Виды матриц в экономике

Подборка различных материалов по применению так наз. «стратегических матриц».

Виды матриц

• матрица Томпсона и Стрикленда;
• SPACE-матрица оценки стратегического положения и действий компании;
• анализ кривой жизненного цикла информационной продукции и услуг;
• анализ портфеля информационной продукции и услуг на основе:
  • матрицы «рост-доля рынка» (БКГ-матрица);
  • матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» (матрица McKincey);
  • трехмерной схемы Абеля, и др.

Трудная судьба матрицы BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории:

Варианты матрицы:

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров», утверждали в BCG, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо усыплять. На первый взгляд, система казалась весьма рациональной — компания могла финансировать сама себя. Такой подход казался особенно привлекательным для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволял не оглядываться на рынок капитала и оправдывал существование корпоративной аристократии, контролирующей ход бюрократического процесса. Реальность, однако, оказалась совершенно иной. «Собаки» съедали все деньги, «знаки вопроса» получали вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбивались из сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха (с соответствующим мотивационным эффектом для руководства и персонала отделения-«коровы»). Вот как охарактеризовал подобную ситуацию председатель Совета директоров компании Union Carbide Роберт Кеннеди в интервью журналу Business Week (номер от 7 ноября 1988 года):

Все эти истории насчет балансирования источников и потребителей денежных средств великолепно выглядят на бумаге. Однако это никогда не получалось на практике. Когда руководство корпорации начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки. Здесь следует спросить себя: а имеет ли смысл вообще держать такую кучу разнородных продуктов и мощностей по их производству и сбыту в одной компании? Не разумнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» — в инновативные растущие компании с преобладанием акционерного капитала?

В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение «коров» и «знаков вопроса» повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг. В своей статье («Want More Productivity? Kill That Conglomerate», The Wall Street Journal, January 15, 1989) Лихтенберг писал: Мои исследования, основанные на данных по более чем 17.000 заводов, показывают, что диверсификация отрицательно влияет на производительность (выпуск продукции в расчете на одного занятого). Другими словами, чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на заводе… Работы других исследователей показывают, что прибыльность корпораций также страдает в результате диверсификации.

Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам:

• Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity)
• Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации
• Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей
• Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура
• Вертикальная деинтеграция
• Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний
• Отсечка потребителей денежных средств от их источников
• Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала

Если Вы озабочены созданием стоимости, говорит Беннет Стюарт, один из основателей Stern Stewart, не дробите свои акции. Дробите свою компанию.

Матрица аутсорсинга

А что же делать компаниям — бывшим отраслевым предприятиям, которые являются «монопродуктовыми», которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видов продукции (формирование бизнес — портфеля), возможна далеко не всегда. Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но при этом жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственные мощности — не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продать специализированные станки и производственные линии не всегда возможно (да и жалко), просто так не «реструктурируешь». Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка — от поставщика, до склада готовой продукции. И диверсифицироваться сложно — вроде бы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, ликвидируешь часть — рухнет всё, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые дают надежду на выживание. Перед такой дилеммой сегодня оказываются многие производственные предприятия, и для решения вопроса «что оставить, а что убить?» требуются иные инструменты, несколько отличные от «матрицы BCG».

Вторым аспектом анализа положения предприятия должен стать анализ компетенций, которые имеются на предприятии. Такой анализ может быть проведен с помощью «матрицы аутсорсинга » Суть «матрицы аутсорсинга» проста. Это, фактически, тот же двухфакторный анализ, что и в «матрице BCG», только факторы применяются другие:

• Стратегическая важность — т.е. насколько анализируемый элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные аспекты — компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.д.), важны с точки зрения стратегий компании. Оценки при анализе рассматриваются следующие — «высокая», «средняя», «низкая».
• Оценка рассматриваемого элемента бизнес — системы по сравнению с рынком. Т.е. насколько хорошо — по сравнению с рынком — мы выполняем какую-либо работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный технологический передел, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько квалифицированы наши сотрудники и т.д.

Оценки при анализе применяются следующие — лучше, так же, хуже. Такой анализ дает нам 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнес — портфеля компании.

Анализ любых аспектов деятельности компании с помощью «матрицы аутсорсинга» предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям, и принятие решений в зависимости от поля, в которое такой аспект попал. Для примера рассмотрим компетенции — т.е. знания, умения, опыт и квалификацию наших сотрудников, выполняющих какую — либо функцию на предприятии.

В результате такого анализа могут быть приняты следующие решения по полям матрицы:

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение — создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции будут созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно — вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс — установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока — компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций — в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей — устанавливать высокие «барьеры выхода» — повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов — носителей компетенции в компании.

Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это — ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: «Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!». Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса — занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес-системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов. Наиболее показательным примером является маленькая (200 чел.) компания GE Capital, дочерняя компания General Electric, оказывающая финансовые услуги клиентам GE. Объем прибыли GE Capital (не возврат на инвестиции, а именно количество денег), по оценке Джека Уэлша, главы GE, превышает 50% прибыли всей группы компаний под маркой GE. Просто в современной экономике услуги занимают до 80% востребуемой рынком ценности, и квалификации сотрудников GE Capital на рынке финансовых услуг в секторе энергетического оборудования очень высоки и стратегически важны. Более того, компания АВВ, шведско-швейцарский гигант в области энергетического оборудования, недавно испытывавший серьезнейшие сложности, был разделен на 5000 бизнес-единиц, каждая из которых имеет высокую стратегическую важность, но, поскольку стала самостоятельной, ликвидировала те направления, которые в ее деятельности не важны. Компания АВВ вся находится в этом поле, и показывает сегодня отличные результаты.

Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума — один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример — обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе — малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет. Обслуживанием, как правило, под контролем вашего IT — менеджера, занимаются профессионалы. Вы, вероятнее всего, даже не знаете их в лицо!

Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне — возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли…

Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне — пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить — почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрении деятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга, выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются «функциональными бомжами», т.е. вся их работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?

Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной — зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.

Поле 9. Одно из самых интересных полей — стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о «синергии», мол, 2+2=5. На самом деле, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокий кризис — вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны. Volvo может себе позволить потратить парочку бюджетов России на такие шалости. Но даже они вовремя одумались, и сегодня на их сборочных предприятиях собираются автомобили и комплектующие для конкурентов — просто они это делают лучше и находятся в Поле 6, а все эти непрофильные бизнесы были благополучно проданы тем, для кого они представляют высокую стратегическую важность (Поля 1 и 2).

Вот, собственно говоря, и все. На вышеприведенном примере показано, как использовать матрицу аутсорсинга, как получать данные для приятия решений. Несомненно, пример упрощен, для принятия стратегических решений, требуется рассмотреть не только эти два фактора, но и, например, стоимость привлечения некоторых результатов со стороны, определить продукты, которые вы можете предлагать на рынке, и т.д. Но эти вопросы — вторичны, важен принцип. А главное — простота. Матрица аутсорсинга инструмент элементарный, но именно поэтому она работает.

Избегайте слишком сложных инструментов, в механизмах которых вы не можете разобраться с первого взгляда. Эти механизмы хороши для научных симпозиумов и аудиторий. Для практики нужны инструменты простые и действенные, усложнить их вы всегда можете сами — по своему вкусу. В сегодняшнем мире, с огромным информационным полем можно найти спрос на любую деятельность и приобрести буквально все. Интернет преобразовал нашу жизнь, изменил бизнес-среду. Несмотря на крах многих электронных компаний, это был крах классических «мыльных пузырей», но не Интернета. Сегодня нет недоступных ресурсов, нет недоступной информации, нет недоступных знаний, нет недоступных квалификаций. Используйте новые возможности, раздвиньте границы бизнеса, распределите риски между сторонними специалистами в тех областях деятельности, в которых вы не можете конкурировать с ними. Иначе это сделают ваши конкуренты. Не стоит замыкаться в себе, выстраивать «башни из слоновой кости», равно как и формировать систему натуральных хозяйств в бизнесе. Всегда найдется кто-то, кто вашу непрофильную деятельность будет исполнять лучше, быстрее и дешевле вас — просто потому, что для них это будет профильной деятельностью, и они будут вкладывать деньги в развитие такой деятельности. И вы все равно придете к сотрудничеству с ними, все равно будете увольнять тех, чья деятельность не является важным стратегическим фактором для вашего бизнеса. Так стоит ли тратить деньги на ненужную вам деятельность? Стоит ли ждать, когда ваши конкуренты начнут пользоваться тем самым «распределением труда» (только в новой форме), которое политэкономы XIX века — далеко не самые глупые люди — называли величайшим достижением человечества? Между прочим, при всей спорности и антагонистичности политэкономических школ, именно это утверждение ни разу никем не подвергалось критике. Задумайтесь об этом. Если вам нужны результаты, а не головная боль — обратитесь к специалистам, пусть они решают ваши проблемы лучше, быстрее и дешевле вас.

Матрица жизненного цикла

После формулировки бизнес идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

• зрелость отрасли,
• конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему. Ниже приводятся примеры идентификации отраслей по степени зрелости.

Таблица 2.1. Примеры зрелости отраслей экономики

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия:

• доминирующее,
• сильное,
• благоприятное,
• неустойчивое,
• слабое,
• нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия. Представленная на рис. 2.1 матрица носит конструктивный характер, устанавливая не только положение предприятия, но и давая принципиальные рекомендации по дальнейшему развитию.

Таблица 2.2. Стратегии развития предприятия.

Конечным результатом предварительной стадии анализа проекта является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной «клетке» в матрице рис. 2.1 принадлежит данное предприятие. Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в таблице 2.2.

Новый проект почти наверное обречен на неудачу, если положение предприятия соответствует нижней правой части матрицы. Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

• при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,
• если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными.