Истории провалов, которых можно было избежать

Многих рыночных провалов можно было избежать — если посмотреть на идею заранее, трезво и смоделировать последствия.

Источник: блог Михаила Хомича

Провал готовых супов, или История неуспеха «Гурмании»

В 2004 году компания Mars решила вывести на российский рынок бренд «Гурмания» –– супы быстрого приготовления. Однако в корпорации не учли национальные особенности и ошиблись в позиционировании: в России женщины не склонны кормить родных «супами из пакетиков», рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Одним из самых больших впечатлений от нашего посещения Голландии стала невероятная популярность как быстрорастворимых, так и уже готовых супов. Местные хозяйки совершенно не любят долго что-то варить. Зачем? Готовый суп-пюре уже продается в магазинах, достаточно просто разогреть его в микроволновке. Именно из-за популярности таких супов глобальные корпорации периодически пытаются привезти их в Россию, почти всегда терпя крах. Одним из самых известных провалов стал запуск бренда «Гурмания».

Компания Mars в 2004 году решила, что российский рынок продуктов быстрого приготовления готов для супа «Гурмания». Вложения в специально построенный завод составили $10 млн. В рекламу по телевидению были брошены колоссальные средства. Тем не менее, без рекламной поддержки продажи оставляли желать лучшего. Удивительно, но Mars умудрилась повторить ошибки своих конкурентов, неверно позиционировав продукт.

Сложно представить, как российские женщины безбоязненно угощают мужей быстрорастворимым супом. Зато офисные сотрудники, для которых обед на скорую руку может стать единственным выходом, запросто могли бы обеспечить «Гурмании» долю рынка. Ну, и цена в 70 руб., значительно превосходившая среднерыночную, тоже не особо помогла в продвижении. В 2009 году, всего через пять лет после старта, проект был бесславно свернут.

Почему провалились готовые супы?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Глобальные корпорации не раз ошибались при выводе брендов из одной страны в другие. Забыть про национальные особенности потребителя означает заранее убить проект. Кроме того, компания не усвоила ошибки конкурентов. Последним гвоздем в гроб проекта стало неверное позиционирование товара.

Вывод: выводя товар на рынок, трижды изучите его национальные особенности.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1872477

Провал доступного нижнего белья, или История BIC

В компании-производителе дешевых ручек и зажигалок BIC однажды решили запустить и свою линейку нижнего белья. Однако непродуманная модель дистрибуции, затраты на оборудование, не говоря уже о странной логике для покупателя: «ручки-зажигалки-трусы», привели это начинание к провалу, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ имени Ломоносова:

О чем вы думаете, когда слышите о компании BIC? Конечно же, о зажигалках, ручках и, может быть, лезвиях для бритв. Компания была основана более 60 лет назад, и ее основным продуктом стали дешевые доступные ручки. Конечно же, это история успеха.

Однако даже у таких гигантов могут быть черные дни. В BIC решили: раз мы так здорово стали производить зажигалки после ручек, так почему бы не попробовать свои силы в других отраслях? Так компания решила выйти на рынок женского белья.

Ставку сделали на все то же –– привлекательную цену и повсеместную доступность. Однако ничего большего предложить потребителю не удалось.

Для начала покупатели не понимали, в чем связь между ручками, зажигалками и трусами. Не понимали, видимо, потому, что связи просто не было. Более того, компания настаивала на использовании именно своего бренда, несмотря на пугающие результаты продаж.

Кроме того, новая продукция требовала совершенно новых технологий производства, поэтому начальные издержки запуска оказались просто огромными. Более того, пришлось перестраивать модель дистрибуции. Не развешивать же белье на кассах? К этому компания оказалась не готова. В итоге, провал вскоре после запуска проекта.

Почему же провалились трусы BIC?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Во-первых, если вы собираетесь использовать силу своих каналов дистрибуции, делайте это, а не выдумывайте совершенно неподходящий товар. Во-вторых, чем больше известен бренд в одной нише, тем сложнее научить потребителя воспринимать его как мультипродуктовый. Наконец, думайте трижды, прежде чем начинать игру с непрофильными активами. Попытка изучить незнакомый рынок может стоить слишком дорого.

Вывод: непрофильные активы –– дело тонкое. Вкладываясь в них, будьте готовы отказаться от использования основного бренда.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1873902

Советская легенда, или История успеха «Тетрис»

Легендарную игру придумал советский ученый Алексей Пажитнов в 1984 году. Но заработать на своем изобретении ему было не суждено: рынка компьютерных игр в Союзе тогда не существовало, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич. В итоге права на «Тетрис» достались иностранному бизнесмену, а вскоре игра разошлась огромным тиражом по всему миру.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

История этого успеха началась в 1984 году в Советском Союзе. Программист Алексей Пажитнов работал в Вычислительном центре Академии Наук. Помимо того, что на работе Алексей занимался проблемами искусственного интеллекта, именно там он разработал культовую компьютерную игру «Тетрис». В июне 1984 года первая версия «Тетриса» появилась на компьютере «Электроника 60». Название получилось от греческого tetro (четыре) и слова «теннис».

Что касается коммерциализации игры, то как всегда советскому гражданину ничего не досталось, а все колоссальные доходы ушли зарубежным капиталистам. Через несколько месяцев «Тетрисом» заинтересовался импортер программного обеспечения из Венгрии Роберт Штейн, который договорился с Алексеем о лицензии на выпуск игры. Штейн уверяет, что Алексей попросту подарил ему «Тетрис». И тут в компьютерном мире случилась сенсация –– появилась первая игра из-за «железного занавеса». «Тетрис» тут же начинают клонировать и перепродавать различные американские, японские и английские компании.

В 1989 году права на использование «Тетриса» в портативных игровых консолях получает японская корпорация Nintendo. В том же году вышла знаменитая портативная приставка GameBoy с игрой «Тетрис». В итоге –– ошеломительный успех. Более чем в 50 странах было продано свыше 125 млн версий игры «Тетрис», а общий доход исчисляется сотнями миллионов долларов.

Как же создать культовую компьютерную игру и при этом не быть обманутым?

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Если откровенно, то такие хиты создаются раз в десять лет. Это как Super Mario или Angry Birds. Здесь важно, чтобы игра была простой и с возможностью набирать все больше и больше баллов. Другой вопрос, что Алексей Пажитнов не мог самостоятельно продавать «Тетрис», так как рынка компьютерных игр в Советском Союзе просто не было. Если вы хотите заработать миллионы на своей идее и не быть обманутыми, то не забудьте получить патент или оформить авторское право.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1860972

Розовая машина для женщин, или История провала La Femme

Автогигант Chrysler в 1950-х годах решился порадовать дам автомобилем, созданном специально для них. В результате получилась модель, в которой собрали все предрассудки о женщинах, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич. Неудивительно, что проект с треском провалился, добавляют обозреватели.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ имени Ломоносова:

В пятидесятых годах автопроизводители США поняли, что машина не только брутальная игрушка для мужчин. Женщины оказались очень интересным сегментом целевой аудитории. А что женщинам важно в машине? Конечно, цветастое оформление, женское название марки, специальные аксессуары. Но главное –– им нужен розовый цвет. По крайней мере, именно так решил американский гигант того времени Chrysler.

Результатом изысканий стала достаточно странная машина –– Chrysler La Femme –– машина, спроектированная специально для женщин. Она была бело-розовой, а сиденья были обиты специальной мягкой розовой тканью. В комплекте даже шел специальный зонтик. Всем дистрибьюторам было предписано как можно скорее закупить новинку.

Тем не менее, такой эксперимент с треском провалился. Дело было в том, что женщины сочли такую машину настоящим издевательством. Им хотелось управлять автомобилем, а не сборищем предрассудков. Ведь у Chrysler получилась женская машина, но по мнению мужчин, а не представительниц прекрасного пола.

Кроме того, компания сделала авто абсолютно не пригодным для сильного пола, сама сократив себе потенциальный рынок: представить себе мужчину за рулем такой розовой пастилы было невозможно. Всего было продано около 2,5 тыс. таких автомобилей. Через пару лет проект был бесславно свернут.

Как же так? Что плохого в машине для женщин?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Одно из основных правил брендинга –– не надо выдумывать потребности целевой аудитории. Именно это и сделала Chrysler. В итоге получилась не машина, а пародия на нее. Конечно, такой автомобиль можно было купить ради пары вечерних выездов, но не более. Никакого широкого рынка. И главное –– женщинам хотелось равенства на дорогах, а не кричать: я женщина, пропустите.

Вывод: не надо думать за свою целевую аудиторию. Лучше тщательно исследуйте ее потребности.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1887802

Pepsi AM, или История провала утренней газировки

Выяснив, что среди потребителей газировки существует отдельный сегмент любителей выпить сладкой воды в начале дня, компания решила выпустить «утреннюю Pepsi» с повышенным содержанием кофеина. Тем самым они вторглись в нишу, где не смогли потеснить тех, кто уже плотно ее занял, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ имени Ломоносова:

Мы уже рассказывали о провале Pepsi Crystal – прозрачной колы. А эта история началась в конце восьмидесятых годов. Маркетологи компании PepsiCo выявили потенциально интересный сегмент среди своей целевой аудитории – любители газировки по утрам. Особенно это касалось молодежи, у которой нет времени на нормальный завтрак.

Впрочем, надо сказать, что исследований было проведено не так уж и много – скорее затея основывалась на логичных предположениях. Поэтому в обычной пепси-коле просто оставили то же содержание сахара, зато добавили кофеина. Получилось, что компания вторглась на территорию энергетиков – чрезвычайно конкурентный рынок.

Кроме того, хотя некоторые потребители действительно пили Pepsi по утрам, их устраивал просто пепси, а не новый непонятный продукт. Если у человека нет потребности в новом продукте, то объяснить его необходимость – крайне сложная и дорогостоящая задача.

Наконец, назвав продукт «утренней Pepsi», компания сама ограничила его использование в течение всего остального дня, своими руками сжав себе рынок. Рассчитывать на масштабные объемы потребления уж точно не приходилось.

Проект достаточно быстро прекратился. А на рынке энергетиков компанию с некоторой натяжкой представляет напиток Mountain Dew.

Еще одна неудача гиганта. В чем же дело?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Если вы запускаете нишевый продукт, то должны быть точно уверены, что целевой аудитории он действительно нужен. Раз люди и так пили Pepsi по утрам, зачем было выдумывать?

И, конечно, – не стоит в названиях продукта так сегментировать рынок. Уж лучше сделать еще один вкус. Наконец, если в нише уже кто-то есть (в данном случае, энергетики и кофе) – трижды подумайте о том, чтобы пытаться ее занять.

Вывод: запуская нишевый продукт, точно убедитесь, что ниша вообще есть и ее еще не заняли.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1890552

Бесконечные купоны, или История маркетингового провала от Starbucks

В 2006 году руководство сети поручило сотрудникам разослать бесплатные купоны на кофе своим близким. Но в компании не учли, что акция может оказаться чересчур популярной: купоны попали в интернет, и распечатать их мог любой желающий. Starbucks пришлось постепенно свернуть кампанию, чтобы избежать убытков, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Конечно, история Starbucks –– это история успеха. Однако даже такие гиганты допускают ошибки, особенно если дело касается маркетинга. Эта история случилась в 2006 году: темпы роста продаж замедлялись, надо было принимать меры, и компания пошла на необычный маркетинговый ход: всем сотрудникам было поручено разослать бесплатные купоны на кофе своим родственникам и друзьям.

Видимо, тогда в Starbucks еще не слышали о вирусном маркетинге и наивно полагали, что купоны, которые, кстати, не были персонифицированы, распечатают лишь несколько тысяч людей. Естественно, все случилось иначе: купоны мгновенно попали в интернет, их распечатывали сотнями. Появились ресурсы, кстати, они есть и до сих пор, на которых их можно было распечатать как бесплатно, так и за небольшие деньги.

Для особо предприимчивых молодых людей это означало бесплатный кофе везде и всегда. Естественно, Starbucks пришлось отказывать в реализации купонов, что тут же вызвало протесты и волну критики в СМИ. Более того, некая 23-летняя Келли Куокли почувствовала себя крайне оскорбленной и подала на кофейню в суд на $114 млн. Конечно, любой пиар, кроме некролога, хорош, но начиная купонную кампанию, Starbucks явно не рассчитывала на подобный эффект.

Как гиганты допускают детские ошибки?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Ошибка, действительно, детская. Занимаясь купонным маркетингом, в первую очередь необходимо понимать количество таких купонов, для этого их обязательно нужно персонифицировать хотя бы при помощи уникальных кодов. В итоге непродуманный маркетинг стоил бизнесу миллионы долларов. Занимаясь онлайн-маркетингом, в первую очередь подумайте о потенциальных масштабах акции.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1858289

Аромат мотоцикла, или История провала Harley-Davidson

Harley-Davidson прославился своей уникальностью и мужским характером, поэтому решение продавать под этим брендом все от носков до холодильников для вина стало для компании ошибкой. К производству непрофильных товаров нужно подходить с особой тщательностью, чтобы не испортить имидж, считают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История Harley – это, несомненно, история успеха. Для многих бренд стал чем-то значительно большим, чем просто мотоцикл. Тем не менее, у этого монстра случались неудачи.

В 1990-х годах основатели компании решили расширить присутствие бренда на рынке. Поэтому логотип начал красоваться на сувенирной продукции – футболках, носках, зажигалках. Это еще можно было стерпеть. Но когда были выпущены дезодорант после бритья и холодильник для вина, фанаты взбунтовались. Конечно, расширение продуктовой линейки обычно приносит доходы в краткосрочном периоде.

Так было и в этот раз. Однако для бренда такие маневры могут оказаться губительными.

Компания, гордившаяся своей уникальностью и не гнавшаяся за объемами продаж, стала более попсовой и как следствие, теряла в стоимости. Решение сунуться в отрасли, в которых брутальность и свобода никогда не были главными ценностями, вызвало шквал негодования.

Если раньше производство мотоциклов Harley-Davidson сознательно ограничивали, дабы поддерживать уникальность, то теперь известный логотип можно было встретить совсем в неожиданных местах. Например, в магазинах парфюмерии. Впрочем, руководство Harley достаточно быстро поняло ошибку и свернуло производство непрофильных товаров. Более того, директора компании публично признали, что такие попытки внедриться на другие рынки лишь проба пера.

И в дальнейшем компания сфокусируется на главном: на лучших в мире байках.

Как ошибаются легенды.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Во-первых, управляя легендарным брендом, не стоит гнаться за сиюминутными прибылями в ущерб долгосрочной стратегии. Во-вторых, если уж открывать непрофильный бизнес, то к выбору отрасли стоит подходить гораздо тщательней. Наконец, можно было просто спросить своих потребителей.

Вывод: строить бренд нужно веками, а разрушить его можно за пару лет.

Подробнее: http://kommersant.ru/doc/1896918