Для обеспечения требуемого спроса на предлагаемые услуги крупные компании используют комплексные методы по их продвижению к потенциальным потребителям. Каждая компания ищет в этой области свои решения, часто методом проб и ошибок. Тем не менее здесь прослеживается два взаимодополняющих стратегических подхода. Первый касается привлечения первичных клиентов, второй — особенностей работы с постоянными.

Анна Львовна Paзyмoвскaя, генеральный директор компании AR-GO, автор проекта «Инвестиционная привлекательность районов СПб», консультант по маркетингу. Элитариум

Стратегия продвижения услуг базируется на обязательной сегментации целевого рынка, выделении специфических групп, изучении индивидуальных потребностей, запросов и предпочтений потребителей целевой группы в профильных, дополнительных и сопутствующих услугах, а также их требований к элементам главного процесса, участниками которого они являются. Для реализации этих установок многие сервисные компании:

  • проводят периодическое изучение целевого рынка (услуги, потребители, конкуренты);
  • осуществляют периодическое анкетирование (опрос) своих клиентов;
  • ведут регулярный опрос всех клиентов, получавших услуги в компании;
  • обрабатывают информацию с целью выявления общих требований и пожеланий представителей целевых сегментов, а также их потребности в предоставлении индивидуальных услуг и отношений;
  • разрабатывают и внедряют внутрифирменные стандарты на услуги и процессы;
  • обеспечивают индивидуальное сопровождение особо важных с маркетинговой точки зрения клиентов, например «пилотных» клиентов корпоративных партнеров;
  • контролируют качество оказания услуг, используя различные информационные каналы (жалобы клиентов, обратную связь, проверки уполномоченных должностных лиц, взаимоконтроль и т. д.);
  • проводят регулярное обучение и аттестацию всех сотрудников — участников главного процесса.

Для обеспечения требуемого спроса на предлагаемые услуги крупные компании используют комплексные методы по их продвижению к потенциальным потребителям. Это обычно осуществляется посредством:

  • использования рекламы;
  • методов стимулирования сбыта;
  • персональных продаж;
  • продаж корпоративным (ассоциированным) покупателям;
  • методов связей с общественностью;
  • управления торговыми марками (брендингом);
  • организации деловых встреч, соглашений.

Однако если учесть, что затраты на продвижение услуг занимают в бюджете сервисных компаний не последнее место, то становится очевидным, что под комплексностью следует понимать оптимальное сочетание выбранных коммуникационных каналов и маркетинговых мероприятий, реализуемых через них. Задача, как показывает опыт, непростая, имеет как стратегические, так и оперативные аспекты в своем решении. Каждая компания ищет в этой области свое решение, часто методом проб и ошибок.

Тем не менее в ее решении прослеживается два взаимодополняющих стратегических подхода. Первый касается привлечения первичных клиентов, второй — особенностей работы с постоянными.

Опыт показывает, что мотивацией, а затем и сформированной потребностью к обращению за услугой для первичного клиента является в большинстве случаев наличие проблемы, которую он чаще всего самостоятельно идентифицирует с конкретной областью услуг. Другими словами, подавляющее число первичных клиентов обращались и впредь будут обращаться в сервисные компании за конкретными услугами, то есть «входить в компанию через конкретный вид услуг». Собственно, многие компании на этом и строят свою рекламную политику.

Однако первичный клиент, который обратился в сервисную компанию, ориентированную на выстраивание взаимоотношений, с одной проблемой, должен не только решить ее в данной организации, но и в дальнейшем видеть компанию в качестве основного исполнителя, обеспечивающего отсутствие или скорейшее решение проблем по профилю деятельности компании. Это целевая установка для сервисных компаний почти во всех отраслях. То, что компания может обеспечить своими средствами, она должна в полной мере выполнять, а что не может — по причине малой рентабельности и ограниченности ресурсов — она должна обеспечить посредством своих внешних партнеров, тесно взаимодействуя с ними. Мониторинг рынка может подсказать, какие направления будут востребованы и рентабельны в первую очередь.

В соответствии с вышесказанным, перед маркетологами сервисных компаний стоят традиционные задачи:

  • исследование ассортиментного ряда и цен на услуги конкурентов, величины спроса на них;
  • проведение исследований о заинтересованности потребителей в новых услугах, расчет рентабельности ввода новых позиций;
  • организация продвижения новых услуг;
  • оптимизация ассортимента предоставляемых услуг на разных уровнях: создание новых комплексных проектов, связывающих несколько направлений (специализаций), составление комплексных программ предоставления сложных услуг несколькими специалистами разных направлений и т. д.;
  • постоянный анализ и контроль собственного ассортиментного ряда.

В рамках достижения синергетического эффекта задачами производственных (профильных) подразделений компании по отношению к первичным клиентам являются:

  • полное удовлетворение первичного (входного) запроса клиента;
  • по возможности — всесторонняя оценка совокупности его потребностей по профилю деятельности компании с привлечением собственных средств или возможностей внешних партнеров (комплексность, превентивность);
  • проведение с клиентом разъяснительной работы и убеждение его в том, что стержневая компетенция данной компании — ключ к решению всех его проблем, связанных с профилем компании, на соответствующем уровне (комплексность, превентивность, синергетический эффект);
  • организация процессов внутренней и внешней дистрибуции для решения проблем клиента (существенный резерв по взаимной загрузке разнопрофильных и однопрофильных направлений/филиалов/представительств и достижению синергетического эффекта);
  • управление оказанием услуг в комплексе, с созданием в перспективе консультативного центра, обслуживающего все направления диверсифицированной компании.

Например, для сервисной компании, предлагающей качественные услуги, увеличение доли первичных клиентов возможно:

  • за счет их «перетягивания» из других компаний, конкурирующих с ней в одной ценовой группе;
  • клиентов, которые по привычке обслуживаются в более дешевых компаниях с более низким качеством предложения, хотя по платежеспособности могут получать более качественные услуги в компании с более высокими ценами;
  • ассоциированных потребителей услуг.

Последние две группы, как показывает опыт, имеют пока наибольший потенциал и привлекательность для операторов рынка услуг.

Поэтому первоочередной задачей маркетинговой службы такой сервисной компании является проведение соответствующих исследований потребителей целевого рынка, включая корпоративных партнеров. На основании полученной информации (из разных источников) необходимо разработать понятную для всех политику по привлечению первичных клиентов, провести детальный анализ коммуникационных каналов продвижения услуг, определить наиболее эффективные средства привлечения первичных клиентов. Политика в качестве приложения должна содержать пакет среднесрочных и долгосрочных планов.

Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга — маркетингу управления взаимоотношениями с клиентами. Достижение этой цели связано с выполнением трех условий:

  • качество услуги и удовлетворенность потребителя. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет;
  • удовлетворенность потребителя услуг и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «так надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т. д.;
  • сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фаната в вечер финала World Cup отобьет у него желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто уснуть, не обратив внимания на проблему.

Что же касается состоявшихся (постоянных) клиентов компании, то работа с ними должна строиться на основе стратегии долгосрочных взаимовыгодных отношений. То есть по отношению к этим клиентам компания должна позиционироваться через свою стержневую компетенцию со всеми вытекающими из этого действиями, постоянно подкрепляя уверенность клиента в правильности выбора.

Чтобы лучше других обеспечивать удовлетворенность своих постоянных клиентов оказываемыми услугами, сервисная компания должна постоянно о них заботиться, что требует от нее:

  • построения системы поводов для дополнительных контактов в период после выполнение проекта или завершения работ по оказанию услуги (разумеется, там, где услуга не является одноразовой);
  • перевода системы долгосрочных отношений с клиентами на качественно иной уровень;
  • создания эффективной системы стимулирования клиентов к повторным обращениям;
  • мотивирования сотрудников (в первую очередь специалистов) к максимальному достижению синергетического эффекта (2 + 2 = 5) от комплексного использования различных специализаций компании;
  • активизации постоянных клиентов в выполнении дистрибьюторских функций (привлечение первичных клиентов).

Решение перечисленных задач в рамках стратегии управления взаимоотношениями с клиентами возможно только при объединении усилий всех заинтересованных подразделений и должностных лиц. В сервисной компании должна быть внедрена стратегия управления долгосрочными отношениями с клиентами, охватывающая все этапы взаимодействия с ними как единый процесс. И этот процесс должен быть главным в компании!

Управление этим процессом можно представить в форме перевернутой пирамиды. При таком подходе на верхний уровень иерархии выведены участники главного процесса, то есть специалисты, формирующие у клиента ценностное восприятие услуг на всех этапах его взаимодействия с компанией. Управленцы среднего звена в данной структуре имеют разную функциональную специализацию (снабжение, финансы и т. д.), но их объединяет то, что они обязаны обеспечивать потребности профильных специалистов.

Основу стратегии должна составлять система качества предоставляемых услуг, управляемая на всех уровнях, включая уровень высшего руководства компании.

Таким образом, основными задачами системы управления взаимоотношениями с клиентами являются:

  • определение целевых групп потребителей, их запросов и предпочтений;
  • привлечение потребителей целевой группы (загрузка);
  • решение проблемы клиента и его полное удовлетворение полученными услугами и взаимодействием;
  • извлечение коммерческой выгоды для компании (продажа услуг);
  • удержание потребителей услуг в качестве постоянных клиентов (формирование лояльности);
  • формирование у клиентов побуждений к добровольной дистрибуции предлагаемых компанией услуг (активизация дистрибьюторской функции);
  • создание у общественности благоприятного мнения о компании с использованием клиентов и других коммуникационных каналов.

С помощью системы управления взаимоотношениями с клиентами решаются задачи конкурентоспособности, оптимальной загрузки компании целевыми потребителями услуг и достижения максимальной прибыльности бизнеса при оптимальных затратах ресурсов.