«Программная» статья автора сайта, объясняющая различия между традиционным и технологичным консалтингом и описывающая принципы РОСТ-технологии.

Е. Бреслав. Версия статьи была опубликована в соавторстве с Е. Добровольским в журнале «Управление компанией», № 1 2004 г.

В последнее время стали появляться не то чтобы очень многочисленные, но и далеко не единичные публикации, касающиеся риска, связанного с консалтинговыми проектами. Это значит, что проблема не просто существует, а по-настоящему назрела. Авторы публикаций сходятся в двух моментах:

  • Предприятие обращается к консультантам и превращается в заказчика тогда, когда испытывает осознанную потребность в помощи при проведении изменений;
  • Основные риски консалтингового проекта заключаются в возможном срыве сроков, превышении запланированной стоимости и недостижении заявленных результатов.

Сокращенно назовем эти риски риском срока, риском цены и риском результата соответственно. Правда, авторы сходятся еще и в третьем моменте: они не объясняют причин сложившегося положения вещей и не указывают путей решения. Между тем проблема имеет ясно просматривающиеся корни, лежащие, с одной стороны, в экономике консалтингового бизнеса, и в принятой системе оплаты консалтинговых услуг – с другой.

Плата за темп

Начнем с экономики. И не с сегодняшней, а издалека, точнее, издавна. Консалтинг на Западе возник и развивался как ответвление бухгалтерско-аудиторских услуг во времена весьма неторопливые. Общение с клиентом тогда было неспешным, консультации — короткими, изменения происходили своим чередом, и руководил ими сам заказчик. Оплата услуг бухгалтера/аудитора/консультанта соответствовала затраченному им времени – и не больше. В этих обстоятельствах часовая ставка бывала даже очень большой, но счета по общей сумме оставались умеренными. Описанная модель жива и широко практикуется западными компаниями по сей день , в т.ч. их отделениями на российском рынке. Аналогичная модель используется и российскими компаниями, ориентированными на крупных клиентов, — назовем их традиционными.

Но в последние десятилетия ситуация повсеместно изменилась: изменения в компаниях происходят быстро, руководить ими заказчик зачастую сам не в состоянии, ему требуется постоянная поддержка в течение всего периода – как правило, нескольких месяцев, а порой и лет. Для оказания подобной поддержки консалтинговая фирма должна выделить команду специалистов, численность которой колеблется от трех человек до нескольких десятков. Цена такой услуги увеличилась многократно. Значит, драматически сузился круг ее потребителей. С этих позиций понятно, почему наибольшая концентрация консалтинговых услуг наблюдается в «богатых» отраслях (рис. 1). Концентрация в данном случае выражается отношением доли выручки наиболее крупных консалтинговых компаний к доле численности самих крупных консалтинговых компаний в общей массе консультантов.

Рис. 1. По обработанным данным «РА-Эксперт» и «Ъ-Деньги».

Порочный круг и палка о двух концах

А дальше процесс «пошел по кругу», потому что породил две экономические проблемы. Во-первых, продавать дорогой товар тоже дорого. Нужен штат продавцов, причем продавцов, отвечающих самым высоким требованиям, вплоть до умения вести переговоры с первыми лицами. Как правило, такими продавцами выступают сами партнеры консалтинговых фирм и их ведущие специалисты. Но участие этих людей в переговорах означает их неучастие в основной работе в уже ведущихся проектах, что не всегда допустимо. Значит, для высвобождения их времени создается «нижний уровень» продаж, на котором обычные менеджеры обеспечивают первичные контакты… как умеют. Случается, что своими продажами они дискредитируют проект, а то и компанию в целом. Во-вторых, крупных клиентов не так много, куда меньше, чем хотелось бы ориентированным на них консалтинговым компаниям. Это порождает как ценовую (запомним этот момент), так и неценовую конкуренцию, вплоть до черного PR-а. Оба последствия сильно увеличивают риск и возможные потери консультантов.

Итак, риски консалтинговой компании, работающей в соответствии с традиционной моделью организации бизнеса, заключаются в следующем. Основной риск – финансовый, который есть результат проблем с обеспечением стабильного потока поступлений. Несмотря на то, что повсеместно принята система оплаты труда, предполагающая снижение дохода сотрудника консалтинговой компании, не занятого на проекте, платить приходится достаточно – ценные кадры надо удерживать. Больше того. Работая с заказчиком месяцами, традиционные компании, договорившись, а иногда и просто предполагая заключение договора и скорое начало работы, резервируют команду. Срыв сроков начала работы, не говоря уже об отказе заказчика от проекта, – если не трагедия, то уж точно большая проблема и большие убытки.

Оборотной стороной финансового риска консультанта служит упомянутый в начале статьи риск превышения стоимости проекта для клиентов, а также риск недостижения результата. Счета выставляются традиционными консультантами регулярно, в зависимости от календарной продолжительности работ, поскольку их собственные расходы формируются также пропорционально продолжительности. Значит, при возникновении любых проблем либо ухудшается результат – либо нарушаются сроки. А какие-нибудь проблемы будут обязательно, иначе руководство изменениями не составляло бы труда и не призывало бы спецов со стороны.

Когда количество не переходит в качество

Ситуация, таким образом, получается внутренне противоречивой. Противоречие усугубляется тем, что для настоящего, качественного консалтинга с поиском новых решений, разработкой алгоритмов и даже открытием новой методологии нужно (1) иметь дело с большим количеством клиентов – чем больше, тем лучше, (2) вести научно-исследовательскую работу (НИР). Забытый термин, но вещь за ним стоит нужная. Если же консалтинговая фирма ведет только крупных клиентов, то это для нее труднодостижимо. Судите сами: большое количество клиентов и создание разветвленной базы данных по случаям и решениям вполне под силу большой консалтинговой фирме. Но эта база данных должна быть не просто принципиально доступна для всех сотрудников. Эти сведения должны доводиться до каждого консультанта чуть ли не принудительно, потому что квалификация специалиста тем выше, чем больше решений он держит в голове. Значит, в дополнение к базе данных нужна продвинутая и работающая система управления знаниями. А многие ли могут таковой похвастаться?

  • Когда-то моя приятельница, педиатр, сказала, что если врач начинает брать взятки, он теряет квалификацию. Я удивилась. Она пояснила: чтобы тебе давали взятки, надо тех, кто не дает, лечить хуже, чем тех, кто дает. Проще всего «бедные» случаи просто игнорировать. Но именно эти случаи самые тяжелые и самые интересные с клинической точки зрения. Богатые так тяжело не болеют, у них своя специфика. Именно на нищих врач зарабатывает настоящий опыт! И сдается, что эта закономерность справедлива не только в медицине.
  • С НИР все совсем просто – на нее при традиционном подходе просто нет ни времени, ни средств. Даже периодические вынужденные простои не могут быть использованы в этом направлении, т.к. сопровождаются нервотрепкой и усиленными поисками заказов. Оттого отчеты консультантов порой превращаются в компиляцию известных источников и по технологии создания напоминают студенческие рефераты. Настоящая наука и серьезные открытия стоят еще дороже, и отдельно взятому заказчику вряд ли по карману.

Снять барьер – значит, найти резервы

Не так давно появились фирмы, которые обратились к принципиально иной технологии консалтинга для снятия накопившихся противоречий . Они рассуждали, а может, интуитивно действовали следующим образом:

  • Основной риск для обеих сторон консалтингового проекта связан с его продолжительностью.

Чем дольше проект при тех же затратах на него, тем лучше для клиента – он успевает «переварить» полученную информацию, провести некоторую часть изменений в удобном темпе, подготовиться к продолжению. Для консультанта же это потери. Выход? Разбить проект на достаточно короткие этапы, причем сделать участие консультанта в каждом этапе ограниченным, а промежутки между этапами – произвольными . Заказчик живет в своем ритме, специалисты консалтинговой компании же заняты в течение короткого срока. Начало следующего этапа выбирается заказчиком и зависит от того, когда он сочтет себя к нему готовым. Поскольку работы коротки, то даже если время окажется неудобным, сдвиг фактического выполнения будет не больше недели, максимум двух.

Описанная организация работы дает консультанту возможность для организационного маневра, избавляет от необходимости «резервировать» команду и при полной раскрутке делает поток поступлений вполне устойчивым.

Следующая задача – обеспечение потока клиентов. Это можно сделать, если снизить цены настолько, чтобы они стали доступными для среднего бизнеса. Снижение цен целесообразно только на базе снижения издержек. А чтобы снизить издержки, нужно стандартизировать консалтинговый продукт. Одновременно решается и задача соблюдения сроков каждого этапа проекта. Стандартизация продукта предполагает и тщательную предпроектную проработку, и изготовление детальных шаблонов итоговых отчетов и документов, и буквально поминутное расписывание ходе проекта. Отличным побочным выходом такой технологии работы является быстрое накопление базы данных и стремительный рост квалификации специалистов – обмен знаниями идет сам собой.

Наши недостатки есть продолжение наших достоинств

Ну и что? Вы думаете, эта технология при всей ее продвинутости обеспечивает полный успех? Отнюдь. Причина описана знаменитой фразой Бернарда Шоу, вынесенной в заголовок раздела. Вернее было бы сказать, что одна и та же черта в одних условиях желательна и воспринимается как достоинство, а в других – нежелательна и проявляет себя как недостаток. Такой чертой в данном случае является стандартизованность продукта. Заказчики не готовы покупать рекомендации, которые им кажутся стандартными! Выдвигаются возражения двух типов:

  1. Наше предприятие уникально, стандартные рекомендации для него не пригодны;
  2. Мы обращаемся к консультантам ради обеспечения рыночной дифференциации и хотим получить гарантии, что наши конкуренты не получат аналогичных.

На самом деле заказчики относятся к стандартизованности продукта по-разному. Одни понимают, что ничто не ново под луной, что с такими проблемами, как у них, уже кто-то сталкивался и даже, возможно, как-то решил. И не исключено, что преуспел. Их наличие стандартизованного решения скорее обнадеживает. Среди тех, кто придерживается такого подхода, много технарей – они знают, что любая методика есть запрет делать стандартные ошибки. Правда, нестандартные ошибки труднее выявить, но они куда реже встречаются, и ущерб от них меньше. Поэтому в областях знания, где процедуру поиска решения можно алгоритмизировать, и специфичным является только само решение, применение технологий более чем оправданно – оно дает преимущества сразу по нескольким направлениям.

А вот второе возражение обоснованно. В областях, предполагающих не только индивидуальное решение, но и особый поиск – например, в маркетинге, постановке корпоративной культуры и т.п. – технологии пробивают себе дорогу с трудом, хотя применимы и здесь. Основной причиной «торможения» является феномен неприятия заказчиком унифицированной, как ему кажется, методологии поиска, которую он смешивает с унифицированным результатом работы. На самом деле результат на выходе сугубо индивидуальный (полный учет специфики клиента), а достигается это с помощь специальных техник. Например, даже для разработки таких креативных вещей, как миссия, идентификация, ценности, есть соответствующие техники НЛП, которые позволяют весь этот творческий процесс стандартизировать. То же самое и с другими областями.

Но в любом случае, в широких масштабах эти техники пока не распространяются. Тот же ТРИЗ технологично и весьма успешно прилагают к рекламе (например, здесь), но разработчики вряд ли это афишируют. Так что здесь индивидуальный подход себя еще не исчерпал. Кроме того, большинство потенциальных заказчиков склонно преувеличивать отраслевую и прочую специфику и крепко обижаются, чувствуя себя «жертвами стандартизации». Они хотят «быстро, качественно (в их представлении – индивидуально), недорого» и забывают, что в этом списке можно выбрать только два пункта. Как должны подступаться к ним консультанты? Логика подсказывает – так же, как это делают традиционные компании с их по-настоящему индивидуальным подходом. Но только здесь технологию придется замаскировать, а своеобразие имитировать. Практический результат при этом не пострадает, но систему продаж придется перестраивать. Нужно репозиционирование, а это инвестиции.

Значит, реальная перспектива – раздел рынка консалтинга на две части: традиционную и «технологичную». Первая – для крупных клиентов и нестандартных случаев, вторая – для средних и типовых проблем, в которых уникально только решение как таковое. То, что раздел по факту уже произошел, хорошо видно по структуре клиентов консалтинга как отрасли и компании «технологичного» консалтинга (рис. 2).

доходы консалтинг

Рис. 2. По данным «РА-Эксперт» и «Ъ-Деньги».

Есть и еще одно основание для такого деления.

Настоящий результат

Большинство консалтинговых компаний уже понимают, что реальным результатом проекта является не отчет как таковой и даже не физический объект – например, настроенная ИТ-система (в ИТ-консалтинге), а обученный специалист заказчика. Но технологичные компании не могут позволить себе терять время на длительное, вдумчивое обучение; они ориентированы на уже более или менее подготовленный персонал. Хотя обучать могут хорошо, и с методической и дидактической точки зрения бывают порой подготовлены превосходно. Им приходится идти в известном смысле дальше и опираться на то, что настоящим результатом является измененная ментальная модель участников проекта. Достигается это (1) совместным тренингом всех заинтересованных должностных лиц и (2) отрывом их на время обучения от производства.

Этим способом решается сразу несколько проблем:

  1. Привыкший к традиционной модели консалтинга Заказчик зачастую считает, что со всеми проблемами предприятия может справиться персонал среднего уровня. Руководство при этом отказывается от плотного участия в проекте. Это означает, что согласовать результаты проекта между его участниками не удается, руководство не считает себя соавтором решений и в конечном счете их отторгает – несмотря на то, что отторжение порождено их стереотипами и поведением.
  2. Не каждая компания готова участвовать даже в минимальных по времени этапах, но с полным отрывом от производства.

Происходит это от того, что руководители не осознают основного недостатка традиционного консалтинга: если сначала собирать информацию, потом ее отдельно с каждым участникам преобразовывать, удаленно сводить мнения участников, потом неоднократно с каждым повторно согласовывать результирующий документ, то на это уйдет не только на порядок больше времени (раз в 10), но и результат окажется менее качественным. Причина? В понимании участников проекта этот документ разработали не они, а консультанты, а зачем тогда следовать этому регламенту? К тому же снижается качество разработки т.к. не возникает эффекта мозгового штурма. При «массированной же атаке», даже если убрать разработанные в итоге регламентирующие положения, участники процесса все равно будут жить по новым законам – они уже детально отложились у них в представлениях.

И чем выше уровень персонала заказчика, тем выгоднее для него обращение именно к таким консультантам. Но если вы трезво понимаете, что ваш персонал не дотягивает до ускоренного обучения, а менять его вам жалко, обращайтесь к привычным методам. Традиционные компании учат по старинке – по одиночке, с повторами и возвратами, медленно, но верно. Это, по сути, единственный способ проведения изменений для богатых компаний с недостаточно обученным и мобильным персоналом. При традиционном консалтинге заказчик переплачивает за комфорт при проведении проекта, а при технологичном консалтинге ему приходится напрягаться (как умственно, так и физически т.к. многим достаточно сложно четыре дня подряд участвовать в мозговых штурмах). С этих позиций понятно, почему большую часть заказчиков традиционных консультантов составляют нефтегазовые компании – у них достаточно денег, чтобы платить за комфорт в ходе преобразований. А индивидуальный подход остается и в том и в другом случае.

Вступят ли эти два наметившихся сектора консалтинга в борьбу? Не знаем, водораздел между ними пока достаточно строг. Но если традиционные компании не удержат привлекательного соотношения «цена-качество», а клиенты постепенно осознают преимущества технологий… Хотя на поверхности все равно остаются персональный сервис и нетривиальные решения… Или «технологичные» компании найдут новые пути?