Авторам сайта принадлежит цикл статей о причинах, которые приводят к ошибкам руководителей. Абсолютно целесообразно разместить отрывок из книги гуру менеджмента, в котором описана процедура принятия корректного решения.

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР Глава из книги «Эффективное принятие решений» любезно предоставлена издательством «Альпина Бизнес Букс».

    РУКОВОДИТЕЛЯМ нечасто приходится принимать рискованные решения, однако их последствия могут быть чрезвычайно важными. Такие решения легче понять, если разделить процесс их принятия на шесть последовательных шагов.

ХОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты. Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая — практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений — это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

  1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?
  2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?
  3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?
  4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.
  5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?
  6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Классификация

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность — всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные с утечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы — это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения — оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки — провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то, что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно — нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка — оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе — не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности неполное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала убедительное, но неполное определение проблемы безопасности автомобилей. Именно недостаточное понимание проблемы (в отличие от нежелания тратить средства на разработку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная промышленность подверглась резкой критике со стороны Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопасности, отчего производители автомобилей пришли в полное замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безопасности автодорог и подготовки водителей, думая, что именно это главная проблема. То, что аварии происходят по причине низкой безопасности автодорог и недостаточной водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэтому все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от автоинспекции до средних школ), действовали в том же направлении, и это дало результаты. Количество аварий на усовершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следовало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вероятность того, что аварии будут происходить, несмотря на введение новых правил дорожного движения и внимание к проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению безопасности должны дополняться техническими разработками, которые позволят минимизировать последствия аварий. Автомобиль должен быть спроектирован таким образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нормальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения — снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет проявления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (например, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч лет назад. Эти же правила используются и в научных исследованиях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это общеизвестные, проверенные временем истины, которые руководитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения — определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример.

«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей наших подразделений?» — этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди. Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо введение новой, децентрализованной структуры управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт — изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося где-то между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул»* этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю — экономическую — цель (восстановление) на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы. Классическим примером такого рода является решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим — придание вторжению видимости «стихийного» восстания кубинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновременно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком маловероятной в жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, — а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоун-младший, который в то время был председателем совета директоров и генеральным директором компании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единственное мое пожелание — говорить нам, что вам кажется правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреагируем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет. И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса, если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о Соломоновом решении и строится на понимании того, что «половина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетворяет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а половина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше всего опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие — пятый важнейший элемент процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий — наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, — самый длительный. Однако решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, — о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на несколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюстрирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Его задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средства были заблокированы в двух странах Западной Африки. Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло решение инвестировать их в местные предприятия, которые отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы развитию местной экономики; 2) не требовали бы импортных поставок; 3) когда вновь появится возможность вывоза денежных средств из этой страны, данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный химический процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся тропические фрукты (основная сельскохозяйственная культура в обеих странах), которые до этого было весьма сложно поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти в странах Западной Африки. В другой стране местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил технологические процессы и процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти деньги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в первой стране, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим и технологическим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. В другой же стране нашлось множество местных предпринимателей, желающих купить предприятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой стране никто не задался вопросами: «Какие люди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя — не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, происходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Bell Telephone System, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании должно стать предоставление услуг. Это решение во многом обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в США и Канаде находится в руках частных компаний, а не государства. Тем не менее это решение могло остаться нереализованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки продвижения услуги, которая одновременно служила оценкой деятельности руководства и была напрямую связана с размером заработной платы руководителей. До этого вознаграждение руководства компании зависело от размера прибыли, приносимой тем или иным подразделением, или просто от количества вложенных в него средств. Новая система оценки моментально изменила направление деятельности компании.

Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блестящего генерального директора и председателя совета директоров одной крупной американской компании, попытавшегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, поскольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрессивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на самые заметные и высокооплачиваемые должности, в частности на три поста вице-президента, представителей «старой школы». Для всех работников компании это означало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за поведение, противоположное декларируемому, напрашивается вывод, что именно такого поведения руководство ждет от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что удалось Вайлю, — сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и изучать карту Швейцарии — не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невозможно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, поскольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами — самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для деловых решений, так и для правительственной политики. Во многом именно этим объясняется провал сталинской политики холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою политику в отношении восстановленной и процветающей Европы и упорное нежелание Британии признать реальность общеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию — главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений — не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения — исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения — это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы — эффективный руководитель.

* Транквилизатор с вредными побочными эффектами. — Прим. пер.

** Период моратория на банковскую деятельность с 6 по 9 марта 1933 г., когда по распоряжению президента Рузвельта были закрыты все банки с целью определения их платежеспособности в условиях Великой депрессии. К такому шагу руководство подтолкнули массовые изъятия сбережений клиентами и закрытие около 5 тыс. банков, имевшие место в феврале и начале марта. Срок закрытия был связан с тем, что на 9 марта было назначено открытие сессии Конгресса США. — Прим. пер. Высадка 17 апреля 1961 г. кубинских иммигрантов на побережье залива Кочинос на юго-западе Кубы с целью свержения режима Кастро. Кубинцы, прошедшие подготовку в тренировочных лагерях ЦРУ и тайно поддерживаемые американской администрацией, потерпели полное поражение. — Прим. пер.