Консультанты классифицированы. Даже интересно, к какому типу относится наша компания, если многочасовых предварительных консультаций мы не проводим и пространных предложений не пишем. А вы каких предпочитаете?

Евгения Варламова, Директор №48(65) 23 декабря 2002г. Ваши люди

Ценный совет, полезная рекомендация, оригинальное решение — все это стандартные услуги консультанта. Но иногда он может оказать помощь в совершенно неожиданных ситуациях.

Консультант-перчатка

Некоторые руководители используют консультантов как перчатки для грязной работы — принятия и реализации непопулярных решений, например наказания сотрудников, сокращения персонала, внедрения системы штрафов. Действительно, чужими руками подобные задачи выполнить легче, т.к. в этом случае агрессия персонала будет направлена на внешних «врагов», а это безопаснее для организации.

Приглашая консультантов для выполнения подобных «спецзаданий», важно провести в организации предварительный внутренний PR издать правильное распоряжение, разъяснить возможные спорные или неясные моменты. Например, если вы объявите, что оценка персонала нужна для выявления потребностей в обучении, то это будет вдохновлять и поддерживать служащих. Если же просочатся слухи, что грядут увольнения, то самые неуверенные сотрудники уйдут заранее, а остальные в состоянии стресса покажут не лучшие результаты.

При проведении подобных проектов есть риск выбрать не тех консультантов. Вам нужны специалисты, которые занимаются не только продажей универсальных сервисов, но и разрабатывают уникальные решения под конкретного заказчика. Таких экспертов можно выявить, ориентируясь на вопросы, которые они задают. Если консультантов интересует только формальная информация о предстоящем проекте, они, скорее всего, предложат стандартное решение, не адаптированное под специфику вашей компании. Если же эксперты настаивают на предварительном этапе работы, направленном на детальный анализ специфики управленческой и корпоративной культуры организации-заказчика, на проведении мероприятий по внутреннему пиару, вероятно, они понимают сложность предстоящей задачи и справятся с ней.

Если вы не скрываете своего узкоутилитарного отношения к консультантам — перчатки, в которых удобно выполнять непопулярную работу, — есть опасность, что и они будут действовать по принципу «после нас хоть потоп…». Например, эффективно устранят неприятный для вас симптом — «проблемы с дисциплиной», но не предложат способов снятия психологического напряжения в коллективе от введения системы штрафов.

Вы же при благоприятном исходе сможете все заслуги приписать своему управленческому таланту и психологической проницательности, в противном случае — все проблемы отнесите на счет консультантов, которые не смогли разобраться в ситуации или были недостаточно профессиональны.

Консультант-ревизор

Консультантов иногда привлекают в качестве ревизоров — для устрашения персонала и поднятия его боевого духа. Особенно, если речь идет о региональных представительствах компании, куда самим менеджерам из центрального офиса лень часто ездить. Одно только появление столичного консультанта в региональном офисе способно повысить интенсивность работы.

Главное в этой ситуации, чтобы консультант был потенциально безопасен. То есть чтобы он и не умел, и не хотел делать что-то реальное. Таких людей можно найти среди начинающих специалистов. Главное — правильно поставить задачу, чтобы они считали ее субъективно важной. Например, провести «включенное наблюдение», т.е. находиться в региональном офисе неделю и записывать свои впечатления о работе.

Для завязки сюжета можно выдать консультанту простенькую анкету, с которой он должен подойти к каждому сотруднику для заполнения. Такая неясная миссия внесет еще большее напряжение в жизнь персонала. И если это напряжение не выльется в склоки и скандалы, то расшевелит сотрудников: они решат больше проблем, найдут больше новых клиентов, заключат больше договоров.

Если же консультант все-таки претендует на какую-то настоящую работу, а вы не уверены в его профессионализме, то результат такой региональной миссии трудно предугадать. Если специалист поведет себя слишком жестко, высокомерно, стараясь компенсировать свою неуверенность, есть опасность потерять региональных «топов». Если же он допустит серьезные промахи и его непрофессионализм станет очевиден для персонала, это нанесет удар по авторитету головного офиса. Так что сомнительных специалистов лучше порекомендуйте конкурентам.

Кроме того, посылал консультанта в качестве ревизора в свой региональный офис, удостоверьтесь, что этот специалист не сплетник, не интриган, стремящийся к неформальной власти. Консультант, особенно имеющий психотерапевтический опыт и психологическое образование, сумеет мастерски создать систему «сдержек и противовесов», работающую исключительно на его интересы. Чтобы обнаружить подобные скрытые опасности, следует опираться на собственную интуицию, на рекомендации консультанта с предыдущих проектов, также можно провести с приглашенным специалистом глубинное интервью силами директора по персоналу или приглашенного психолога. Для продуктивной работы в регионе — проведения ассесс-мента, тренингов, интервью 360, коучинга, стратегической сессии нужно отправлять сотрудников проверенной консалтинговой компании, у которой уже есть опыт работы с регионами и которая гарантирует единые стандарты своей работы независимо от конкретного исполнителя и региона.

Консультант-пожарный

Некоторые вызывают консультантов лишь тогда, когда потушить пожар способно только полное выгорание. Именно в таком случае можно почувствовать на себе профессионализм консультантов в полной мере. И только в этот момент реально убедить финансового директора в необходимости трат на консалтинг.

Такой подход характерен, когда владельцы или управляющие еще стремятся решить все проблемы своими силами. Стараясь экономить на консультантах, организация набивает себе шишки, мучительно учится на собственном опыте. Лишь в экстремальных обстоятельствах, когда ведущие специалисты уходят к конкурентам, продажи падают, региональный менеджер ворует и уже нечего терять, директора отодвигают свое управленческое «высокомерие» в сторону и приглашают экспертов. При этом, заметьте, решение экстренных консалтинговых задач обходится дороже, чем организация регулярных мероприятий с помощью консультантов по предотвращению «стихийных бедствий» в организации.

Парадоксально, но именно подход «закрытых дверей» заставляет управленцев активно заниматься самообразованием, получать степень МВА, разбираться в новейших тенденциях в управлении персоналом, вникать в западные стандарты ведения бизнеса. И, в конце концов, делая вывод из полученных знаний, топ-менеджеры приходят к мысли о необходимости систематического сотрудничества с консультантами. Теперь они имеют преимущества перед менее обученными коллегами, твердо знают, каких проблем хотят избежать, яснее формулируют консультантам задачи и понимают ценность получаемых результатов.

Если вам необходимо экстренно обратиться за внешней консультацией, не поддавайтесь паническим настроениям. Ведь в случае болезни вы не бросаетесь к первому попавшемуся доктору. Если вы не хотите, чтобы случайные люди за ваши деньги учились на ваших ошибках, свяжитесь с тремя ведущими консалтинговыми компаниями, которые отвечают своей репутацией за все, что они делают. Скорее всего, сначала вы сможете выйти на отдел развития — людей, которые продают консалтинговые услуги. Отдел развития организует встречу с консультантом, в ходе общения с которым вы сможете озвучить свою управленческую задачу, получить комментарии специалиста, сравнить подходы.

Но не каждая консалтинговая компания умеет работать в режиме аврала и интенсивно решать экстренные задачи. Здесь слишком высока цена ошибки и для предприятия, и для консультантов, рискующих своей репутацией. Если консультанты соглашаются поработать в качестве «пожарных», проверьте, кто они. Это начинающие специалисты, которым еще нечего терять? Фирма, сама переживающая реорганизацию либо уходящая с рынка? Или стабильная компания, имеющая успешный опыт решения беспрецедентных проблем?

Срочная задача не всегда является самой важной. Если вы относитесь к консультантам как к пожарным, то, возможно, вы эффективно справитесь со своими текущими «больными» вопросами, но не продвинетесь в решении важных, стратегических задач.

Поэтому после окончания срочной работы консультантов полезно подумать о создании регулярной системы, предотвращающей возникновение подобных рискованных и высокобюджетных проблем.

Эти вопросы важно поднять не после полных взаиморасчетов и официальной сдачи работы, а в ходе завершающей презентации, когда консультанты докладывают о своих результатах на самом высшем уровне. В ситуации, когда специалисты максимально заинтересованы показать себя, меньше шансов, что они уйдут от ответа или потребуют за свои советы дополнительную плату.

Консультант-пчела

Многие уверены в том, что консультанты — это «пчелы». Они работают с компаниями разного уровня и масштаба, аккумулируют новейшие знания, лучшие идеи и опыт решения бизнес-кейсов, перенося его из организации в организацию. Поэтому время от времени, когда хочется узнать что-то свеженькое, по-новому взглянуть на проблемы и скрытые ресурсы развития, полезно приглашать экспертов со стороны.

В ходе выбора консалтинговой компании, анализа предложений, презентаций, обсуждений вы почерпнете много интересных идей, зарядитесь энергией успешного опыта, получите внешний непредвзятый взгляд на свои управленческие задачи и работу с персоналом. Вы познакомитесь с новыми подходами к решению традиционных проблем повышения продаж, мотивации персонала, отбора кадрового резерва, удержания особо ценных специалистов, оценки персонала.

Плодотворное общение с разными консультантами зачастую создает иллюзию того, что можно внутренними силами решить задачи, которые сначала казались неподъемными. Но прежде чем действовать самостоятельно, детально просчитайте риски и выгоды. Выявите и формализуйте ту тонкую грань в статусе и масштабе задач, которая даст возможность определить, в каких именно внутренних проектах участие внешних экспертов необходимо, а в каких — нет. Внешние консультанты нужны, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:

  • решение данной управленческой задачи затрагивает интересы топ-менеджеров;
  • цена ошибки при решении задачи слишком высока;
  • задача носит инновационный характер для компании в целом;
  • необходимо найти комплексное решение стратегического значения.

Но не каждый специалист, с которым интересно общаться, умеет на практике решать насущные проблемы заказчика. Попросите консультанта привести примеры из его прошлой деятельности. Пусть он подробно проинформирует о ходе выполненных им проектов, о том, какие трудности возникали и как он с ними справлялся. Убедитесь, что вам рассказывают не описание бизнес-кейсов из свежего учебника по менеджменту, а реальные ситуации. Это поможет понять, кто перед вами — преподаватель или ученый в сфере организационного развития либо реальный консультант со своим собственным опытом решения бизнес-задач.

Встречаются консультанты, для которых их знания и методы важнее, чем реальные проблемы, стоящие перед заказчиком. Они скорее нацелены на реализацию своих методик и технологий, чем на успешное решение практических задач организации-заказчика.

Поэтому важно обратить внимание на гибкость позиции консультанта: помогает ли он четче сформулировать стоящую перед вами проблему, предлагает ли разные способы ее решения. На что он настроен — продать то, что он уже делал в других компаниях, или готов разработать специальную программу под ваши требования. Предлагаемые технологии и методы должны подходить именно вашей компании, именно в данный момент времени и быть нацелены на достижение ваших стратегических целей.

Консультант — золотая рыбка

Консультант может сделать для владельцев бизнеса то, что не по силам ни одному отделу организации. Он — «золотая рыбка».

Каждый сотрудник фирмы в первую очередь заинтересован в своей карьере и благополучии и лишь во вторую — в успехе компании в целом. Эти интересы полностью сходятся только на уровне собственника. Возникает вечная дилемма: что же такое организация — инструмент благополучия сотрудников или владельцев?

Здесь важно найти золотую середину. Но помните, что эффективно разрешить эту дилемму, будучи вовлеченным в нее хоть с одной, хоть с другой стороны, нельзя. Например, своими силами невозможно корректно ввести управление по целям или внедрить систему личных показателей эффективности. Трудно создавать единую систему мотивации и оценки персонала. Особенно если учесть, что во многих российских компаниях часть сотрудников — родственники, а другая часть — друзья и приятели.

Как только собственники это осознают, они приглашают независимых специалистов по кадровому консалтингу. Свобода от личных интересов внутри компании, невовлеченность в интриги делает внешних экспертов незаменимыми союзниками собственников и топ-менеджеров, когда они стремятся увеличить отдачу от персонала, повысить эффективность деятельности своей компании.

«Топам» в силу их статуса трудно принять инициативы своего HR-департамента по отношению к самим себе, да и требования к точности выводов и цена ошибки на этом уровне существенно выше. Часто организация «не успевает» за творческими идеями своего руководителя. Коллектив проявляет естественный консерватизм и инертность в ответ на новые планы, неожиданные проекты. В результате инновации не получают необходимой организационной поддержки и частично проваливаются. Так, возникает еще одна вечная проблема — взаимное недовольство директората и персонала. Внешние консультанты могут спасти положение. Одно только их появление в организации, интервью с менеджерами среднего и высшего звена запускает осознание сотрудниками серьезности намерений руководства и усиливает творческую атмосферу в организации.

Кроме того, общение директора-инноватора с консультантом помогает руководству по-новому взглянуть на свои идеи, соотнести выгоды и риски от их внедрения, продумать необходимое управленческое обеспечение и сформулировать измеримые критерии эффективности. Важно, чтобы каждый управленец владел не только педалью газа, но и педалью тормоза, учитывал специфику корпоративной культуры и конкурентной среды. Так, с помощью консультанта руководитель получает авторитетную поддержку своим идеям и осуществляет психологическую подготовку коллектива к нововведениям.

Достаточно часто консультант выступает инкогнито в роли личного коуча (тренер, психолог, эксперт) кого-то из владельцев или директоров компании, что обычно не афишируется. Он помогает находить оптимальные управленческие решения, дает позитивные психологические установки, поддерживает в сложных ситуациях. В «интимном» процессе коучинга идет ювелирная работа по развитию личностного потенциала управленца, а не его обучение, идет раскрытие персональных ресурсов и преодоление ограничений, поиск инсайтовых решений управленческих задач, анализ и оптимизация контекстных психологических процессов в коллективе.

Только внешнему коучу управленец может доверить обсуждение таких деликатных тем, как взаимоотношение с собственниками, конкуренция в Совете директоров, свой собственный карьерный рост, повышение эффективности ведения переговоров и проведения совещаний, личные отношения и т.д.

Можно использовать разные стратегии выбора консультанта как личного коуча. Если вам необходима психологическая разгрузка, то важна эмоциональная совместимость. Если вам нужен реальный развивающий результат, то измеряйте эффективность сотрудничества с консультантом не по комфорту общения, а по количеству инсайтов (новых идей), которые вы получаете в вашем общении.

Если вы выбрали режим индивидуальной работы с консультантом, важно, чтобы он не стал однажды «серым кардиналом» компании, которому вы доверяете больше, чем своим сотрудникам.

Консультант-«перо в шляпе»

Часть людей считают, что консультант — это «перо в шляпе» успешной организации. Обращение к внешним экспертам стало знаком хорошего делового тона, признаком цивилизованного бизнеса. По уровню привлекаемой консалтинговой компании можно судить об уровне развития организации и ее амбициях. Часто сотрудничество с консультантами положительно влияет на рост капитализации фирмы.

Как выбирать консультанта?

Существует ряд стереотипов, касающихся образования консультанта. Еще несколько лет назад заказчики очень придирчиво изучали ту часть резюме, которая связана с его обучением. Они предпочитали узких специалистов в своей области. Но достаточно скоро выяснилось, что реальные потребности бизнеса обгоняют не только наше управленческое образование, но и модные западные МВА. Поэтому сначала сами консультанты, а затем и заказчики отказались от мифа, что консультант должен быть узким специалистом в психологии, управлении, диагностике, оценке или тренингах.

В настоящее время базовая компетентность в области корпоративной психологии и управлении — не требование, а норма профессионального подхода. Высокая сложность и масштабность задач, встающих перед бизнесом, требуют от консультантов не столько узких знаний, сколько системного и аналитического мышления, комплексного понимания бизнеса. И, самое главное, умения смотреть на проблему с точки зрения интересов собственника и руководителя компании. При выборе консультанта важно обращать особое внимание на то, говорит ли он на языке ваших потребностей, способен ли широко видеть конкретную задачу, дает ли он вам новую полезную информацию.

О технологии взаимодействия. Ясно сформулируйте — что именно вы хотите улучшить в своей организации, какие задачи требуется решить, какой результат вам важен. Постарайтесь выделить критерии успешности предстоящего проекта, чтобы по итогам вы смогли четко соотнести свои ожидания с реальными результатами. Хотя если консультанты будут работать действительно профессионально, ваше видение проблем своей организации будет меняться. Это процесс естественный, но он не снижает значимости и необходимости предварительной постановки четких и ясных целей.

На этапе выбора участников тендера опирайтесь в первую очередь на репутацию и гарантированный уровень качества консалтинговых компаний. Подробно опишите техническое задание, чтобы создать равные условия для всех компаний — потенциальных исполнителей проекта.

Не поддавайтесь сомнительному обаянию длительных встреч, пространных предложений и бесплатных услуг. Некоторые консалтинговые компании пишут многостраничные предложения, проводят с потенциальным заказчиком увлекательные многочасовые беседы, предлагают первый этап работы провести бесплатно. Это специальная технология создания иллюзии доверительных отношений, когда у потенциального заказчика может возникать чувство долга перед консультантом. Чтобы снизить влияние субъективных факторов при выборе провайдера консалтинговых услуг, стремитесь унифицировать общение с потенциальными партнерами.

Узнайте у консультантов, какие проблемы и риски они видят в реализации проекта и как собираются их решать. Очевидно, что тот, кто не желает говорить о рисках, либо непрофессионален, либо неопытен, либо просто лукавит.

С одной стороны, одновременное общение с разными консультантами обогащает вас новыми знаниями и чужим опытом, но с другой — не нужно слишком затягивать процесс выбора специалиста, чтобы время, которое тратится на принятие решения, не обошлось дороже, чем вся цена предполагаемого проекта. Кроме того, оцените стоимость для компании нерешенных задач. Это подвигнет вас к взвешенному выбору консультанта.

Какое бы доверие вы не испытывали к консультантам, до начала работы необходимо заключить официальный договор о сотрудничестве. В нем подробно оговаривается мера ответственности консультантов за результаты при различных вариантах развития событий. В официальном договоре вы сможете зафиксировать главным образом формальные моменты проекта: сроки, отчетность, ее формы. Содержательные моменты трудно описать в юридическом договоре, но можно оговорить в электронной переписке, которая в большинстве компаний имеет официальный статус. Обязательно обсудите с консультантами, каких временных и организационных ресурсов от вас потребует выполнение проекта и кому необходимо в нем наиболее плотно участвовать. Отдельно отметьте, какой уровень конфиденциальности придается проекту, обозначьте, что и в какой мере консультанты смогут сообщать о проводимом проекте вовне.

Обратите особое внимание на обсуждение внедряемых результатов проекта и их поддержку. Консультанты не меньше вас заинтересованы в реальных итогах сотрудничества и его продолжении. Необходимо заранее обсудить форму их содействия, которое будет оказано вам после формального завершения проекта и не потребует дополнительной оплаты.