Статья описывает основные методы диагностики организации (здесь их 4) и коротко показывает структуру консалтингового отчета. Позволит руководителю сформулировать требования к консультанту соответствующего профиля.

Аркадий Пригожин, президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению. hr-portal.ru

Сейчас настало время, когда предприниматели и руководители нередко сами просят консультантов по управлению провести организационную диагностику их фирм. А ведь когда-то на наши предложения начать консультационную работу именно с этого этапа клиенты реагировали скептически и даже подозрительно: “Неужели я сам не знаю свою фирму?! Что нового о ней мне может сказать посторонний человек, да еще и без предпринимательского или директорского опыта?” Но теперь такие сомнения редки, ибо руководители убедились, что специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений, организационного порядка, отношений могут дать такую информацию, которая, во-первых, обладает ценной новизной, а во-вторых, никаким другим способом получена быть не может.

Итак, цель оргдиагностики — помочь руководителю разобраться в проблемах и возможностях организации. При ее проведении можно использовать четыре разных подхода.

Первый из них — самодиагностика. Консультант предлагает руководителю отобрать сотрудников, на мнение которых он больше всего полагается, которым он больше всего доверяет. Пусть это будет 8-15 человек. В течение 3-4 часов консультант применяет разные методы и процедуры, с помощью которых участники этой группы сами оценивают состояние разных сторон своей организации.

Например, их просят нарисовать образ своей организации — сугубо индивидуально и анонимно. Рисунки поочередно вывешиваются на стене. А затем все вместе интерпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как автор данного рисунка видит ситуацию на нашей фирме? После этого рисунки группируются на стене и все вместе приходят к каким-то выводам.

Или участникам предлагается коллекция типичных управленческих ошибок, характерных для современных российских руководителей. Все обсуждают эти ошибки и отмечают те из них, которые особо опасны, и те, которые чаще всего проявляются у них на фирме.

Еще один прием. Мы знаем, что совершенно здоровых организаций не бывает. Консультант может предложить для обсуждения целый список типичных организационных патологий. Руководители компании могут выбрать из него те болезни, которые сильнее всего проявляются в их практике и которые они считают наиболее опасными.

Второй подход к организационной диагностике считается гораздо более строгим и точным — это анализ управленческих решений. Есть специальные методики систематизации заданий, зафиксированных в приказах и распоряжениях, в протоколах заседаний, они ставят перед руководителями некий экран, на котором они видят распределение своих воздействий на организацию по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д. Несомненно, руководитель видит на таком экране деятельность управленческой команды и свою собственную как на рентгеновском снимке.

Третий подход — диагностическое интервью. Консультант опрашивает ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности. Разумеется, при этом в каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.

Наконец, четвертый подход — диагностическое наблюдение. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым “слабым сигналам”, т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них.

Полноценная диагностика не может сводиться только к какому-то одному из этих подходов, более того, данные, полученные в каждом из них, между собой сопоставляются, обобщаются, и только тогда диагноз консультанта может быть убедительным, доказательным для его клиента.

А как выглядит отчет об оргдиагностике? Обычно он включает следующие разделы: сильные стороны предприятия, структура его проблемного поля, основные угрозы, выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление которых поможет легче и быстрее решить другие проблемы или сделает их неактуальными. Иначе говоря, отчет должен ответить на вопрос: какие проблемы и какими методами нужно решать в первую очередь?

Если диагностика проведена грамотно, она не может не вызвать заинтересованности заказчика, поскольку даст ему новую и хорошо обоснованную картину его организации и путей повышения ее управляемости, конкурентоспособности, инновационности и в целом — успешности.