Отделы маркетинга создаются на предприятиях нередко. Куда реже они выполняют полезные функции. Статья объясняет, почему. Объяснение неполное, но полное возможно только в применении к конкретному случаю.

Длигач А.А., Писаренко Н.Л. Статья опубликована в журнале Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2005

Итак, в структуре компании есть некий отдел. И персонала там работает достаточно, и деньги им выделяются. Жаль, что часто нет отдачи. Скажем, производственное подразделение выпускает конкретные «материальные» товары, отдел сбыта их продает. А чем занимается интересующее нас подразделение, остается тайной. Хотя многие склонны считать, что они просто тратят деньги. Они тратят столько, сколько есть, иногда — больше.

А порой — просто путаются под ногами и пристают ко всем с требованием «дать информацию», «переделать замечательный продукт, который мы выпускаем уже 10 лет» или просто дать денег, денег, денег…

Иногда у них хватает наглости заявить руководству, что «мы не туда идем» или «идем не тем путем». А чаще они просто влезают в вопросы, которые совсем не должны их касаться, и дают советы всем в компании, начиная от генерального директора и заканчивая ночным сторожем.

Они присваивают себе право говорить от имени компании и требуют уравнять в правах с вице-президентом по финансам. И говорят, что на самом деле то, за что они отвечают, должна делать вся компания и каждый из сотрудников лично…

Так, собственно, о ком идет речь? Увы, лишь о сотрудниках отдела маркетинга.

Теперь о серьезном. Как возникал маркетинговый отдел в отечественных компаниях? Что он представляет собой сейчас и с какими проблемами сталкивается? Собственно, этому и посвящена статья.

Как возникли отделы маркетинга

Появление отделов маркетинга происходило (да и происходит) чаще всего по одному из сценариев, описанных ниже.

1. «Как у всех».

Директор прочитал книгу Ф. Котлера (посетил семинар, услышал от хорошего знакомого) и проникся модным словом «маркетинг», на следующий день принял решение о создании отдела маркетинга.

2. «У нас проблемы».

Все опробованные способы решить проблему падения объемов продаж (прибыльности, потери места на рынке) исчерпаны. Нужны свежие идеи (потенциальные «козлы отпущения»).

3. «А что дальше?»

Компания стремительно росла, росла и… выросла. Многомесячное экстенсивное расширение, открытие новых филиалов (магазинов, представительств) или сфер деятельности (новых бизнесов, компаний в холдинге) привело к тому, что процесс взаимодействия с рынком вышел из под контроля. Интуиция уже не дает четкого ответа предпринимателю — куда расти дальше и, главное, как удержать завоеванное?

4. Есть, конечно, классические случаи — отдел маркетинга формируется одновременно с созданием компании или появляется как закономерный шаг в развитии компании, исходя из ее рыночных целей и стратегий, и дальше растет и развивается вместе с ней.

В каждом из этих случаев отдел маркетинга получает свою уникальную роль — роль, которую маркетологи играют часто не по своей воле, иногда и не подозревая об этом.

Как можно классифицировать отделы маркетинга

  1. «Поддержка продаж». На маркетинговый отдел возлагаются поддерживающие функции — подготовка информации для отдела продаж, организация рекламы и т.д.
  2. «Спасатели». От такого отдела ждут немедленного спасения: действий, ответов на несформулированные («ну и так понятно!») или традиционные («что делать?») вопросы руководства. Маркетинг как инструмент антикризисного управления не срабатывает. На глобальные проекты денег нет, а робкие рекомендации маркетологов, что нужно сворачиваться (отказываться от каких-то направлений деятельности), вызывают бурю возмущений.
  3. «Козлы отпущения». В маркетинге разбираются все («А чего там?»). Ругать главного бухгалтера боязно. Второго такого производственника не найдешь. Продавец если уйдет — так заберет клиентов. На ком душе руководителя развернуться, если прибыль упала, или продажи низки?
  4. «Шпионы» («сборщики информации»). «Хочу нанять пару мальчиков, чтоб они сделали мне маркетинг, посмотрели, кто, что и почем продает».
  5. «Глашатаи». Отдел маркетинга создается для распространения информации (улучшения имиджа, повышения известности) о компании (шефе лично).
  6. «Душки». «Хорошие люди. Жалко увольнять. Что бы придумать?» Замечательная идея — все хорошие люди, кому не нашлось работы в других отделах (больше ничего не умеют или то, что умеют, нельзя назвать никаким другим «подходящим» словом, кроме как маркетинг), переходят на работу в отдел маркетинга.
  7. «Прометеи». Их безудержная энергия и свежие идеи способны зажечь всех. Правда, в природе встречаются нечасто. И хватает их (или остальных сотрудников) ненадолго. Или они не выдерживают или не выдерживают их.
  8. Ну и, наконец, классика. Вы думаете, мы изложим сейчас портрет идеального отдела маркетинга? Увы, его не существует. Все определяется видением компании и ее целями, спецификой деятельности и имеющимися ресурсами. А главное — он не является неизменным. Отдел маркетинга — одна из самых мобильных структур компании.

Проблемы службы маркетинга

Наиболее часто встречаемые и наиболее глобальные проблемы — стратегические, отсутствие представления о задачах отдела маркетинга, т. е. отсутствие видения его роли в будущем успехе компании.

Еще хуже — отсутствие продуманной стратегии. Часто деятельность компании напоминает броуновское движение. То, что хорошо для небольших предприятий предпринимательского типа, не срабатывает для выросших компаний. Маркетинг будет эффективен, когда с его помощью планируется деятельность компании, и он становится объединяющей идеей. Но попытка «забивать маркетингом гвозди» (например, быстрая распродажа залежалого товара) не только демотивирует сотрудников, но и становится серьезной угрозой эффективности наших долгосрочных мероприятий.

В общем случае служба маркетинга работает исходя из того, что стратегические цели компании уже четко определены и представляют собой некую данность, исходные условия для разработки маркетинговых стратегий. А в случае несогласия со стратегическими целями, увидев новую перспективу или обнаружив факторы, делающие цели неосуществимыми, служба маркетинга может попытаться повлиять на стратегические цели компании. Иногда это удается. И существуют инструменты такого влияния прежде всего в области маркетинговых коммуникаций. Важно только понимать, что всегда остается последний барьер — личное мнение владельца бизнеса. Есть шанс повлиять и на него, но последнее слово остается за имеющим право принимать решение.

Причины неэффективной работы отдела маркетинга зачастую кроются в структурных проблемах, в частности:

  • подчиненность маркетинга в компании. Для эффективности рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения в компании, как финансы, сбыт и маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии. А консенсус возможен только среди равных;
  • соответствие структуры и стратегии. Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании. Со сменой стратегии должна пересматриваться на вопрос соответствия и структура. Так, хороший план маркетинга содержит пункт и о структурных изменениях.

Немного о функциональных проблемах. В компаниях, где маркетинг создавался эволюционным путем, распределение функций внутри компании зачастую достаточно хаотично. Часть из них вполне может находиться даже в отделе НИОКР, а часть, иногда весьма значительная, выполняется лично руководителем компании. И хорошо, если выполняется. Зачастую загруженность управленческими проблемами не позволяет руководителю компании уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. И передать эти функции в рамки службы маркетинга — серьезная реорганизационная проблема, как, кстати, и проблема распределения функций внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.

Серьезную проблему представляет собой и внутреннее взаимодействие (коммуникационные проблемы), а именно:

  • отсутствие управляемых информационных потоков. Маркетинг задыхается без информации. Нормальное функционирование службы маркетинга требует хороших информационных коммуникаций прежде всего внутри компании. При отсутствии соответствующей службы львиную долю задач отдела информационных технологий (IT) маркетинг вынужден брать на себя, а также заниматься созданием и регулировкой информационных потоков внутри компании. «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих»;
  • внутренние коммуникации и внутреннее позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива компании в целом и руководства в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. И создать единую объединяющую идею — задача службы маркетинга. Только в нашей стране она не так уж часто реализуется;
  • коммуникации с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства. И вот тут начинаются проблемы несовпадения языков, проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству — великое искусство сотрудников службы маркетинга. Главное в том, чтобы приложить умения и использовать имеющиеся навыки работы на рынке;
  • межфункциональные конфликты, самые глобальные среди которых — с финансовой и производственной службами.

Нельзя обойти и кадровые проблемы.

Каждая функция маркетинга требует серьезной подготовки от исполнителей. Маркетологи-аналитики, маркетологи-специалисты по рекламе и PR, специалисты по международному маркетингу, специалисты по маркетинговым исследованиям — у каждого из них своя роль, и замены или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи-универсалы, но они оправдывают себя только в небольших компаниях.

Проблема руководящего персонала. Руководитель службы маркетинга у нас в стране часто имеет в своем подчинении большое число персонала, часто исключительно функциональных специалистов, и не имеет помощника, а личный секретарь ему часто и не положен. К чему приводит такая ситуация? Прежде всего к неэффективному перераспределению рабочего времени. До 80% времени тратится на текущее управление деятельностью подразделения. А еще есть ведение переписки, разговоры по телефону и поиск нужной информации. На решение стратегических задач, его основной работы, времени и не остается. Сегодня помощник руководителя — редкость. Впрочем, то же касается и специалистов по корпоративному маркетингу.

Маркетологи — «пламенное сердце» компании — не только должны способствовать объединению (а значит, и мотивированию) всех сотрудников компании во имя достижения общей цели — успеха на рынке, но и сами нуждаются в мотивировании.

Индивидуальную работу маркетологов оценить достаточно сложно. И многие маркетинговые шаги принесут ощутимые плоды не в ближайшем будущем. Эффективным мотивированием может стать проектный подход к работе отдела и, соответственно, системе поощрений за успешное завершение каждого проекта. Маркетологи (так и хочется сказать — «как никто!») восприимчивы к нематериальному поощрению.

В статье рассмотрено немало проблем. А ведь существуют еще и вопросы диагностики, контроля и бюджетирования, не говоря уже о проблемах корпоративного маркетинга.

Вот и получается, что существующие отделы маркетинга редко достигают операционной и стратегической эффективности — все чаще возникает задача реорганизации.

Понятно, что перечисленные проблемы вовсе не являются специфичными именно для отдела маркетинга. Это скорее симптомы развития бизнеса в целом. Просто маркетинг в данном случае выступает как некий индикатор процессов. Ведь предпринимательский этап развития многие компании уже пережили и сейчас стоят на пороге строительства крупной, хорошо управляемой и достаточно бюрократической (в лучшем понимании этого слова) структуры. Следовательно, и маркетинг должен иметь структуру, четко отвечающую стратегическим целям бизнеса; функции, позволяющие достигать эти цели; персонал с четко распределенными полномочиями и кругом ответственности; систему планирования, а значит и бюджетирования, и контроля; и не забывать, что помимо функциональных обязанностей у службы маркетинга есть и неформальная — быть носителем и пропагандистом философии, ориентирующей компанию на рынок.

Имидж самой идеи маркетинга определяется эффективностью его (маркетинга) применения.