7 постулатов «Delta»

Постулаты «Delta» переводят фокус внимания руководства компаний с внутренних процессов в бизнесе на контакт бизнеса с внешне средой. Это исключительно полезно даже в мирное время, а в кризисе совершенно незаменимо.

Роберт Кросс (Robert G. Cross), юрист по образованию, работал маркетологом в компании «Delta Airlines», где реализовал один из самых успешных маркетинговых планов 90х годов, позволивший вывести «Delta Airlines» в число лидеров американского рынка авиаперевозок. Материал публикуется впервые в сокращенном и адаптированном переводе с английского. klerk.ru

Семь постулатов процветания

1. Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издержках, а на цене.
2. Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребности рынка.
3. Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.
4. Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов.
5. Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации.
6. Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов.
7. Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличения доходов.

Постулат 1: Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издержках, а на цене

Дисбаланс спроса и предложения является причиной беспокойства любой компании. Обеспечить устойчивое равновесие здесь почти невозможно. Если это и удается сделать, то, как правило, из-за хаоса на рынке установленное вами хрупкое равновесие вскоре нарушается. Многие компании пытаются избавиться от подобного дисбаланса с помощью увеличения недвижимого капитала.

В качестве примера возьмем авиалинии. Если поток пассажиров становится более интенсивным, то авиакомпании спешат закупить новые самолеты. Если же этот поток ослабевает, то они тут же замораживают или прекращают контракты на поставку авиалайнеров.

В большинстве случаев решение о приостановке поставок принимается с опозданием, и поэтому количество самолетов почти в любой авиакомпании избыточно. В дополнение к заказам новых самолетов компании часто спешат переместить их с одного рейса на другой, стремясь перевезти как можно больше пассажиров, причем даже тех, кто предпочитает приобретать только билеты со скидкой.

То же самое наблюдается и в гостиничном бизнесе. Владельцы отелей приобретают недвижимость, когда им сопутствует успех, и экономят на всем в периоды кризиса. Они увеличивают численность персонала, когда отель процветает, и увольняют служащих, когда тот оказывается в пролете. Руководство отелей следит в основном за размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получения дополнительной прибыли.

Подобные тенденции отмечаются и в производстве. Промышленники расширяют производство, когда проблем со сбытом продукции нет, и сворачивают его, когда прибыли начинают резко падать.

Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже тогда, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Это приводит к увеличению издержек и, что самое плохое, к заметному росту внутренней энтропии. Такую тактику никак нельзя назвать наилучшей для установления равновесия между спросом и предложением. Манипулирование ценой — тоже не панацея. Но она позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту прибылей.

Примеры восстановления равновесия между спросом и предложением с помощью простой манипуляции ценами, без использования сложных компьютерных систем можно обнаружить и в гостиничном бизнесе. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако постоянные издержки при этом не уменьшаются. Осознав это, некоторые из крупных отелей снизили свои расценки в выходные дни. Мариотт, один из известных владельцев отелей, сбавил цену в выходные на 50 процентов. Благодаря этому номера, которые во время уик-энда прежде пустовали, теперь приносят ему дополнительную прибыль.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, всегда помните о том, что восстанавливать равновесие между спросом и предложением лучше всего с помощью разумного манипулирования ценами, а не путем решительного и часто необоснованного сокращения издержек.

Тактика действий на рынке: пересматривайте цены.

Постулат 2: Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребностей рынка.

Все компании обычно склонны устанавливать цены на свой товар в зависимости от затрат на его производство, продажу и доставку клиентам. Экономическая теория гласит, что если мы можем покрыть все наши расходы и еще получить некоторую сумму сверх издержек, то этим гарантируется прибыльность нашего бизнеса. И это сокровенная мечта каждого, кто занят предпринимательством.

Однако клиентов наши затраты, откровенно говоря, не волнуют. Они оценивают наши товары и услуги по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов. Чаще всего такими факторами являются:

• наличие на рынке конкурирующих продуктов;
• сумма, которую они готовы потратить;
• их потребность (реальная или ощущаемая) в ваших продуктах или услугах.

Если цена, которую мы запрашиваем за продукт, не соответствует оценке этого продукта клиентом, то он его не покупает. Как видите, все очень просто.

Тем не менее многие компании настолько увлечены анализом своих издержек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг потребителями и определяет спрос.

Цена и ценообразование являются важнейшей проблемой для любой компании, и вполне понятно почему. Ведь увеличение цены на 3 процента без уменьшения объема продаж может привести к росту чистой прибыли на 20, а то и более процентов!

Предсказать поведение потребителей чрезвычайно сложно. Факторы, влияющие на принятие ими решения о покупке и на их отношение к предложенной вами цене, не всегда относятся к разряду демографических или экономических. Один и тот же индивидуум может весьма неожиданно менять свое отношение к одному и тому же продукту.

Хорошим примером сказанному выше явилась «великая война из-за кошачьих деликатесов». В середине 80-х годов компания «Хайнц», производящая консервы и корм для кошек, отвечая на действия своих конкурентов — компаний «Квакер», «Нестле», «Гранд Метрополитэн» и других, снизила цены на один из своих продуктов с 6,77 доллара до 5,25 доллара за упаковку.

После того как конкуренция обострилась, цену пришлось снижать еще несколько раз. Это привело к тому, что «Хайнц» уже не могла покрыть своих издержек.

Кто-то из ее руководства пришел к выводу, что пришло время изменить традиционный способ установления цены (себестоимость плюс наценки). В 1991 году он несколько увеличил цену на своей продукт. По-видимому, его действия были непродуманными. Покупателям это явно не понравилось.

Доля рынка «Хайнц» уменьшилась с 23% до 15%. Сразу же стало ясно, что цену диктует вовсе не «Хайнц», а ее клиенты. И если «Хайнц» хотела удержать свои позиции на рынке, то должна была постараться выяснить, сколько ее клиенты готовы платить ей за товар. А чтобы это было выгодно компании, то пришлось бы даже пойти на изменения в технологии производства и уменьшить тем самым постоянные издержки.

«Хайнц» следовало перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению последних, исходя из диктуемой рынком цены. Компании это сделать удалось.

В 1994 году доходы «Хайнц» от продажи кошачьих деликатесов выросли с 41 миллиона до 55 миллионов долларов, а доля рынка увеличилась в том же году до 25%.

Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что вы всегда должны снижать цены. Иногда удается обнаружить сегменты рынка, в которых цену на продукт можно установить даже выше той, которую вы планировали.

Именно поэтому компаниям следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.

Тактика действий на рынке: устанавливайте цену, исходя из потребностей рынка.

Постулат 3: Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.

В конечном счете общие издержки могут быть снижены до уровня, при котором продукты компании уже выгодно продавать по рыночной цене. Однако при повышенной активности конкурентов, когда нужно действовать быстро, заниматься анализом и уменьшением издержек обычно некогда. В таких случаях лучше попытаться изыскать возможности увеличения доходов от продаж, не снижая затрат. Цель любого современного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы ваши продукты или услуги были более качественными и дешевыми, чем у соперников.

Однако подобное заклинание — «быстрее, качественнее, дешевле» — поможет вам, если вы поймете, что не все ваши клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового покупателя было бы опасным для вашего бизнеса заблуждением. В наши дни массового рынка не существует. Вместо него мы имеем миллион индивидуальных рыночных сегментов.

Современный рынок чрезвычайно неоднороден. Эта неоднородность характерна для любого из появляющихся на нем продуктов. Каждый из индивидуумов имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по-разному собирается их использовать и дает им разную оценку. В нашей стратегии ценность продукта обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка и на определенный момент времени. Цель ее — выстроить схему поведения клиентов в узко очерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенный момент времени.

Цена на один и тот же продукт в разных сегментах рынка обычно разная. Это вовсе не откровение, а один из выводов экономической теории. Чем ниже цена вашего продукта, тем больше объем продаж. Чем выше цена, тем он меньше. Самое большое заблуждение многих компаний в том, что они устанавливают цену в расчете на среднего покупателя. Но среднего покупателя в природе не существует. Не следует устанавливать так называемую среднюю цену, чтобы привлечь некоего клиента-фантома.

Сегментирование рынка по готовности клиентов выложить за продукт ту или иную сумму — идея не новая. Многие компании используют нечто подобное уже многие годы. Это весьма рациональный способ увеличить свои доходы в условиях неоднородности рынка. Чтобы эту идею воплотить в реальность, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.

Тактика действий на рынке: устанавливайте различные цены в разных сегментах рынка.

Постулат 4: Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов.

Одной из наиболее дорогостоящих концепций в бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обедает». Этого принципа стараются придерживаться многие компании. Однако он хорош лишь тогда, когда продуктов не хватает для удовлетворения спроса. Если же дефицита нет, то можно удовлетворить каждого, независимо от того, каким он пришел.

Этот принцип на первый взгляд удовлетворяет и компанию, и ее клиентов. Разве не логично, что тот, кто первым обратил внимание на продукт, имеет право и первым его приобрести? Разве не он первым по достоинству оценил данный продукт? Многие думают именно так. И совершенно неважно, идет ли речь о билетах на рок-концерт, книжных новинках, новейшей модели автомобиля или о столике в ресторане.

Что касается ресторанов, то там традиционно первый посетитель выбирает себе столик. И даже если ресторан принимает заказы на обслуживание, тот, кто сделал заказ первым, получает право выбирать себе место, которое ему нравится. Слава Богу, что этот принцип не используется в клиниках. На операционный стол там кладут в первую очередь не тех, кто поступили первыми, а тех, чье здоровье оказалось в критическом состоянии.

А между тем именно тогда, когда существует дефицит, появляются прекрасные возможности для увеличения доходов. Необходимо лишь учитывать индивидуальные особенности клиентов. Пользующийся популярностью ресторан может, например, усадить за свои столики одних трезвенников и отказать в обслуживании любителям хорошо выпить и закусить, и лишь потому, что первые явились раньше. В результате доходы ресторана в этот вечер окажутся намного ниже максимальных.

В большинстве сегментов рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются.

Тактика действий на рынке: старайтесь обслужить наиболее ценных клиентов.

Постулат 5: Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации.

Большинство компаний накапливают информацию о своих клиентах и сделках годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, компаниям необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенное и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.

Принятие решений на основе полной и достоверной информации обеспечит успех не только семейному магазинчику или спортивному обществу, но и корпорации с капиталом в десятки миллиардов.

Компании, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о своих сделках, клиентах и рынках сбыта, очень скоро достигают поразительных результатов. И это неудивительно, поскольку теперь они принимают решения на основе достоверных данных, а не предположений или интуиции. Но как бы они ни увлекались изучением поведения потребителей на рынке, они должны всегда помнить, что еще более пристальное внимание необходимо уделять вопросам ценообразования и формирования ассортимента своих продуктов.

Многие руководители и менеджеры, однако, заявляют, что ситуация на их рынках меняется так стремительно, что спрогнозировать даже ближайшее будущее невозможно. Это отговорка. Ведь ни для кого не секрет — любой менеджер, принимая решение, вынужден делать какие-то предположения о том, что произойдет на рынке в обозримом будущем. Чаще всего эти предположения основаны на интуиции или на личном опыте. Но тот, кто их выдвигает, полагает, что они в определенной степени отражают реальность.

В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно увидеть некоторые упорядоченные структуры. Для этого достаточно более внимательно проанализировать имеющиеся данные. Возьмем, к примеру, обычную пробку на автостраде. Автомашины, застрявшие в ней, вместе с вашей образуют случайную выборку. В следующий раз в этой обстановке кроме вас окажутся совсем другие автомобили с другими водителями. Побывав в подобной ситуации несколько раз, вы уже начинаете замечать, что случайный затор задерживает вас в определенное время суток на определенных магистралях и в определенные дни.

Большинство людей из-за своей сознательной либо подсознательной предубежденности предсказатели довольно плохие. Менеджеры могут, например, предсказать более высокий объем продаж, чем реально возможный, и сделают такое заявление лишь потому, что страстно желают этого. Большинство из них склонны преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить (например, из слов своего коллеги). При этом сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, посчитают несущественными.

Тактика действий на рынке: прогнозируйте свои продажи не на рынке в целом, а в отдельных его сегментах.

Постулат 6: Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов.

Предположим, что вы спрогнозировали поведение ваших клиентов. Как использовать полученные результаты наилучшим образом? Как добиться того, чтобы ваш продукт ценили дольше и больше других? Иными словами, как определить продолжительность успеха вашего продукта на рынке или, что то же самое, жизненный цикл данного продукта? Ответить на эти и многие другие вопросы вам помогут стратегия управления доходами и, главным образом, предполагаемые ею методы оптимизации.

Нечто аналогичное мы наблюдаем и при оптимизации доходов. Кривую роста доходов от продаж какого-либо нашего продукта можно сравнить с траекторией космического корабля. Мы говорим о скорости роста доходов и об их высоте. Иными словами, мы хотим иметь как можно больше денег, и по возможности быстрее. Однако, в отличие от космического корабля, нам уже недостаточно просто выйти на орбиту, где мы сможем получать стабильную прибыль. Мы хотим, чтобы наша прибыль от каждого из наших продуктов была к тому же и максимальной. Ступенями нашей «ракеты» доходов являются сегменты рынка. В каждом из них мы должны достичь наибольших из возможных в данном сегменте скорости роста доходов и их высоты.

Сложные алгоритмы из теории космических полетов при решении ваших ежедневных, связанных с бизнесом, проблем, скорее всего, не понадобятся, но попытаться все же я вам очень советую. Осуществить это можно в три этапа.

На первом вы должны разбить ваш рынок на несколько непересекающихся сегментов (иногда эти сегменты называют микрорынками), каждый из которых имеет свои особенности (спрос, поведение покупателей, количество и активность конкурентов).

На втором — построить траектории роста ваших доходов в каждом из сегментов рынка при последовательной их активизации (аналогично последовательному запуску двигателей разных ступеней космического корабля).

И, наконец, на третьем, пожалуй самом ответственном, этапе вы должны определить оптимальный момент активизации каждого из сегментов вашего рынка (в космонавтике — момент отхода от космического корабля ступени с полностью израсходованным топливом и включения двигателей последующей ступени).

Возьмем, к примеру, магазин верхней женской одежды. Эволюция цены на новую модель одежды проходит обычно три этапа. Сначала владелец магазина устанавливает самую высокую из возможных цену, ориентируясь на любительниц одеваться модно и с шиком.

По прошествии некоторого времени богатые клиентки начинают появляться в магазине все реже и реже. Владелец магазина снижает цену на 20%, надеясь на взлет активности покупательниц, которые любят одеваться модно, но не намерены платить за это удовольствие бешеные деньги. После того, как со сцены сходят и эти клиентки, наступает период активизации покупательниц, весьма сдержанных в своих расходах. Для них цену понижают еще больше — до 50% от первоначальной. Для названных сегментов рынка владелец магазина может построить предполагаемые траектории роста доходов, а затем отследить их соответствие реальному росту. Максимальный доход от продаж удается получить лишь тогда, когда точно определены моменты передвижения товара в очередной сегмент рынка, или, выражаясь проще, моменты, в которые следует снижать цену на товар.

Тактика действий на рынке: для получения максимальных доходов выходите на рынок со своими продуктами в оптимальные сроки.

Постулат 7: Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличения доходов.

Из-за стремительных изменений, происходящих в наши дни на рынках сбыта, тщательное долгосрочное планирование теряет всякий смысл. Известно, что военные сражения выигрываются не генералами, заседающими в штабах, а теми, кто командует на передовой.

Сказанное относится и к сражениям с конкурентами. Битву за рынок выигрывают не искусные стратеги, планирующие успех в своих офисах, а те, кто ежедневно сталкивается с конкурентами лицом к лицу. Большинство рыночных войн вспыхивает совершенно неожиданно. Именно эта неожиданность позволяет вашим противникам перехватить инициативу и переманить к себе часть ваших потенциальных, а иногда и постоянных клиентов.

Стратегия управления доходами является развитием этого простого принципа. Она предлагает вам создать солидную базу данных о своих клиентах и на ее основе предсказать их поведение на рынке в ближайшем будущем. Получив такой прогноз, вы наверняка сможете изыскать оптимальную возможность увеличения ваших доходов.

Работа менеджера, осуществляющего стратегию управления доходами, заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и, наконец, в проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро. В бизнесе, как и на поле боя, времени на согласование решений с высшим командованием часто совсем не остается. Всю ответственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка.

Тактика действий на рынке: вооружайте тех, кто борется с конкурентами в различных сегментах рынка.