Работа Консультанта с Заказчиком ДО — ВО ВРЕМЯ — ПОСЛЕ получения заказа: проблемы и возможные решения

• Конечно, начал я со знакомых — тех, кто работал с Консультантами. Но выяснил, что наша проблема специфична и рекомендации знакомых не подходят.
• Мы прозвонили несколько компаний, просмотрели сайты в Интернете. Везде общий набор услуг, и не ясно, как эти услуги связаны с нашими вопросами. Наверное, профессионалы должны это учитывать.
• Искать компанию по справочнику, наверное, можно, но только чтобы узнать цены. А книги читать некогда, к тому же написаны они сложно.
• Они (Консультанты — прим. В. Блашенковой) на семинаре рассказывали о таком, чего мы себе точно позволить не сможем. И что мне в этом случае нужно делать, я так и не понял.
• Была статья в «Банковских технологиях» интересная, но в компанию мы не дозвонились, там трубку никто не брал. Это уже как-то странно.

1. Ознакомьтесь с публикациями нескольких Консалтинговых Компаний или Консультантов по интересующей Вас теме.
2. Обратите внимание на то, что лучше выбирать не фирму, а Консультантов, поскольку бывает так, что фирма держалась на одном Консультанте, который уже сменил место работы…
3. Постарайтесь лично встретиться с Консультантами, которые будут вести проект и пообщаться с ними.
4. Направьте сотрудников на семинары или конференции по интересующей проблематике, в которых участвуют представители нескольких Консалтинговых Компаний. Общайтесь, задавайте вопросы, сравнивайте!
5. Ознакомившись со списком клиентов Консультанта или Консалтинговой Компании, соберите информацию у клиентов об опыте решения задач и качестве реализации проектов.

• Они говорят, что провели семь проектов, и не могут предоставить ни одного рекомендательного письма!
• Участвовать в проектах, еще не значит довести их до конца и внедрить решения.
• Я ориентировался по статьям в журналах. Читал со словарем, но кое-что понял.
• Готовы взяться за работу хоть сегодня, их даже не интересуют мои требования. Только и слышишь: «О, это типичная проблема, она есть у многих; да, с этим мы работали, решения есть».
• Думал, что можно положиться на известную марку, оказалось, как в анекдоте…
• Предпочитаю проверять, прошу телефоны бывших клиентов. Если не дают, значит, шарлатаны.
• Такое чувство, что Консультант — я. Я им задал больше вопросов, чем они мне. У них есть шаблон — одно решение для всех, они по нему и работают.
• — Бурчат о 12 кандидатах наук, показывают лицензии, сертификаты. Мне-то что?! Если б они в советское время защищались… Сейчас только заплати, будешь и кандидатом, и доктором.
• — Многие Консультанты умеют продавать себя, а отнюдь не свою работу. Элементарных примеров привести не могут.

1. Читайте публикации консультантов, связанные с решением Вашей проблемы или схожих проблем. Обращайте внимание на примеры из российской действительности, а не на описание западных моделей решений.
2. Если публикации отсутствуют (это должно Вас насторожить), просите привести примеры решенных задач.
3. Уточните, были ли неудачные проекты и каковы причины неудач.
4. Предложите консультантами решить тестовую задачу или проведите мини-тендер на решение тестовой задачи.
5. Предложите консультантам провести экспресс-диагностику (предлагаем посмотреть наш вариант диагностики) с целью выявления проблем и оцените, насколько Ваши представления о проблемах совпадают и почему [4].
6. Вы можете оценить консультанта, ориентируясь на список контрольных вопросов (check list) по аналогии с такими [5].
7. Проговорите меры, предусматривающие финансовую ответственность Консультанта за качество выполненных работ.
8. Настаивайте на том, чтобы Консультанты объяснялись на понятном русском языке, минимально используя научную терминологию и профессиональный жаргон [10]

• Одно дело наладить сбыт у парфюмерной компании, и совсем другое у нас — мебельной фабрики.
• Если бы я был Консультантом, то говорил бы Клиенту: «Ваша проблема — особенная».
• Несколько раз приходится говорить, что у меня иной подход к управлению бизнесом, а они, как автоответчик: «Вам нужен вертикально интегрированный холдинг».
• Я им о продавцах, а они мне об ассортименте. Вроде бы приличные люди, уши по утрам должны чистить…

1. Попросите привести примеры решения задач из аналогичной или смежной области. [10]
2. Уточните у Консультантов, в чем может быть специфика именно Вашей проблемы.
3. Попросите Консультанта уточнить, в каких задачах специфика играет значимую роль, а в каких нет, и привести соответствующие примеры.

• Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений. Их нужно придерживаться и обойти. Не понимают.
• Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.
• Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли?

1. Как правило, Консультанты предлагают анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику например, [5].
2. Задача Консультанта — перевести проблему в задачу, а Вам нужно предоставить необходимую информацию.
3. Постарайтесь описывать проблему по схеме «Не нравится… — Хочу чтобы стало так…», минуя этап «потому что».

• Вы говорите, что гарантируете конфиденциальность, а как получается, что у меня на столе оказываются результаты проекта конкурентов? Консультанты перепродали…
• Мне говорили, что часть материалов перекидывается по электронной почте, как Вы защищаете информацию?
• Часть Консультантов передает решения конкурентам. Это широко известно в узких кругах.

1. Уточните, какие меры предосторожности предпринимает Консалтинговая Компания с целью пресечения утечки информации.
2. Подробно пропишите в Договоре вопрос защиты информации.

• Мне рассказывали, что в одной компании Консультанты распространяли резюме и расшифровки по совместным совещаниям, а потом сотрудники полгода смеялись над руководством, каких … они пригласили.
• Я знаю, что работа Консультантов воспринимается сотрудниками как предпосылка к сокращениям и реорганизации, и они начинают высказывать недовольство руководству. Как Вы решаете эту проблему?
• Если Вы подключаете к работе сотрудников, откуда я узнаю, что они потом не «сольют» кому-то информацию?

1. Включая в проект собственных сотрудников, не забудьте совместно с Консультантами сформулировать основные задачи, которые перед ними ставятся и оговорить их долю занятости.
2. Попросите Консультантов описать процедуру взаимодействия с сотрудниками и доступ последних к информации.

• У некоторых компаний нет даже «вилки» цен.
• Для меня абсолютная загадка вопрос ценообразования. Если оплата почасовая, как я пойму, что Консультанты не заинтересованы затягивать проект.
• Мне рассказывают о структуре образования цены, а потом называют сумму, которая в эту структуру не укладывается.
• Цены на услуги очень высокие, я бы даже сказал необоснованно высокие.

1. Если Вам не могут описать принципы ценообразования, лучше попрощаться с Консультантами.
2. Попросите обозначить «вилку» цен и описать в каких случаях цена может измениться.
3. Если Вы договариваетесь о почасовой оплате, то пропишите ответственность сторон за нарушение сроков реализации проекта.

• Консультанты не способны представить, что они сделают и как, что же в итоге сделают Консультанты, кроме многостраничного отчета.
• Каков будет результат в числовом выражении и что мне потом делать — конкретно и по порядку.
• Что делать, и так понятно, а как все это сделать, напишут они или нет?
• Кто несет ответственность за внедрение?

1. Подробно опишите свои требования к результату работы Консультантов.
2. Попросите Консультантов ответить на вопрос, что Вы получите помимо итогового Отчета (например, есть ли программные продукты, позволяющие работать в будущем без привлечения Консультанта).
3. Оговорите в Договоре вопросы внедрения рекомендаций и зону ответственности Консультантов (в т.ч. если рекомендации окажутся не приемлемыми в силу юридической или иной специфики).

• Почему мне дают «вилку» сроков, если сначала говорили о типовой услуге.
• Кто отвечает – например, деньгами — за срыв сроков и как?

1. Сроки проекта могут незначительно варьироваться, но это должно быть оговорено заранее во время постановки задачи и на этапе разработки ТЗ.
2. Старайтесь добиться того, чтобы проект был разбит на этапы, а по каждому этапу были обозначены критерии эффективности.
3. Пропишите ответственность за срыв сроков в Договоре.

• Почему я должен отвлекать сотрудников от работы?
• Сколько времени у меня займут все эти совещания, планерки и прочие посиделки?
• Если я буду отвечать на вопросы, то в чем их работа?

1. Консультанты и консалтинговые фирмы могут использовать разные методики работы. Как правило, необходимыми составляющими процесса являются:
   1. совместные совещания
   2. интервью и экспертные опросы
   3. анализ документации и потоков и т.п.
2. Вам нужно быть готовым к тому, что придется
   1. активно участвовать в работе
   2. выделить в помощь Консультантам сотрудников и освободить их полностью или частично от основной работы, создать рабочую группу
3. Уточните у Консультантов, сколько времени (по аналогии с другими проектами) потребуется от Ваших сотрудников и кураторов проекта, а также сколько времени на проект придется тратить Вам.

• Как мне понять, нужен компании полный набор услуг или что-то конкретное?
• Почему мне пытаются навязать какие-то исследования?
• Любую работу можно разбить на этапы или проекты. Сначала хотелось бы посмотреть, что справятся с малым.

1. Попросите описать предлагаемые Вам услуги по схеме: «Услуга — область использования — условия использования — чего услуга не гарантирует».
2. Попросите описать этапы оказания услуги.
3. Не стесняйтесь задавать больше вопросов.

• А если Консультант специально создает проблемы, чтобы побольше заработать?
• Не хочется работать в режиме постоянных консультаций.
• Я давно заметил, что Консультанты присасываются к компании, чтобы потом остаться…
• Мне удобнее работать с одной компанией. Качество, по крайней мере, предсказуемое.

1. Проговорите требования к результатам работы и зафиксируйте их на бумаге (или в Договоре). В частности, что компания и ее сотрудники смогут выполнять самостоятельно после того, как Консультанты завершат работу.
2. Выясните у Консультанта, в каких случаях потребуется повторное обращение или сопровождение.
3. Уточните, возможно ли постконсалтинговое обслуживание, в какой форме и при каких условиях оно требуется.

• Сколько моих сотрудников будет включено в проект и сколько времени это займет?
• Как Консультант будет встраиваться в наш рабочий процесс?
• Если мои заместители лучше знают проблему, будет Консультант их слушать?

1. Руководство компании, как правило, активно участвует в работе Консультантов (либо в составе рабочих групп, либо в качестве экспертов, либо на совместных совещаниях). К этому нужно быть готовым.
2. Вам придется определить время для участия в проекте Ваших сотрудников и дать соответствующие распоряжения о предоставлении информации.

• Сначала Заказчик пару месяцев «зреет», а потом ему нужно «вчера».
• Вас могут убеждать, что заказ точно будет, а параллельно просить дать небольшие консультации бесплатно.
• Чем больше даешь информации Заказчику до получения заказа, тем хуже для тебя.
• Когда человек плохо представляет, что он хочет, то может год ходить по разным фирмам.

1. Попросите предоставить подробно составленное Заказчиком ТЗ, в котором описываются результаты консалтингового проекта (желательно сроки и предполагаемый бюджет).
2. Предложите Заказчику оплатить экспресс-диагностику и/или постановку задач (совместное составление подробного технического задания) при наличии ТЗ в общем виде.

• У Заказчика нет времени на сотрудничество, а есть желание, чтобы пришли Консультанты и все сделали вместо самого Заказчика.
• Многие Клиенты не хотят выполнить элементарных обязательных шагов, как будто Консультанту это нужно, а не им.
• Сначала не отвечает на звонки, а потом через месяц звонит и говорит: «Куда же Вы пропали».

• Проводят тендер, собирают идеи, а потом: «Всем спасибо, все свободны!»
• Хотят за три копейки получить все и сразу, а потом удивляются, почему же Консультанты не дали юридического обоснования.
• Не хотят оплачивать то, что «знали», но в чем себе не признавались.

1. Соберите дополнительную информацию о Заказчике из открытых источников, а также поинтересуйтесь репутацией Заказчика у коллег.
2. Предложите Заказчику заключить Договор о выполнении услуг, в частности, оплатить подготовку ТЗ. Предоплата снимает многие проблемы.

• Думаю, за неделю Вы сможете подготовить методику размещения складов.
• Хочу, чтобы продавцы не воровали, какую лучше систему видеонаблюдения выбрать?
• Нужно выбрать избирательный округ, при этом учтите, стратегия избирательной кампании у меня уже есть.

1. Предложите сформулировать ТЗ хотя бы в общем виде.
2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими открытыми материалами, а затем подгоlтовить ТЗ.

• Должен прийти Консультант и быстро все исправить, на то он и Консультант.
• Мне нужен отчет с графиками и диаграммами, страниц на 50. Да, главное — презентация на проекторе.
• Зачем это Консультантам моя финансовая отчетность, у нас с этим все в порядке.
• Какие еще временные рабочие группы (ВРГ)! У меня все руководители — занятые люди.

1. Скорректировать стереотипы Заказчика можно, изучив следующее [3,6,7].
2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими стандартами взаимодействия.

• Обращаются с тем, что нужно еще вчера.
• Говорят: «А другие Консультанты обещали за две недели все сделать».

1. Определитесь, что нужно Вам: получить гонорар или качественно выполнить заказ в реальные сроки.
2. Настаивайте на реальных сроках.
3. Если Вы беретесь за «пожарный» заказ, обязательно оговорите ЗАРАНЕЕ проблему «цейтнот — качество выполнения работы — ограничения — затраты». Это позволит избежать последующих противоречий.

• Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений, которых нужно придерживаться и обходить. Не понимают.
• Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.
• Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли.

1. Попросите у Консультантов стандартную анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику.
2. Если анкеты или списка контрольных вопросов нет, постарайтесь описывать проблему по схеме «Хочу чтобы стало так…, а сейчас не нравится…». При этом отсутствие стандартной модели постановки задачи должно Вас насторожить.

• Такое ощущение, что разговариваешь с шифровальным аппаратом.
• Хорошо, что я владею языками. Мой помощник не понял и половины из сказанного.
• Многим Консультантам стоит купить диски со словарями.

1. Попросите, чтобы Консультанты изъяснялись на литературном языке, а не на языке терминов. Если Консультанту сложно подбирать синонимы, скорее всего, результаты его работы также будут сложны для понимания.
2. Если Вам что-то непонятно, переспрашивайте, правильно ли Вы поняли то, что хотел сказать Консультант.

• Консультанты хотят знать слишком много, я не могу поставить под такую угрозу собственный бизнес.
• Им объясняешь, решите только эту проблему, а они о своем.
• Навязывают услуги, которые нашей компании не нужны!
• Зачем менять название услуги, проводить рекламную кампанию, если речь идет о сервисном обслуживании.

1. Если Консультант предлагает Вам решение проблемы в смежной сфере, это может означать, что «область постановки задачи расходится с областью решения» (И.Л. Викентьев), а отнюдь не попытку Консультанта «подоить» Заказчика. Чтобы удостовериться в отсутствии «злых умыслов» со стороны Консультанта, Вам нужно попросить описать взаимосвязь между проблемами буквально по шагам, последствия решения только одной локальной проблемы и сценарии развития событий в ходе реализации проекта.
2. Если Вы настаиваете на решении только одной локальной проблемы и Консультант предупредил Вас о последствиях, то ответственность за результат лежит на Вас. Попросите Консультанта описать критерии эффективности решения локальной проблемы. Будьте готовы к тому, что одним из критериев могут оказаться сбои в работе смежного отдела/департамента.

• Консультанты не несут никакой ответственности за результат. Для них ошибка — печальный факт.
• Никто не соглашается на оплату по результатам, значит, за результат не отвечают.
• Ошибка может выявиться, как у нас, когда Консультантов след простыл.

1. Назначьте представителя компании куратором по реализации проекта и введите промежуточную отчетность с обеих сторон.
2. Определите критерии эффективности на промежуточных этапах проекта.
3. Установите Консультанту премию в зависимости от критериев эффективности.

• Если проект новый, то откуда они берут такие цифры?
• Как будет учитываться работа моих сотрудников, это чьи затраты?
• Почему я должен доверять человеку, у которого телефон хуже, чем у водителя моего зама, а стоимость проекта он оценивает свыше 150 тыс. долларов?

1. Вы можете узнать среднерыночный гонорар Консультантов (как правило, это стоимость работы Консультанта в час) и уточнить сколько Консультантов и как долго будут работать над проектом. (Эта схема, к сожалению, не всегда себя оправдывает, т.к. рынок услуг не стабилизировался).
2. Попросите разбить проект на составляющие по нескольким основаниям (например по трем: по этапам, по направлениям, по трудозатратам) и оценить каждую из них в отдельности.
3. Уточните, какие дополнительные ресурсы потребуются в ходе взаимодействия со стороны Вашей компании (трудовые, организационные, технические) и оцените собственные затраты.
4. Обязательно оговорите график оплаты, Вы можете его закрепить в Приложении к договору.
5. Выясните, каковы приблизительные сроки окупаемости проекта с точки зрения изменений в бизнес-процессах компании.
6. Большинство проектов осуществляется по предоплате, поэтому проговорите и пропишите критерии эффективности по каждому этапу работы и промежуточную отчетность.
7. Встречая Консультанта исключительно по одежке, Вы рискуете впоследствии сами остаться без нее.

• Кто будет отвечать за то, что в ходе проекта потребуются дополнительные затраты?
• Зачем платить вам больше, если у всех она (услуга) стоит на порядок меньше?

1. Прямо уточните, является ли компания посредником, будет ли работать самостоятельно или привлекать дополнительные ресурсы, если да, то на каких этапах, чем это объясняется.
2. Оцените стоимость ошибки или недополучаемой выгоды.

• Кто будет отвечать за дополнительные расходы, это их (Консультантов — прим. В. Блашенковой) не заботит.
• У моего знакомого стоимость реализации в 3 раза превысила стоимость проекта…
• Когда втянешься, приходится переплачивать. Я к этому спокойно отношусь. Нельзя все заранее просчитать. Тем более, в нашей стране.

• изменения в законодательстве
• неполная первичная информация
• переоценка/недооценка Заказчиком кадрового и организационного потенциала компании
• препятствия в предоставлении информации, срыв сроков предоставления информации
• низкий профессиональный уровень Консультантов

Во избежание этого дробите и детализируйте проблемы во время переговоров.

• Почему такая большая предоплата?!
• Заявили мне, что не выйдут на работу, если им на день задержат транш.

• Запросы Заказчика могут быть нереальны.
• У нас все есть, никого привлекать не нужно, — а потом выясняется, что все в точности до наоборот.
• Клиенты разные бывают. Больше всего забавляют те, у кого нет времени на подготовку техзадания по собственной проблематике…

1. Подготовьте к переговорам собственный вариант краткого ТЗ для обсуждения и перечень контрольных вопросов, позволяющих определить реальную, а не декларируемую потребность Заказчика.
2. Постарайтесь при постановке задачи использовать разные модели например, такие [7,8], это защищает от ошибок.
3. Если Вы уверены, что по мере реализации проекта могут возникнуть сопутствующие задачи, оговорите это дополнительно.

• Заказчики боятся дать больше информации.
• Какой смысл утаивать проблему? Все равно она всплывет, только уже в отчете. И тогда выясниться: «А мы об этом и без вас знали»

1. Недостаток информации ВСЕГДА сказывается на качестве работы, а при постановке ТЗ это может привести к существенному изменению в сроках реализации и стоимости проекта.
2. Если по ключевым направлениям Вам отказываются предоставлять необходимую информацию, откажитесь от заказа либо настаивайте на пересмотре ТЗ в части ответственности за результат.

• Персонал грудью встает на защиту личного времени Главного.
• Комичная ситуация: помощник сообщает, что Клиент за границей, очень занят, а я его встречаю в клубе.

1. Попробуйте использовать механизмы наработки кредита доверия, о которых рассказывают здесь [3].
2. Если уже на данном этапе столкнулись с проблемой «доступа к телу» и «спихивания ответственности на подчиненных», определите необходимое время личного присутствия Заказчика и утвердите график участия Заказчика в проекте.
3. Добейтесь заверения Заказчиком промежуточных результатов проекта и назначения кураторов.

• Вы что, не понимаете, у нас сроки горят!!!

• Сроки — больная тема, всегда нужно делать запас.
• Сначала хочет одно, потом другое, а потом удивляется: «Что-то у нас со сроками не в порядке». Плавали — знаем.
• Они (Заказчики — прим. В. Блашенковой), как «Гриша — 600 дней». Не понимают, что галопом только лошади скачут.

1. Как правило, сроки проекта могут увеличиваться в связи с
   1. сверхзанятостью высшего руководства и переносом встреч и совещаний
   2. задержкой при передаче необходимой информации со стороны исполнителей Заказчика (отпуск, командировка, больничный, годовым отчетом и т.п.)
   3. вынужденным «выбытием» Ваших сотрудников (отпуск, больничный и т.п.)
   4. недобросовестной работой субподрядчиков (если таковые имеются), которую приходится переделывать, поэтому в Ваших интересах заложить чуть больше времени на выполнение заказа.
2. Если заказ не стандартный, проговорите возможность «вилки сроков» по наиболее сложным этапам и увеличьте строку «Непредвиденные расходы».

• Не всегда очевидно, какие специалисты потребуются в ходе реализации проекта.

• Консультанты задают совершенно примитивные, общие вопросы, которые никак не связываются впоследствии с решением конкретных проблем.
• Я не против секундомера и записи на видео, у нас и так в компании все пишется, но проблема в том, что он (Консультант — прим. В. Блашенковой) пришел в субботу, когда основного потока клиентов нет, люди на дачах или отдыхают. Если бы он пришел потом хотя бы в понедельник для установления реального хронометража или в любой другой будний день, это было бы понятно, а так — не ясно, что он хочет получить.

1. Возможно, был смысл ЗАРАНЕЕ предоставить Консультантам специализированную информацию и отдать распоряжение соответствующим специалистам.
2. Проверьте, не осложнили ли Вы работу Консультанту: отданы ли распоряжения о создании рабочих групп, утверждены ли графики совещаний, знают ли Ваши сотрудники, что они могут не волноваться за основную работу, т.к. 10-20% рабочего времени они имеют право уделять Консультантам, известно ли руководителям направлений, какие обязанности они выполняют в ходе реализации проекта.
3. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.

• Хорошо, мы пользуемся базой данных. Как Вам нравится отчет в виде точной копии материала, опубликованного в журнале?!
• Слишком часто в качестве результата предлагается теоретическая модель, как ее внедрять?
• У меня в штате нет маркетолога, а целый раздел посвящен работе маркетингового отдела.
• Сотрудники не воспринимают рекомендации, как руководство к действию, не понимают, что делать, а Консультанты эти вопросы не продумали.
• Взяты общие темы из иностранного опыта, а представляют как know-how.

1. Попытайтесь неэмоционально обсудить с Консультантами «узкие» места на промежуточном этапе проекта.
2. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.
3. Если у Вас нет возможности прервать работу Консультантов, то во всех промежуточных отчетах, которые вероятно, носят описательный характер пишите слово «как» и не утверждайте отчет, пока не получите ответ.
4. Если работа была построена без разбивки на этапы, требуйте доработки отчета, ПИСЬМЕННО указав, что конкретно не устраивает.

• Совещания превращаются в бестолковые посиделки — обсуждаются потребности каждого отдела, но резюмирующей не выносится. Консультант, якобы выступающий в качестве модератора, не входит в суть проблемы, не пытается ее решить или обозначить противоречия, а просто улыбается и говорит: «Это правильно, да, мы с Вами вполне согласны».

1. Постарайтесь в начале проекта выяснить у Консультантов, все ли организационные вопросы благополучно решены.
2. Если ответственность сторон по срокам реализации проекта была заранее прописана, то напомните Консультантам зону их ответственности.
3. Вы можете совместно решить вопрос о санкциях по изменению сроков, если ранее этого сделано не было.

• Помимо их (сотрудников) повседневной работы скапливается большое количество новых обязанностей — совещания, планерки, экспертные интервью и пр.
• Огромное количество времени уходит на Консультантов.
• Присылают повестку совещания, потом Протокол о ней, приходится опять тратить время на то, чтобы прочесть и согласиться или прокомментировать. Смешно: в этом Протоколе только расшифровки мнений сотрудников, а выводов никаких.

1. Вероятно, Вы не уточнили у Консультантов долю рабочего времени, которое должно быть затрачено сотрудниками во время проекта и сотрудники оказались не готовы к работе (или не хотят ее выполнять). Очень часто для начала реальной работы бывает достаточно нескольких звонков высшего руководства персоналу.
2. Неэмоционально уточните у Консультантов, почему сотрудники перегружены свыше оговоренного заранее рабочего времени.

• Представители Заказчика «забывают» о своих обязанностях во время проекта, им постоянно некогда.
• Заказчик может «забыть» донести до своих подчиненных наши требования и сотрудникам не понятно, что от них хотят.
• Сначала говорили, все обеспечим, а потом не могут элементарно организовать рабочее место — подготовить помещение для совещания.

1. Если графики не соблюдаются, подготовьте краткую докладную записку, в которой перечислите ключевые проблемы, последствия и решения, и заверьте ее у куратора проекта со стороны Заказчика.
2. Настаивайте на том, чтобы на совместном совещании сотрудники получили достаточную информацию о проекте и Заказчиком были оговорены условия их работы.

• Они (сотрудники Заказчика) боятся увольнения, придерживают информацию или ссылаются на полную занятость
• Общее понимание идеи присутствует только у руководства, сотрудники оказываются вне игры.
• Основная проблема — бесплодные дискуссии с персоналом о том, как нужно изменить работу: тысяча причин оставить все, как есть, лишь бы никто не мешал. Это паразиты и прилипалы, часто появляющиеся на глаза руководства, услужливые, предупредительные и создающие видимость своей необходимости.

1. В организациях, где существуют серьезные проблемы в бизнес-процессах сопротивления сотрудников не избежать. Поэтому работайте «через бумагу», протоколируйте ТЗ и отчеты, требуя подписи куратора или руководителей отделов.
2. Лучше начинать с функционального анализа — это позволяет быстрее определить «слабое звено» среди сотрудников.
3. Письменно извещайте Заказчика о проблемах, если на устные пожелания нет реакции (при сдаче отчета бумага — Ваша лучшая защитница).

• В одной компании функции маркетолога и PR-специалиста выполнял секретарь-референт руководителя.
• Фраза начальника отдела сбыта: «Зачем мне ваша логистика, у меня с логикой все в порядке».

Байка консультантов: «F4 — это функциональная клавиша в верхнем ряду клавиатуры, а не две клавиши «Ф» и 4».

1. Если уровень компетентности персонала не соответствует Вашим требованиям, сразу поставьте Заказчика в известность и предложите решения.
2. Указывайте в отчете не только характеристики кадрового потенциала организации. Опишите требования к уровню профессионализма новых сотрудников, дайте рекомендации по формам обучения персонала и приблизительную смету расходов на «перевооружение». Даже если этого не было оговорено в ТЗ.

• Заказчики очень часто переоценивают свои возможности и ресурсы и забывают, зачем мы здесь.
• Отказываются от внедрения результатов, а крайними всегда бывают Консультанты.
• Клиенты надеются, что придут Консультанты и все за них сделают.
• Выявляется огромное количество проблем, решать их не хочется, значит, Консультанты плохие.
• Иногда Заказчик хочет, чтобы его успокоили, правда ему не нужна.

1. Когда Заказчик не хочет видеть реальную проблему и пытается себя успокоить, ожидая от Консультанта «волшебной палочки», прописывайте последствия (или приведите пример про разогревание яиц в микроволновой печи). Иногда это помогает.
2. Не позволяйте «спихнуть» на себя ответственность, ведь есть утвержденное ТЗ.
3. Опишите типовые ошибки при внедрении, даже если это не было оговорено в ТЗ.

• Представители клиента пытаются через Консультантов протолкнуть свое решение.
• Просят указать в отчете, кого давно пора уволить, кому зарплату снизить.
• Навязывают определенное количество штатных единиц, и их обязательно нужно занять «нужными» людьми.

1. Вовлеченность в интриги сказывается на качестве конечного результата.
2. Не устанавливайте панибратских отношений, держитесь независимо от разных групп влияния.