено, и мы приступили к анализу собранной информации: более 100 часов аудиозаписей и 1200 страниц их расшифровок. Анализ полученных данных экспертами продолжался в течение шести месяцев. При проведении анализа за основу была взята модель оценки IACCM Capability Model и расписаны уровни развития для каждого из 10 ключевых аспектов. Используя модель, приведенную ниже, эксперты Huthwaite International и IACCM независимо друг от друга оценили уровень развития каждого из 10 ключевых аспектов по шкале от 1 до 5 для каждой, участвующей в исследовании организации.

---

Десять ключевых аспектов ведения переговоров

1. Процесс ведения переговоров

Совершенствование корпоративной системы ведения переговоров начинается с определения самого процесса — процесса, который необходимо постоянно оценивать и совершенствовать. Однако для компаний, участвовавших в исследовании, это оказалось чрезвычайно сложной задачей. К сожалению, многие организации не видят необходимости выводить искусство ведения переговоров за рамки умения отдельных специалистов. Директор по закупкам одной из компаний так объясняет этот факт: «Нам не нужен единый четкий принцип ведения переговоров, ведь большинство участвующих в переговорах понимают, что к чему». Практически во всех компаниях, участвовавших в исследовании, существует формализированный процесс приобретения или реализации активов, однако при этом он зачастую минимально соприкасается с этапом непосредственного ведения переговоров.

Трудности, связанные с развитием способностей по ведению переговоров очевидны, ведь в 80% компаний процесс ведения переговоров не формализирован (Уровень развития 1 и 2).

Всего лишь у 6% участников опроса (уровень развития 4) в рамках того или иного подразделения (в отделе продаж, закупок или контрактов, например) внедрен единый процесс ведения переговоров, эффективность которого регулярно оценивается. И лишь в одной компании, участвовавшей в исследовании, единый процесс ведения переговоров успешно формализован и внедрен на уровне целой организации (Уровень развития 5).

Директор по закупкам одной из компаний, входящей в рейтинг «Global 500» объясняет, что в общую стратегию проведения операций по закупкам был внедрен новый элемент – планирование хода ведения переговоров. Теперь перед переговорами по любой сделке общей стоимостью свыше $5 млн специалист, участвующий в переговорах, должен был заполнить план переговоров и представить его на рассмотрение вышестоящему руководству. Это означает, что за стол переговоров он сможет сесть только в том случае, если его руководитель одобрит представленный план переговоров и предоставит ему «переговорные полномочия».

Результат применения данного подхода — $37 млн, сэкономленных в одной лишь сделке. Экстраполируйте эти цифры на тысячи переговоров, проводимых компанией, и вы поймете, какую прибыль принесут инвестиции в разработку и внедрение формализованного процесса ведения переговоров.

2. Сотрудничество заинтересованных сторон внутри компании

Достичь внутреннего согласия, при участии в переговорах нескольких департаментов компании, очень непросто, иногда сложнее, чем договориться с кем-то со стороны. Решение не приглашать к участию в переговорах всех, кто заинтересован в результате, также может привести к проблемам. Ряд респондентов, участвующих в переговорах со стороны покупателя, рассказали, что они зачастую не имеют никакого веса при ведении переговоров, и вовлечены в них уже после принятия решения по обсуждаемой сделке. Например, одного респондента пригласили участвовать в переговорах только после того, как был выставлен счет!

Коммерческий директор одной из компаний признался: «Не думаю, что мы успешны в совместном планировании переговоров. А ведь знания и опыт не сконцентрированы в каком-либо одном человеке или отделе компании. В итоге каждый участник команды сосредоточен на выполнении своей части, что приводит к тому, что команда не видит общей картины и не рассматривает переговоры как мероприятие, способное принести добавленную стоимость».

Несмотря на то, что в 47% компаний-респондентов существует система, способствующая взаимодействию различных сторон внутри компании (Уровень развития III и выше), лишь в 6% организаций такая система успешно работает, обеспечивая взаимодействие всех подразделений (Уровень развития V).

Чтобы планирование переговоров было более эффективным, в передовых компаниях принято собирать команду вместе задолго до начала переговоров. Неким «катализатором» эффективного сотрудничества является обязательный предварительный анализ рисков, запросов на предложение, максимально возможной цены и других данных.

«До внедрения новой системы работы, средняя продолжительность переговоров по сложным проектам составляла 12-18 месяцев. Сегодня 75% подобных сделок совершаются менее чем за 8 недель. Я не могу точно сказать, в скольких процентах случаев мы используем эту систему, но мы стараемся применять ее при совершении любой сделки стоимостью свыше $1 млн. Те, кто хотя бы однажды работали по новой системе, уже от нее не отказываются. И это неудивительно, ведь результаты заметно улучшились» — говорит один из участников исследования.

Убедить команду в значимости внутреннего взаимодействии, увидеть его ценность, может быть очень непросто. Но как только согласованность в действиях достигнута — вы сделали первый шаг на пути к повышению эффективности проводимых переговоров.

3. Сбор и анализ данных

Сбор и анализ данных – очень важный этап, обеспечивающий успешный исход переговоров. Многие респонденты уже изменили свой подход к этому вопросу, и 68% из них в настоящее время формализовали процесс сбора и анализа данных (Уровень развития III и выше).

Хотя, в общем и целом, респонденты показали высокий уровень развития по данному критерию, более глубокое изучение выявило значительные различия между компаниями, представляющими покупателя и продавца.

Всего в 42% компаний-продавцов против 98% компаний-покупателей формализован процесс сбора и анализа данных (Уровень развития III и выше), то есть компании-продавцы не развивают системы ведения переговоров в том же темпе, в каком это делают компании-покупатели.

Одна из респондентов, курирующая закупки и работающая в крупной консалтинговой компании, описывает принятый в их компании подход к сбору данных не просто как «применяемый регулярно», а как «применяемый чрезвычайно скрупулезно»: «Прежде чем войти в фазу ведения переговоров, мы проводим предварительный анализ рынка. Он чрезвычайно важен, поскольку позволяет нам понять, насколько конкурентна нынешняя рыночная ситуация. Так, например, мы разместили запрос на коммерческое предложение по телекоммуникационным услугам и, таким образом, узнали о наличии 5-6 потенциальных поставщиков. Их предложения дали нам рычаги в переговорах с текущим поставщиком. Рискуя потерять имеющийся контракт, он дал нам возможность изложить достаточно жесткие требования. Самое плохое происходит, когда в ответ на запрос приходит лишь одно коммерческое предложение. К счастью, с нами этого не случилось, и мы выстроили переговоры так, как определили для себя заранее».

Выбранный тип отношений с партнером становится основой, определяющей процесс структурирования и ход переговоров. Подобная основа способствует тому, что компания ведет «правильные» переговоры с «правильным» партнером. Несоответствие же может значительно затянуть переговоры, ограничить и даже уничтожить возможность заключить выгодную сделку.

4. Подготовка и планирование

После сбора данных очень важно понять, как эти данные можно наиболее эффективно использовать в переговорах. Именно в этом многие компании терпят неудачу. Самая распространенная ошибка — неспособность отделить сбор данных (подготовку) от их анализа (планирования того, как они будут использованы).

Даже среди крупнейших компаний, вошедших в рейтинг «Global 500», планирование переговоров — скорее исключение, чем правило. Так, директор одной из компаний сказал: «Для нас планирование – больше тактика, чем стратегия. Мы не отводим на планирование много времени – несколько часов, реже дней». При этом он привел следующий пример: «Перед сделкой стоимостью $75 млн мы потратили на планирование переговоров всего несколько часов накануне вечером».

Безусловно, внедрить и применять инструментарий для планирования переговоров непросто, и, когда мы проанализировали данные, выяснилось, что в 74% компаний не существует формализованных инструментов для планирования переговоров (Уровень развития I и II).

В 26% организаций, участвовавших в исследовании, применение форм планирования переговоров стало обычной практикой (Уровень развития III и выше). Директор юридического департамента одной из компаний сказала: «Мы применяем различные инструменты для планирования переговоров, иногда комбинируя их между собой. Одна из самых важных задач, которую необходимо решить команде, — определить, что именно мы собираемся предложить второй стороне на переговорах. Мы даже стараемся придумать то, что привлечет наших партнеров, как горшочек с медом Винни Пуха, что поможет убедить их пойти нам навстречу и принять какие-то из наших пожеланий или требований».

Однако опыт передовых компаний показывает, что прежде чем внедрить практику планирования переговоров, необходимо продемонстрировать преимущества этих инструментов, основываясь на реальных примерах из мировой практики. Кроме того невозможно обязать применять инструменты для планирования, если руководство при этом не берет на себя обязанность рассматривать и подписывать подготовленные планы. Предоставление сотруднику «полномочий на участие в переговорах» только после получения от него плана переговоров — стратегия, которая работает очень эффективно.

Девять участников опроса любезно предоставили нам формы, которые они используют при планировании переговоров. Все они были похожи друг на друга и представляли из себя простой документ, состоящий из 1-2 страниц формата А4, и содержащий разделы, которые помогают определить проблемы, интересы и цели обеих сторон. Мы объединили все представленные нам инструменты и создали на их основе один, который вы можете использовать в своей работе:

Однако не стоит воспринимать его как некую волшебную палочку, которая может сделать любые переговоры успешными.

Дело не в самом инструменте, а в том, как вы его используете. Подготовка — это заполнение клеточек и строк в форме, планирование — это анализ информации, разработка способов ее использования в ходе переговоров.

Нужно также учесть, что обсуждение различных аспектов переговоров, имеющих цену или создающих стоимость, со всеми членами команды намного эффективней, чем заполнение плана самостоятельно. Еще одна задача для команды — обдумать так называемый план «Б». План «Б» — это не пессимистический сценарий развития событий, а иные альтернативные варианты на случай, если данные переговоры закончатся неудачей. Такая подготовка дает в переговорах ощущение собственной силы.

Сложные ситуации заслуживают отдельного упоминания, поскольку участники переговоров должны знать, когда им вступать в переговоры, а когда этого лучше не делать. Они должны иметь возможность отказаться от участия в переговорах в случае, если это противоречит интересам компании. 85% из наших респондентов со стороны продаж сказали, что им приходится сталкиваться с завышенными ожиданиями по покрытию рисков сделки и очевидно невыгодными условиями контрактов. По оценке одного из участников опроса, руководителя юридического отдела они отсеивают порядка 40% потенциальных сделок из-за чрезвычайно агрессивных условий контракта.

5. Процедура одобрения плана переговоров

Одна из проблем, о которой часто говорят участники переговоров, как со стороны покупателя, так и со стороны продавца, – это необходимость тратить значительное время на одобрение плана переговоров, независимо от того, какие переговоры предстоят. Это очень медленный и, зачастую, непростой процесс.

Что еще хуже — у 57% респондентов отсутствует формализованный процедура одобрения плана переговоров (Уровень развития I и II). Коммерческий директор одной из компаний так объяснила сложившуюся ситуацию: «Самая большая трудность заключается в том, что слишком большое количество заинтересованных сторон должны одобрить тот или иной аспект переговоров».

Всего в 8% организаций-респондентов внедрена автоматизированная система одобрения переговоров. Директор одной из компаний из рейтинга «Global 500» рассказал о подобной системе: «У нас внедрена автоматизированная система, которая направляет запрос на одобрение тем, кто должен в этом участвовать. При этом в системе заложен различный временной интервал, в течение которого запрос должен быть рассмотрен. Как правило, у большинства топ-менеджеров есть 48 часов на то, чтобы высказать свое мнение относительно различных аспектов переговоров: цены, условий договора, возможных уступок. Система внедрена во всех подразделениях компании и обеспечивает, таким образом, участие всех заинтересованных сторон».

Хотя преимущества автоматизированной системы очевидны, такие системы дистанционного участия, сами по себе, не помогают команде объединиться и провести совместную работу до начала переговоров.

Прежде чем инвестировать в разработку такого технического решения, необходимо внедрить процесс внутреннего согласования действий всех участников. Значительно эффективней будет вовлечь в совместную работу заинтересованные стороны в самом начале работы над переговорами: это поможет избежать различных трудностей с согласованием интересов впоследствии.

6. Обучение

Для повышения переговорных навыков необходимо системное обучение. Однако, когда дело доходит до работы с конкретными сотрудниками, возникают самые большие трудности. Вот что сказал директор юридического департамента одной из компаний «Global 500»: «Мы сталкиваемся с резким нежеланием наших сотрудников учиться, поскольку они очень высокого мнения о себе как о переговорщиках, и считают, что обучение в данной области им не нужно. Они как бы говорят: «Зачем покрывать пряник глазурью? Он и так сладкий и вкусный», не понимая, что подобное обучение это — база, фундамент».

Еще одна проблема – разработка и проведение так называемой глобальной программы обучения. Кроме того, часто компании не делают различий между развитием навыков и передачей знаний, забывая, что невозможно развить навыки ведения переговоров, лишь считывая информацию с экрана монитора. В одной из компаний из рейтинга «Global 500» 90 тысяч сотрудников получили указание пройти обязательный 60-минутный интернет-курс по переговорам. Налицо стандартное отношение к такого рода программам — безразличие и отсутствие заинтересованности.

Проведенный анализ выявил низкий уровень развития данного аспекта. Всего 31% компаний-респондентов официально внедрили программы обучения навыкам ведения переговоров (Уровень развития III и выше), и всего в 5% — они реализованы на высоком уровне.

Подход к ведению переговоров должен меняться в зависимости от того, как они проходят. Директор по закупкам одной из крупнейших компаний, вошедшей в рейтинг «Global 500», сказал: «Надо было изменить тактику, изменить стиль и навыки ведения переговоров. Нужно было быть креативными, сконцентрироваться на поставленной цели и предложить альтернативный вариант, а не решать ситуацию просто за счет изменения цены».

Для решения этой задачи компания разработала и реализовала глобальную программу обучения навыкам ведения переговоров: обучение прошли все специалисты по закупкам во всех подразделениях компании. Благодаря этому сотрудники стали учитывать поведенческие особенности партнеров, их стиль переговоров стал более открытым, ориентированным на сотрудничество.

После обучения специалисты научились анализировать не только долгосрочные итоги переговоров, но также и свои возможности влиять на ход переговоров и управлять ими. Главная цель обучения — снизить число неудачно проведенных переговоров была достигнута.

Самые развитые, с точки зрения подготовки и успешного проведения переговоров, организации инвестируют не только в повышение индивидуальных навыков ведения переговоров, но и в подготовку и планирование переговоров.

7. Оценка успешности переговоров

Еще одна не самая приятная для переговорщиков тема — это несоответствие внутреннего мнения об итогах и внешней оценки успеха переговоров.

Как только команда, заключившая сделку, передает е на исполнение, существует лишь один критерий оценки результата — выполнение обязательств. В большинстве организаций — 84% — не существует и каких официальных способов оценки выполнения обязательств после подписания контракта (Уровень развития I и II).

Система, позволяющая оценить результаты переговоров в долгосрочном периоде, должна включать в себя оценку развития отношений с партнером, полученной взаимной экономической выгоды и эффективности переговоров. Вот, что рассказал о своей системе оценки эффективности переговоров директор отдела контрактов одной из крупнейших в мире компаний, вошедшей в рейтинг «Global 500»: «Итак, переговоры проведены, стороны пожали друг другу руки и разошлись, довольные. Но на этом переговоры для меня не заканчиваются. Мы сопоставляем результаты переговоров с планом, то есть с целями, которые мы изначально определили для своей компании. Оценка эффективности переговоров — это постоянный процесс, включающий в себя оценку условий контракта, оценку его выполнения, как финансового, так и операционного, оценку качества поставляемых услуг и сопоставление этих показателей с изначально планируемыми».

В этой компании существует практика презентации во время ежеквартальных собраний результатов оценки эффективности переговоров финансовому директору. Какие показатели измеряются? На этот вопрос директор департамента закупок ответил: «У нас существуют универсальные показатели, которые применяются относительно всех соглашений, и индивидуальные, учитывающие особенности того или иного контракта. Является ли он экономически обоснованным? Не выходят ли расходы за пределы ожидаемых? Каков уровень предоставляемых услуг?

Соблюдается ли соглашение о качестве предоставляемых услуг? Мы рассматриваем контракт как организм живого человека, находящегося под наблюдением врачей, измеряем основные показатели: текучесть кадров, уровень постоянных расходов на общее количество сотрудников. Мне очень нравится оценивать, насколько мой «пациент» здоров».

8. Мотивация успешного проведения переговоров

Мотивация с целью достижения долгосрочного результата, по существу, связана с тем, как оценивается успешность проведенных переговоров. Один из топ-менеджеров крупной компании, вошедшей в рейтинг «Global 500» так объяснил свою проблему: «Я не хочу никого обидеть своими словами, хотя возможно и сделаю это, но я считаю, что реальной мотивации стараться успешно провести переговоры нет».

Директор юридического департамента еще одной компании из рейтинга «Global 500» высказал аналогичную точку зрения: «Продавцы по продажам часто обещают «небо в алмазах», но в действительности мы получаем нечто среднее между тем, что мы хотим, и тем, что нам предлагают. Мы не работаем в одной связке, особенно, если это новый проект. Продавец, так сказать, не живет сделкой. Для него главное — заполучить клиента, наобещать и быть таковым: перейти к следующему клиенту и следующей сделке».

Участники переговоров со стороны продавца сталкиваются с теми же проблемами: противоречием между достижением долгосрочного результата переговоров и соблазном сконцентрировать свое внимание лишь на быстрых краткосрочных результатах.

Несмотря на все разговоры о важности подхода к закупкам в ключе долгосрочного сотрудничества, мы не увидели никаких доказательств наличия подобной мотивации – премии за это специалистам по закупкам не выплачиваются.

Всего в четырех процентах организаций-респондентов официально внедрена система взаимосвязи результатов реализации контракта с предшествующим этому успехом на переговорах.

Организации во всем мире работают над тем, как мотивировать своих специалистов на достижение долгосрочного результата переговоров. Возможно, «играть» с выплатой премиальных — не самое мудрое решение, но, если этого не делать, намерение и желание участника переговоров достичь долгосрочного результата, может пропасть в момент подписания контракта.

9. Единые стандарты ведения переговоров

С каждым днем сделки становятся все крупнее и сложнее, и участники переговоров, как со стороны продавца, так и со стороны покупателя, должны разработать и начать пользоваться внутри организации системой обмена опытом. Чтобы с успехом проводить переговоры, необходимо постоянно совершенствоваться, учитывая при этом приобретенный опыт. Однако управление знаниями — это одна из наиболее сложных задач, над решением которой ломают голову большинство компаний. И когда в компании работает свыше 100 тысяч человек, эта задача кажется практически неразрешимой.

Всего в 20% организаций официально внедрена процедура «разбора полетов» (Уровень развития III и выше). И всего в четырех процентах компаний внедрен механизм, позволяющий делиться полученным на переговорах опытом внутри соответствующего подразделения (Уровень развития IV). Однако при этом ни один респондент не ответил на вопрос, как можно организовать обмен подобным опытом среди всех подразделений компании.

Вместо того, чтобы заставлять каждое отдельное бизнес- и региональное подразделение самостоятельно заниматься решением типичных, стандартных вопросов, связанных с ситуациями, которые могут возникнуть на переговорах, некоторые организации решили собрать воедино все знания и опыт по данной тематике и определить лучший подход к разрешению стандартных ситуаций. Директор отдела контрактов одной из компаний-респондентов, входящей в рейтинг «Global 500», рассказал: «Самая большая проблема, с которой мы столкнулись, связана с тем, что различные подразделения внутри нашей компании на переговорах стали идти на уступки… и, что еще хуже, предлагать клиентам более мягкие условия. Складывается ощущение, что правая рука не знает, что в этот момент делает левая».

Тогда юридический отдел этой компании начал реализацию проекта, суть которого — с целью внедрения единых стандартов собрать информацию о достойных ответах в непростых ситуациях и разработать пособие, в котором будут изложены примерные ответы на стандартные вопросы, возникающие на переговорах.

Участники переговоров должны иметь простой и быстрый доступ к необходимым для них данным касающихся искусства ведения переговоров. Способов, как это можно организовать, немало: взаимодействие с коллегами, вживую или виртуальное, доступ к источникам информации, например, соответствующим компьютерным базам данных или справочным службам.

10. Поддержка на уровне топ-менеджмента компании

Для того, чтобы искусство переговоров перестало быть индивидуальным навыком и стало характеристикой, присущей компании целиком, необходимо, чтобы над этим работали на всех организационных уровнях но, в особенности, на уровне топ-менеджмента компании. Именно руководство компании должно прежде других видеть и осознавать преимущества нового подхода к ведению переговоров.

На сегодняшний момент всего одна организация, участвовавшая в исследовании, реализовала программу по изменению подхода к ведению переговоров во всех своих региональных подразделениях. Комментируя итоги второго года реализации данного проекта, один из представителей этой компании сказал: «Первый этап прошел очень и очень хорошо. Мы изменили динамику ведения переговоров и добились новых результатов по ряду важнейших контрактов с нашими ключевыми партнерами по всему миру. Мы добились этого благодаря новому подходу к ведению переговоров, увеличив такие показатели как прибыль по сделке и валовый доход». Он объяснил, что для достижения успеха они провели информационную кампанию и обучение для топ-менеджмента : «Поддержка инициативы на высшем уровне – залог успеха новых начинаний, но при этом само руководство компании также должно быть частью процесса изменений».

Результаты

На протяжении всего отчета мы приводились яркие примеры, демонстрирующие плюсы программ по совершенствованию навыков ведения переговоров. Рассказы о непростых, но успешно проведенных переговорах служат подтверждением того, что совершенствование системы и принципов ведения переговоров в компании имеет явно выраженный экономический эффект.

Показателей, которыми пользуются компании, великое множество, но есть один, который оценивает успешность проведенных переговоров в долгосрочном периоде — чистая прибыль.

Мы воспользовались интернет-базой данных OneSource, из которой взяли показатели чистой прибыли из годовых отчетов всех компаний, участвовавших в исследовании, за 2007 и 2008 года. Затем произвели расчет изменений в показателях чистой прибыли и составили рейтинговую таблицу компаний, возглавили которую наиболее успешные в увеличении чистой прибыли организации.

После этого мы сопоставили показатель изменения объема чистой прибыли с уровнем развития системы переговоров в данной компании, и у нас получились две группы.

В организациях, где уровень развития системы переговоров ниже II, наблюдалось значительное снижение объема чистой прибыли. По сути, это организации, в которых отсутствуют общекорпоративные принципы ведения переговоров. Компании с уровнем развития системы ведения переговоров выше II, напротив, показали значительное увеличение чистой прибыли.

Определение тенденций

Дальнейшая работа с полученными данными помогла выявить явные тенденции.

Компании, которые оказались в верхней четверти списка, с более высоким уровнем развития системы ведения переговоров, улучшили в 2008, по сравнению с 2007, показатель чистой прибыли, в среднем, на 42,5%.

А в компаниях в нижней четверти списка наблюдалось значительное снижение чистой прибыли — в среднем, на 63.3%.

Официальное внедрение единой системы и принципов ведения переговоров — чрезвычайно важный, но не единственный фактор, влияющий на финансовые показатели компании. В некоторой степени, высокий уровень развития системы ведения переговоров — так сказать, побочный продукт иных процессов и является, таким образом, признаком успеха, а не его причиной. Высокий уровень развития самых различных элементов и систем в компании способствует развитию навыков ведения переговоров, распространению успешного опыта и дает хорошие экономические и финансовые результаты. Если отсутствует система ведения переговоров, это, возможно, означает, что и остальные процессы и системы компании не структурированы, а это, в свою очередь, дает худшие результаты в работе компании, в целом.

Самое главное — это то, что успешные компании в большей степени готовы удовлетворять потребности рынка. Они предлагают своим партнерам условия сотрудничества, учитывая свои и их возможности, в том же ключе проводят переговоры.

Заключение

Результаты анализа существующих в компаниях-респондентах стандартов ведения переговоров неутешительные, особенно, когда речь идет о внедрении общекорпоративной системы ведения переговоров (в 80% организаций такой системы нет) и оценке успешности проведенных переговоров (84% организаций не оценивают результаты проведенных переговоров после подписания контракта).

Когда в компании отсутствует система внутреннего взаимодействия и совместной разработки программы переговоров, специалисты, участвующие в переговорах, не ощущают своих полномочий и не чувствуют себя достаточно уверенно. Им постоянно приходить получить то или иное разрешение или одобрение, без которого дальнейшая работа над сделкой невозможна. Успех переговоров целиком и полностью зависит от индивидуальных навыков и талантов.

Что еще хуже, из-за сложной организационной структуры крупных международных корпораций, в них практически отсутствует желание и мотивация изменять существующий подход к системе ведения переговоров.

Изменить взгляды и поведение компании очень непросто. Но когда компании, в которых не внедрен процесс ведения переговоров, «разбрасываются миллионами долларов на переговорах», очевидно, что они не выбирают ситуацию, в которой оказываются.

Хотя многие считают, что «инструкции, изложенные на бумаге, не помогут сделать дело», для того, чтобы постоянно добиваться положительных результатов, необходимо внедрить систему стратегического планирования хода переговоров.

Наша рекомендация — внедрить, как минимум, процесс совместного командного планирования хода переговоров. Понятно, что придерживаться этого принципа все будут по-разному, но мы настоятельно рекомендуем использовать эту процедуру при подготовке к любым переговорам, когда сумма сделки превышает $1 млн.

Необходимо помнить, что переговоры начинаются с самых первых минут процесса по продаже или приобретению каких-либо активов, товаров или услуг. И поэтому любые мероприятия, связанные с планированием, идеально впишутся в методику работы над сделками купли-продажи.

Ключ к успеху – начать с малого, добиться первых положительных результатов и использовать их для того, чтобы «развернуть» программу во всех подразделениях компании. Участники переговоров должны быть уверены в том, что благодаря новому подходу повысится эффективность и результативность их работы. Нельзя навязывать новое, не объяснив его преимущества и возможные результаты, это вызовет лишь неприятие.

Теория ограничений основана на трех глобальных исходных посылках: все в системе связано причинно-следственными связями; конфликты в системах разрешаемы взаимовыгодными решениями; сопротивления переменам нет, есть непонимание выгод перемен. Могут ли инструменты теории ограничений работать в окружении, не согласном с этими посылками?

Елена Федурко, старший консультант, ТОСРА Международная Ассоциация Практиков ТОС, Эстония, e-xecutive.ru

---

Теория ограничений основана на трех глобальных исходных посылках, которые сжато можно выразить так:

1. все в системе связано причинно-следственными связями;
2. конфликты в системах не являются естественным явлением, следовательно, возможно найти взаимовыгодное решение;
3. если люди не принимают перемены, это означает, что мы не показали им, в чем для них выгода перемен.

Когда мы знакомим наших слушателей с основами теории ограничений, достичь согласия относительно первой посылки – о причинно-следственных связях – несложно. Однако две другие в зависимости от страны, в которой мы работаем, вызывают целый спектр реакций, от полного принятия и согласия до «это, конечно, звучит красиво, но поработайте в наших условиях» или «на такой основе ни одно решение внедрить не удастся». Мне хотелось бы поделиться своими мыслями относительно того, что вызывает несогласие или неприятие и можно ли что-либо с этим сделать. Другими словами, может ли теория ограничений эффективно работать в окружении, которое осознанно не принимает ту основу, на которой стоит сам подход.

Неприятие часто основано на том, что среди менеджеров широко распространена парадигма: «или они нас, или мы их». И «они» − это клиенты, сотрудники, собственники, партнеры, финансирующие организации, контролирующие организации и так далее. «Игра» часто строится по самым простым правилам – кто сильнее. Однако парадокс заключен в том, что все игроки нуждаются друг в друге, и, по сути дела, вся ситуация напоминает перетягивание каната. Это именно та ситуация, которую мы определяем как существующий системный конфликт, который по второй исходной посылке ТОС не является естественным и неизбежным, а, значит, может быть устранен путем нахождения взаимовыгодного решения.

Давайте рассмотрим пример какой-нибудь типичной ситуации и для ее логического анализа используем один из управленческих инструментов ТОС – диаграмму конфликта или дилеммы, которая называется Туча (Cloud).

Важное условие анализа – не стоять ни на чьей стороне и не делать оценочных суждений. Это обусловлено тремя требованиями. Во-первых, сама суть использования логических инструментов для решения конфликта/дилеммы состоит в том, чтобы избежать предвзятой поддержки какой-либо одной стороны. Мы ищем взаимовыгодное решение. Во-вторых, мы будем рассматривать пример хронического системного конфликта между противоположными действиями (тактиками). В теории ограничений мы исходим из следующего: если в системе существует хронический конфликт, это признак системной проблемы, а не того, что это вина людей, работающих в системе. Мы хотим понять, что представляет собой этот конфликт. В-третьих, все действия, которые я буду описывать, имеют обоснованный характер. Наша задача – проанализировать исходные посылки, стоящие за обоснованием действий.

Пример

Маленькая компания-поставщик предлагает свои услуги или товары рынку. Есть потенциальный клиент – большая организация, заинтересованная в приобретении данных услуг/товаров. Компания-поставщик получает от потенциального клиента договор, который с точки зрения поставщика ущемляет его интересы. Потенциальный клиент отказывается как-либо изменить условия договора: «либо подписывайте как есть, либо мы у вас покупать не будем».

Это типичная ситуация при маленьком поставщике и большом и сильном покупателе – например, небольшой поставщик специфической пищевой продукции и крупная сеть магазинов. Если поставщик без особых размышлений отказывается от такого договора и, следовательно, работы с данным клиентом, или, наоборот, соглашается, то в данной ситуации выраженного конфликта/дилеммы не существует. И Тучи тоже не существует. Однако, когда такая ситуация становится хронической, или если поставщик, согласившись, в конечном итоге страдает от предвиденных им рисков и в будущих подобных ситуациях пытается себя предохранить от них, то на поверхность поднимается конфликт интересов между поставщиком и покупателем или у поставщика возникает внутренняя дилемма. Тогда возникает Туча.

Внутренняя дилемма имеет место тогда, когда люди, принимающие решения в компании поставщика, оказываются в ситуации «с одной стороны, надо соглашаться, чтобы клиент не ушел, а с другой стороны, риски слишком высоки» и не могут сразу принять решение, что делать. Или после колебаний принимают решение (или согласиться, или потерять клиента) и потом страдают.

Давайте посмотрим, как будет выглядеть Туча такой дилеммы.

Рис.1. Туча дилеммы маленького поставщика.

Рассмотрим диаграмму, начиная с представленных конфликтующих действий, записанных в окнах D-D’. Почему поставщик хронически вибрирует между тем, согласиться ли на условия договора, диктуемые потенциальным покупателем, или отказаться заключать договор? Что вынуждает поставщика рассматривать возможность принятия договора, несмотря на невыгодные условия (окно D)? Цель поставщика, как и всякой коммерческой компании, – иметь успешный бизнес (утверждение в окне А). Чтобы иметь успешный бизнес, компания должна обеспечивать продажи (окно В). Нет клиентов – нет продаж. Поставщик боится потерять уже заинтересованного потенциального клиента. Однако согласиться на условия покупателя также страшно, поскольку это ставит под угрозу другую потребность компании и необходимое условие успешного бизнеса – обеспечить отсутствие значительных финансовых рисков (окно С). Именно это условие вынуждает поставщика раздумывать, не лучше ли отказаться от договора (окно D’). Таким образом, люди, принимающие решение, оказываются перед дилеммой: согласиться и нести значительные риски или отказаться и потерять клиента. Очень часто работники отдела продаж маленького поставщика даже не пытаются начать серьезный и равноправный диалог с большим потенциальным клиентом, исходя из убеждения, что все равно ничего изменить не смогут. «А что нам еще остается?» – часто это ведущий аргумент, стоящий за решением согласиться на условия договора.

Самое интересное, что потенциальный покупатель тоже находится перед дилеммой. Уже сам факт того, что покупатель рассматривает возможность закупок у еще одного поставщика, говорит о том, что данный поставщик является интересным покупателю. Целью компании-покупателя также является успешный бизнес. Для достижения этой цели компания (возьмем сеть магазинов) должна постоянно улучшать обслуживание своего рынка, поскольку конечный покупатель ожидает от компании широкого ассортимента и возможность купить продукцию разнообразных поставщиков. Для этого компания должна иметь много поставщиков, ряд из которых может захотеть изменений в типовом договоре. Почему большие компании так неохотно идут на такие изменения? Это нежелание обосновано тем, что внесение изменений в типовой договор для каждого отдельного поставщика ставит под угрозу какое-то другое необходимое условие ведения успешного бизнеса компанией-покупателем, например, необходимость обеспечить быстрый подконтрольный процесс заключения договоров. Большая компания может работать с огромным количеством поставщиков. Необходимость составления индивидуального договора для каждого отдельного поставщика может превратиться в долгий процесс и повысить вероятность человеческой ошибки и финансового риска. Или существует другая обоснованная потребность, не позволяющая соглашаться на изменения в договорах. Для удовлетворения этой потребности компания должна работать только с теми поставщиками, которые не требуют изменений в условиях договора. Однако это ставит под угрозу требование расширения ассортимента и предложения рынку продукции разнообразных поставщиков.

Рис.2. Туча дилеммы большого покупателя.

То, что мы описали, – это системные конфликты, они реально существуют, и мы их представили с помощью инструментов ТОС. Почему тогда вторая исходная посылка ТОС говорит о том, что конфликты в системах не являются естественным явлением?

Потому что мы исходим из того, что существование конфликтов вызвано не тем, что они присущи системам, а теми представлениями, понятиями, парадигмами, которыми мы оперируем. Мы обобщаем это термином «исходные посылки». Теория Ограничений утверждает, что какие-то из этих исходных посылок ошибочны и вызывают конфликт. Если мы сможем выявить хотя бы одну такую ошибочную исходную посылку, стоящую за логическими связями в Туче, и опровергнуть ее, мы устраняем конфликт – разбиваем Тучу.

Рассмотрим связь B-D в туче поставщика и исходные посылки, лежащие за этой связью.

Исходные посылки выявляются следующим образом: мы зачитываем связь «Для того чтобы [B], мы должны [D], потому что….» То, что следует за «потому что», и есть исходная посылка.

Рис.3. Исходные посылки за связью B-C в Туче дилеммы маленького поставщика.

Какие из этих исходных посылок могут быть опровергнуты?

Давайте рассмотрим B-D1 – По практике бизнеса крупные клиенты всегда диктуют свои условия. В процессе нахождения ошибочной исходной посылки имеет смысл в качестве первого шага задать вопрос «Всегда ли?» А затем найти примеры ситуаций, для которых данная исходная посылка не является верной. Такие примеры надо искать в любых сферах, не только в области ситуации, описанной в Туче.

Можно ли найти примеры того, что крупные клиенты будут согласны рассмотреть и обсудить условия маленького поставщика? Конечно. Это имеет место в том случае, когда большой клиент очень заинтересован в том, что предлагает маленький поставщик. Это случается тогда, когда данный поставщик имеет значимое конкурентное преимущество перед другими, и это конкурентное преимущество трудно скопировать. Понимание этого дает направление решения для маленького поставщика – создать для себя такое значимое конкурентное преимущество. Это не является невыполнимой задачей, и для этого совсем не обязателен инновационный продукт или редкие технологии. Высокий уровень выполнения заказов в срок, короткие сроки выполнения заказов, обеспечение постоянного наличия продукции, быстрое реагирование, гибкость, надежность – компания, которая имеет такое конкурентное преимущество, получает высокую заинтересованность рынка. Логистические решения ТОС в областях управления производством, управления запасами, управления цепью поставки, управления проектами позволяют компании создать для себя такое решающее конкурентное преимущество, а управленческие инструменты помогают разработать и продать взаимовыгодные предложения ценности для рынка.

Почему это направление решения является взаимовыгодным? Потому что решается и потребность потенциального клиента в требуемом уровне обслуживания, и потребность поставщика обеспечить продажи. Это дает обеим сторонам равную заинтересованность друг в друге, а значит, равную позицию при установлении условий договора.

Рассмотрим исходную посылку B-D3 – Мы слишком незначительны как поставщик для данного покупателя, а покупатель очень значителен для нас как клиент. Как можно поставить под сомнение данную исходную посылку? Есть еще один вопрос в дополнение к «Всегда ли?», который помогает посмотреть на казалось бы неоспоримое утверждение под иным углом. Это вопрос «На самом ли деле?» На самом ли деле мы незначительны как поставщик? Если мы незначительны, почему клиент вообще разговаривает с нами? Если клиент заинтересовался закупками у поставщика, это означает только то, что товары или услуги, предлагаемые поставщиком, составляют какую-то ценность для клиента. Какую именно – помогает понять анализ существующей действительности клиента. Для этого мы и построили Тучу компании-клиента.

Для понимания того, каким образом компании-поставщику подойти к построению диалога с потенциальным клиентом, необходимо продолжить анализ и вывести исходные посылки, лежащие за каждой из логических связей, представленных в туче. Особое внимание необходимо уделить посылкам, лежащим за связями B-D, C-D’ и D-D’. Как правило, неверные исходные посылки, поддерживающие существование данного конфликта, лежат именно за этими связями. Почему не за связями A-B и A-C? Потому что B и C являются по определению необходимыми условиями достижения цели А. Хотя бывают случаи, что при построении тучи были выведены неверные связи A-B или A-C или сформулированы несуществующие, нерелевантные или предвзятые B или C. Грамотная проверка связей на логику и исходные посылки тут же выявит несостоятельные связи или утверждения.

Постановка под сомнение утверждения о том, что мы являемся незначительным поставщиком, не только побуждает нас перепроверить, действительно ли это так, но и ведет нас к направлению решения – что мы можем сделать, чтобы стать значительным поставщиком? Для ответа на этот вопрос мы сначала должны понять, что определяет значимость поставщика для покупателя. Другими словами, решение каких болезненных проблем покупателя поставщик должен предоставить, чтобы быть ценным поставщиком. Для этого мы пользуемся логическими инструментами ТОС и, определив направление, применяем логистические решения.

Теперь мне хотелось бы вернуться к парадигме «или они нас, или мы их». И к третьей исходной посылке ТОС, говорящей о том, что если люди не принимают перемены, это означает, что мы не показали им, в чем для них выгода перемен. Эта исходная посылка заявляет о том, что основой отношения с людьми является уважение. Уважение проявляется в понимании и принятии нескольких ведущих принципов:

• каждый человек имеет свою точку зрения, обоснованную его опытом, знаниями, понятиями и представлениями;
• люди стремятся к достижению хорошего;
• то, что мы принимаем за сопротивление переменам, на самом деле является выражением несогласия людей с предлагаемыми идеями (переменами) на следующих уровнях:
  • они не видят, почему нужны перемены;
  • они не согласны с определением проблемы, которая должна быть устранена предлагаемым решением;
  • они не согласны с направлением самого решения;
  • они не согласны с тем, что решение принесет желаемые результаты;
  • они опасаются возможных побочных негативных эффектов от внедрения решения;
  • они не видят, как можно устранить препятствия на пути внедрения решения.
• несогласие человека с предлагаемой ему идеей дает возможность тому, кто эту идею предлагает, перепроверить ее и улучшить, принимая во внимание указанные выше уровни несогласия и тип высказанного несогласия:
  • сомнение;
  • возражение;
  • свое видение;
  • свое предложение.

Проявление этой исходной посылки ТОС – уважение как основа отношений с людьми – заключается в том, что в процессе проведения перемен (воплощения решения) мы не только не отмахиваемся от сомнений, возражений и предложений, а целенаправленно даем людям возможность их высказать, принять участие в доработке идеи и таким образом стать со-разработчиками решения. Это значительно повышает их уровень принятия и поддержки решения. Вместо парадигмы «или они нас, или мы их» Теория ограничений предлагает многообразные логические инструменты, позволяющие достичь согласия на каждом указанном выше уровне сомнений и возражений.

Каждый логический инструмент имеет свою структуру и детальный алгоритм применения. При грамотном следовании алгоритму инструмент должен дать ожидаемый эффект, вне зависимости от того, разделяет ли тот, кто применяет инструмент, исходные посылки о решении конфликтов взаимовыгодным путем и об отсутствии сопротивления. К слову хочу сказать, что результаты от применения этих инструментов, в конечном итоге, помогают менеджерам принять эти исходные посылки и оперировать на их основе.

Завершая эту статью, хочу подчеркнуть, что теория ограничений – это значительно более широкая область знаний, чем управленческие инструменты. ТОС имеет хорошо разработанные и опробованные решения в различных областях управления – производство, дистрибуция, пополнение запасов, проектное управление, разнообразные операционные процессы. Мы называем эти решения логистическими, поскольку они направлены на управление потоком. Эти решения представлены в виде взаимосвязанных инъекций – компонентов решения. Каждая инъекция содержит в себе процедуры и план внедрения. Все логистические решения ТОС разрабатываются при применении логического инструментария.