Большая тайна высокого сервиса

Над вопросом оценки работы продавцов ломали головы владельцы и топ-менеджеры компаний, торгующих в розницу – до тех пор, пока не родилась идея регулярной и анонимной оценки работы магазина Mystery Shopping, или тайный покупатель. Что это за инструмент и почему он так популярен, особенно в обувных сетях?

Натали Кирпа, E-xecutive

К началу нулевых обувные сети поняли, что один лояльный клиент приносит в 11 раз больше прибыли, чем 11 просто клиентов. А дотошные немцы подсчитали, что привлечь одного нового клиента стоит в восемь раз дороже, чем мотивировать постоянного на повторную покупку.

Осталось решить один маленький, но хитрый вопрос — как же оценить работу продавцов. Понятно, что каждый директор будет греть и защищать своих птенчиков. Очевидно, что опрос случайных покупателей субъективен. Так родилась идея Mystery Shopping — «тайного покупателя», регулярной и анонимной оценки работы магазина.

Проще говоря — специально обученные люди ходили по магазинам одной и той же сети и записывали себе в книжечку со стандартной анкетой: продавец улыбнулся и рассказал о новинках — два знака внимания, продавец продолжал улыбаться после седьмого похода на склад за нужной парой — три знака внимания, продавец остался бодр и весел даже тогда, когда ему вымотали всю душу расспросами «а не развалится ли», «а где шьется», «а вы сами какую обувь носите», «а нельзя ли такую же, но с фиолетовыми пряжками», «нет, спасибо, я не буду сейчас покупать, мне надо подумать» — высший на шкале терпения.

Эталонным считается чистый магазин, в котором легко ориентироваться, персонал, включая охрану, уборщиц, ведет себя вежливо, а продавцы, обслуживая посетителей:

• предлагают товар исходя из потребности данного конкретного человека;
• рассказывая о товаре, говорят понятным для покупателя языком;
• умеют ответить на возражения или опасения клиента, не вступая с ним в спор;
• остаются вежливыми и заинтересованным вне зависимости от того, готов ли человек прямо сейчас совершить покупку.

При желании можно оценивать работу отдельных сотрудников или весь магазин в целом. Можно исследовать особенности национального сервиса в своих магазинах, а можно отправлять «засланного казачка» к конкурентам. Можно отправлять одного тайного покупателя в разные магазины, можно собирать нескольких тайных покупателей в одном.

Кто из обувщиков попадал в поле зрения mystery shopper’ов? Как они оценивали сервис в магазинах? Менялась ли оценка со временем? Насколько объективна полученная «тайными покупателями» информация? И насколько ценна — стоит ли за нее платить?

Актуальность контроля за сервисом достаточно легко понять, если вспомнить, что в 2003 году сервис в обувных сетях был на последнем месте. А лидером были мебельные сети (уровень качества сервиса здесь составляет 82,2% из 100). Примерно на одном уровне находились магазины электроники и розничные сети аптек (по 77,1%). Наименьшую оценку качества сервиса получили обувные сети (67,6% из 100). Это данные исследования Института сравнительных социальных исследований.

В 2006 году в России было уже около 50 компаний, предлагающих услуги тайных покупателей. Понятно, что лидером по количеству таких компаний была Москва — 29. В Санкт-Петербурге — 9, в Краснодаре — 2, в Екатеринбурге — 1, в Новосибирске — 2, во Владивостоке — 1.

К 2008 году на территории России таких компаний было уже более 80. В Москве появилось несколько сетевых агентств, проводящих исследования Mystery Shopping по заказам транснациональных компаний на всей территории страны и в странах СНГ. Совершенствовалась и усложнялась технология проверок качества сервиса. Сетевые агентства активно использовали современные компьютерные технологии, которые позволяли заказчикам Mystery Shopping получать информацию о сервисе в филиалах (отделениях, регионах) в режиме online.

В декабре 2008 — январе 2009 гг. наблюдался рост обращений потенциальных заказчиков Mystery Shopping на 40-50% по сравнению с предыдущими месяцами. К обычным запросам по контролю за соблюдением стандартов обслуживания добавились предложения использовать тайных покупателей для вывода новых брендов. Во время кризиса многие компании, придерживающиеся стратегии дискаунтера или просто имеющие большую филиальную/розничную сеть, отказались от тайного покупателя. Другие же стали использовать именно этот инструмент для выхода на новый конкурентный уровень. Кризис изменил цели проведения таких исследований.

Если раньше руководители компаний интересовались недостатками обслуживания клиентов и поиском «слабых звеньев», то теперь задачей стало равнение на лучших и поощрение наиболее успешных работников по результатам исследования.

По оценке Qualitage объем рынка Mystery Shopping в 2008 году составил ,5 млн, что раз в 10 уступает американскому.

В регионах сервис «тайных покупателей» развивался частично за счет московских заказов (когда московская сеть приходила в регион и начинала проверять свой магазин через местных «таинственных покупателей»), частично — за счет местных прогрессивных заказчиков.

К концу нулевых этот сервис стал уже привычным. И эффективным — регулярный ежемесячный мониторинг магазинов «тайными покупателями» с последующим разбором полетов обеспечивает рост обслуживания на 4-6% в месяц. В 80% случаев компании к концу первого полугодия выходят на уровень 70-75% выполнения стандарта обслуживания. Часто этого результата оказывается достаточно, чтобы выгодно отличаться от конкурентов.

Сейчас на рынке уже около 100 компаний, а годовой оборот этого сегмента услуг с ,5 млн вырос до млн. К счастью, для владельцев обувных сетей рост конкуренции у агентств сопровождается повышением качества услуги, усложнением сценариев проверок и сокращением времени предоставления заказчикам результатов проверок. По оценке экспертов, учитывая экономический рост, к 2020 году годовой оборот рынка может составить 0 млн.

Mystery Shopping: взгляд агентов

«Таинственные покупатели» агентства Symbol-Marketing, которые прошлись по магазинам «Ж», «Эконика» и «Обувь-Сити» в 2005 году, оценивали работу персонала по трем параметрам: доброжелательность, компетентность и профессионализм продаж, причем каждый из них включал по десять подпунктов. Таким образом, максимальное количество баллов, которое мог набрать магазин, — 30.

Самыми доброжелательными оказались продавцы сети «Ж», они набрали 7 баллов из 10. Наименее вежливыми — продавцы «Обувь-Сити». На одинаково низком уровне — 2 балла из 10 — компетентность консультантов «Ж» и «Эконики», у консультантов «Обувь-Сити» всего 1,5 балла. Лучше всего знают ассортимент в сети «Ж», хуже всего — в «Обувь-Сити».

В итоге профиль обслуживания в магазинах «Ж» по большинству показателей оказался лучше их конкурентов. «Эконика» смогла более успешно сделать индивидуальное предложение, чем «Ж» и «Обувь-Сити». Консультанты «Ж» и «Эконика» максимально внимательны к клиенту, то есть они внимательно выслушивают запрос, задают дополнительные вопросы, подходят сразу же, как только покупатель дает понять, что нуждается в консультации. Консультанты этих двух сетей выделяются также своей этичностью: они не навязывают покупку, у них приятная манера общения и внешний вид.

Хуже всего консультанты трех обследованных сетей справляются со всеми задачами, связанными с продвижением продукции.

Не менее интересным было исследование консалтинг-центра «ШАГ», проведенное годом позже. Тогда фаворитом стала сеть Carlo Pazolini. Второй результат показали магазины «Эконика», третий — ECCO. Разница в оценках сетей достаточно большая. Это значит, что клиенты, посещая магазины, отчетливо понимают, где обслуживание лучше, а где хуже. Коэффициент стабильности обслуживания (то есть его единообразие в разных магазинах сети) выше в ECCO, то есть работа с клиентами почти везде одинакова. Этот показатель работы у магазинов Carlo Pazolini и «Эконика» очень близок по значению и ниже, чем в ECCO. То есть в магазинах данных сетей можно встретить существенно разный уровень обслуживания. Очень часто такая картина (невысокая стабильность) возникает в сетевых компаниях тогда, когда определяющим условием для качества обслуживания является энтузиазм и степень заинтересованности директора конкретного магазина (см. таблицу).

Результаты исследования показали, что у всех сетей сходные достоинства и одинаковые «узкие места». Все тайные покупатели примерно одинаково и довольно высоко оценили внешний вид магазинов, удобство получения информации (навигация, ценники и т. п.) и скорость обслуживания. Сложности у всех сетей возникают при непосредственной работе с клиентами: установление контакта (встреча клиента), выявление потребности, презентация товара и завершение контакта. Именно эти факторы повлияли на то, что субъективные оценки, которые дали тайные покупатели продавцам, невысокие.

Сходные проблемные зоны в исследуемых сетях определяют и сходные рекомендации по повышению качества обслуживания:

1. разработать и внедрить правила по работе с клиентами (стандарты обслуживания); если таковые уже есть в компании, необходимо их корректировать, так как они не отвечают в полной мере сегодняшним требованиям клиентов к сервису в магазинах подобного формата и уровня;
2. провести полномасштабное обучение персонала (продавцов) правилам работы с клиентами и технологии продаж;
3. внедрить систему мониторинга качества обслуживания с тем, чтобы своевременно определять проблемные зоны и оперативно проводить дополнительное обучение сотрудников и другие мероприятия, способствующие повышению качества обслуживания.

Вывод однозначен: самое главное — контролировать сервис регулярно и принимать меры для ликвидации пробелов — в знаниях, опыте, навыках продавцов.

Mystery Shopping: опыт торговой сети

Технология Mystery Shopping позволяет увидеть глазами покупателя, насколько грамотно обслуживает персонал и как выглядит торговое помещение. В сети каскетов «ЭКОНИКА» технология успешно используется с 2003 года. За это время было выявлено множество нюансов и тонкостей методики. Основными принципами проведения оценки, используемыми в «ЭКОНИКЕ», можно назвать следующие:

• Соответствие стандартам компании. Анкета разработана в строгом соответствии с утвержденными стандартами по обслуживанию и фирменному стилю (регламентируется брендбуком) и состоит из соответствующих блоков: качество обслуживания и состояние торгового помещения, каждый из которых включает в себя около тридцати закрытых вопросов. В первой части анкеты содержатся наиболее важные аспекты работы продавца с покупателем, начиная от внешнего вида и заканчивая прощанием и приглашением посетить каскет вновь. Вторая часть фиксирует обязательные элементы в оформлении зала, мерчандайзинг, исправность торгового оборудования.
• Прозрачность оценки. Торговый персонал ознакомлен с требованиями к обслуживанию и знает, что регулярно проводится исследование. Результаты отправляются каждому сотруднику, попавшему под оценку, а также его руководителю со всеми необходимыми комментариями и аудиозаписью.
• Стимулирование персонала. По итогам опроса на основе каждой анкеты определяется коэффициент качества обслуживания, который влияет на размер заработной платы сотрудника и позволяет составить внутренний рейтинг лучших продавцов.
• Единая система проверки по всем регионам и торговым точкам. Исследование запускается в одни и те же сроки, используется один вариант анкеты и одна шкала. Между регионами и отдельными розничными точками нет различных допущений, способных повлиять на оценку. Исключение составляют стоковые салоны, которые имеют несколько отличный от каскетов формат и свою анкету.
• Регулярность оценки. Технология «тайный покупатель» применяется в сети «ЭКОНИКА» ежемесячно. Помимо оценки собственных точек по ключевым параметрам проводится регулярное исследование конкурирующих магазинов.

Конечно, даже при максимально точном соблюдении всех требований применение технологии «тайный покупатель» сопряжено с определенными сложностями. Условно их можно разделить на исходящие со стороны инициатора исследования и на те, которые возникают по причине исполнителя. К первым можно отнести жесткие требования при подборе шоперов, выполняющих проверку (обычно это представители целевой аудитории), значительное количество вопросов в анкете или их открытый характер, наконец, финансовые ограничения и др. Ко вторым — ограниченный штат агентов, узкий территориальный охват, невысокое качество аудиозаписей. Также необходимо помнить, что проблемные зоны могут меняться в зависимости от специфики рынка, на котором работает компания. Для «ЭКОНИКИ» наиболее трудоемкими и сложными рабочими моментами являются

• Высокий уровень детализации сценария. Чтобы проверить продавца по всем пунктам анкеты и оценить его профессионализм, шоперу приходится четко соблюдать все требования сценария. Часто оценка по какому-либо пункту может варьироваться в зависимости от ситуации в момент проверки и иметь прямо противоположный результат. В задачу проверяющего входит поставить объективную оценку продавцу, грамотно оценив его возможности в конкретную минуту и учтя все нюансы. То же касается торгового помещения.
• Систематические ошибки со стороны проверяющих. Во многом являются следствием вышесказанного. Шоперы могут не сориентироваться в нужный момент и пропустить некоторые пункты анкеты, что является недопустимым. Часто встречается чрезмерная активность с их стороны, которая выражается в наводящих или даже прямых вопросах продавцу. Итогом такой «медвежьей услуги» становится незаслуженно завышенная оценка сотруднику и, как следствие, снижение объективности. Казалось бы, шопер должен через несколько проверок адаптироваться к правильному поведению во время исследования и исключить все ошибки. Так и происходит, но нельзя забывать про одно из основополагающих требований к технологии mystery shopping — инкогнито человека, проводящего оценку. А это предполагает обязательную ротацию штата агентов в рамках одного проекта, чтобы снизить риск раскрытия.
• Активная вовлеченность в результаты заинтересованных сотрудников. Тем, кто решит использовать метод скрытой оценки в качестве материального стимула своих сотрудников, стоит приготовиться к давлению с их стороны. Однако попытки искусственного повышения результата могут быть пресечены доказательствами в виде записей (аудио, видео), фиксирующих процесс обслуживания, подробным описанием внешности проверенного продавца и т. д.
• Стабильно низкие результаты по некоторым показателям обслуживания. К сожалению, некоторые необходимые для продуктивного общения с покупателем действия традиционно слабо исполняются продавцами. Для устранения подобных пробелов можно рекомендовать присвоить более высокий вес тем параметрам, которые из раза в раз получают низкую оценку. Это позволит сконцентрировать внимание торгового персонала на слабых сторонах.

Необходимо помнить, что даже регулярная проверка не сможет улучшить качество обслуживания, если по ее итогам не проводятся мероприятия, направленные на устранение недочетов. Использование технологии «тайный покупатель» может служить хорошей основой для оптимизации системы обучения и тренингов для торгового персонала.

В конечном итоге все действия, направленные на повышение качества обслуживания и поддержание фирменного стиля, должны стремиться к сокращению разрыва между ожидаемым и воспринимаемым потребителем уровнем сервиса. В этом залог высокого уровня удовлетворенности и, как следствия, лояльности покупателей.