«Если бы на спасение планеты мне дали час, то 59 минут я бы потратил на анализ проблемы и одну минуту на ее решение»
Альберт Эйнштейн
Сегодня уже большинство компаний и людей развили способность прояснения и согласования целей, мастерски овладели визуализацией и SMART-форматом для постановки целей. Многие научились писать цели в таблицу или, по крайней мере, в блокнот. Но я до сих пор вижу мало компаний и людей, способных четко определить, какую проблему они решают.
Часто проблема выглядит как сгусток эмоций, от которого хочется побыстрее избавиться, и желательно чужими руками. Подобное желание объяснимо: проблемы не зажигают и не вдохновляют. А вот цель, да еще и привлекательно выглядящая в социуме, обладает нереальным магнетизмом.
В нашей стране вообще не любят слово «проблема». Это слово сродни какой-то страшной болезни, и руководители заменяют его чем угодно — лишь не заполучить ореол неудачника.
Но ведь именно правильно сформулированная проблема приводит к качественному решению. И я уже говорила, что качественное решение всегда содержит все необходимое для достижения результата.
Как-то, работая с одним автодилером, я столкнулась со «стоном», который превратился в целый ритуал. Проблема «из уст» департамента продаж звучала следующим образом: бухгалтерия отрывает у нас слишком много времени на оформление документов. Компания разделилась на два враждующих лагеря, у каждого из которых были свои аргументы, обвинения и устрашающие формулировки. Продажи стояли, и каждая сторона четко понимала, кого нужно обвинять в этой ситуации.
В таком виде проблему невозможно решить — можно только подбрасывать топлива в огонь конфликта. В этой проблеме нет ничего, кроме эмоций и желания противоборствующих сторон закидать друг друга гнилыми помидорами. Думаю, вам знакома такая ситуация. Конечно, у каждой компании, семьи или человека свои ритуалы, вои «танцы», но общий принцип идентичен. Есть нерешаемая проблема, которая отнимает все силы, и нет никакой возможности хоть как-то улучшить ситуацию.
Давайте посмотрим на проблемы с метафизической и рациональной сторон и определим алгоритм решения любой проблемы.
Метафизика проблемы
Любая проблема – это конфликт, натяжение в одном стакане с негативной эмоцией. И именно в проблемах заложен потенциал развития любой системы. Проблема несет в себе как сложности, так и возможности: итог «нервной» ситуации зависит от того, как посмотреть на… проблему.
Если вы будете относиться к проблемам как к «пожизненному геморрою», то ваши действия будут избегательными. Вся энергия будет уходить на то, чтобы избавиться от факторов, напоминающих о существовании проблемы.
Если же вы понимаете, что в любой проблеме заложена возможность, то у вас появляется энергия для разрешения проблемы, для замены того, что беспокоит, на то, что хочется. Вместо «геморроя» выходит способность быть здоровым.
Вывод: отношение к проблеме либо усугубляет ее, либо дает возможности. При столкновении с проблемой задавайте себе вопрос: какие три возможности дает мне эта проблема? В этом случае вы развернете себя по направлению к успеху.
После мозгового штурма у автодилера заинтересованные стороны решили, что в их проблеме заложены возможности роста продаж, возможности сокращения времени на оформление документов и сокращение потока документов.
Рациональная сторона проблемы
Алгоритм решения проблемы состоит из 4 этапов. Каждый этап открывает вход для следующего.
Этап 1. Убедитесь в том, что проблему необходимо решить
Первый этап – «объявление о мобилизации». Это формула для подчеркивания важности задачи и необходимости высвободить ресурсы на ее решение. Нам нужно А, чтобы достичь цели В, которая измеряется показателем С.
Для этого надо отделить ожидаемую ситуацию от текущей, оцифровать обе ситуации значениями и определить владельца проблемы.
Этап 2. Задайте себе правильный вопрос
Зачатую мы решаем проблему не там, где проблема, а там, где «светлее».
Когда человека укусила змея, вряд ли он будет бегать за ней, чтобы наказать или выяснить причины столь агрессивного поведения.
При проведении проблемно-ориентированного анализа мы задаем себе один из четырех вопросов:
- Что следует сделать? (Если решение неизвестно.)
- Следует ли это делать? (Если поступило предложение по решению проблемы.)
- Какое из решений эффективней? (Если поступило несколько решений.)
- Как это следует сделать? (Если решение найдено и одобрено.)
Не надо устраивать винегрет и пытаться найти ответы сразу на все вопросы. Лучше определить отправную точку и с нее начать.
В случае с автодилером мы отвечали на 4 вопрос: как необходимо построить бизнес-процессы, чтобы менеджеры по продажам тратили на оформление бухгалтерских документов 1 час в день, а на продажи 4? И на первый: что следует сделать, чтобы достичь планируемых показателей объема продаж?
Этап 3. Посмотрите на картину целиком
Когда я провожу тренинги, я даю одно простое задание в паузах между модулями.
Участники пытаются найти решение «методом тыка» — у кого какие ассоциации. Я делаю подсказку, призывая прочитать всю информацию на доске. Затем я вызываю одного участника к доске и прошу вслух озвучить написанную информацию. С третьего раза участник все таки читает всю информацию: «первое… любовь, второе… дыхание, третье… Рим, четвертое… измерение, пятое… колесо, шестое… ну, конечно же, чувство!»
Способность видеть картину в целом и дает то самое решение за одну минуту.
На этом этапе постарайтесь как можно шире посмотреть на проблему:
- В чем выражается наличие проблемы?
- На кого или что влияет проблема?
- В чем причины проблемы?
Лучше сразу искать ответы в поле вашего влияния (или в поле влияния компании). Если вы ищете причины вне организации, то и решения не будут принадлежать вам. Влиять можно только на то, что находится в поле вашего влияния.
Например, такая проблема: низкий поток входящих звонков (вместо 40 звонков в день всего 15). В чем выражается: «рекламные предложения компании конвертируют всего 15 звонков в неделю», а не «клиенты не звонят». Так сразу понятно, в какую точку надо направлять усилия.
Этап 4. Генерация и выбор решений
В поисках решения полезно обратиться к прошлым наработкам. Это экономит ресурсы и стимулирует творчество. Здесь помогут следующие вопросы:
- Что я (мы) уже сделали для решения проблемы?
Возможно, у вас в компании уже были придуманы какие-то решения. Еще раз оцените эти решения и отберите те, которые могут быть пригодными. Зачем изобретать колесо?
Любая компания хоть раз решала проблему повышения эффективности и сокращения времени на обработку документов. Возможно, это было в другом департаменте. Но решения точно есть.
- Что сделали другие?
На этом этапе стоит поглядеть по сторонам и заняться бенчмаркингом. Другие отрасли или ниши зачастую решают идентичные проблемы эффективней, так как внутри отрасли люди ориентируются на шаблонное мышление.
В моей тренинговой практике есть деловая игра «Производство продукта». Смысл в том, чтобы команды догадались, по каким критериям потребители принимают продукт. В игре участвует от двух до 10 команд. И когда одна команда резко выходит вперед — за счет успешных управленческих решений, другие команды считают неэтичным понаблюдать за процессом приемки этого самого продукта, в результате чего теряют время и ресурсы.
После актуализации уже существующих решений проведите мозговой штурм и сформируйте список из 20 и более решений. Главное — сфокусировать их на те задачи, которые были поставлены на первом этапе.
Отсутствие выбора приводит к низкой эффективности. В любом процессе важно выстроить воронку, и неважно, о каком из них идет речь — о процессе продаж или о поиске квалифицированного персонала. Одно решение, возможно, приведет к успеху, но, как мы знаем, один входящий потенциальный клиент редко превращается в полноценного покупателя.
На этом этапе у вас появится список потенциальных решений. Осталось выбрать самое лучшее. И здесь необходимо выбирать самое качественное, самое результативное решение, причем — по определенным критериям.
Я для такого отбора обычно использую 2 показателя: важность и готовность.
Важность – это насколько данное решение влияет на достижение цели. Оценивать этот критерий лучше по цифровой шкале (например, от 1 до 10).
Готовность – это насколько компания готова для реализации данного решения прямо сейчас, есть ли у нее ресурсы, возможности и технологии. Тоже оценивается по шкале.
Например (для той же проблемы):
Можно выбрать 2 других показателя для оценки — например, цена решения, простота эксплуатации, вес и пр. Все зависит от целей и показателей, к которым нужно привести компанию.
Вообще, выбирайте для реализации те решения, которые имеют максимальные значения при перемножении.
Мотивирующий эффект о решимости
Вы также можете вовлечь в проблемный анализ и выработку решений сотрудников и даже клиентов. Возможность влиять на развитие компании – один из мощных мотиваторов. При этом, если еще и наградить авторов лучших решений, то сотрудники зарядятся энтузиазмом и осознанием важности и будут с удовольствием предлагать идеи и брать ответственность на себя.
Оставить комментарий