Конкурент — не всегда тот, про кого мы так привыкли думать. Со многими из них можно даже наладить сотрудничество — иногда настоящее, чаще своеобразное. Но некоторые из них являются настоящими конкурентами, заклятыми дружками. Как определить, кто именно?

Анатолий Федорович Kрюкoв, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета. Элитариум

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в их определении обычно осуществляется исходя из соответствующих концепций. Так, в зависимости от роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, рыночный последователь и организация, действующая в рыночной нише.

1. Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в ценовой политике, разработке новых продуктов, использовании распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах:

  • Во-первых, стараться расширить рынок путем привлечения новых покупателей, нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов или увеличения частоты их использования («Ешьте больше фруктов — это укрепляет здоровье!»).
  • Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует. В качестве лидеров рассматривается несколько организаций.
  • В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающаяся оборона.

  • Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. В чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
  • Фланговая оборона призвана защитить наиболее уязвимые места в рыночной позиции организации, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
  • Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
  • Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента. После чего должен ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
  • Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает атаки со стороны конкурентов малоперспективными.
  • Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных производствах; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2. Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна иметь определенные преимущества перед рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достичь целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия — это стратегия конкурентной борьбы за рынки сбыта, используемая рыночным претендентом. Выделяют пять типов атаковых стратегий.

  • Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
  • Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах. Часто проводится неожиданно для конкурентов.
  • Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям. Применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
  • Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, новый скачок в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.
  • Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках для деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых (с правовой точки зрения) мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

3. Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров. Он может копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия обеспечивает достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

4. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации — конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание их деятельности может представлять достаточно трудоемкую, а часто ненужную работу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов и выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и предприятия, нашедшие нишу, с другой, находятся в разных «весовых категориях». Их интересы на рынке резко не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Например, компания «Пепси-Кола» исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, классифицирует своих конкурентов по направлениям их деятельности на следующие группы:

  1. другие производители напитков «кола»;
  2. производители недиетических прохладительных напитков;
  3. производители всех безалкогольных фруктовых напитков;
  4. производители безалкогольных напитков;
  5. производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят надве группы: к первой группе для «Пепси-кола» относятся другие производители колы, ко второй — производители других вышеупомянутых напитков.

Для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «Пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «Пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых рыночных стратегий, например по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное, однако, не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

  1. исследование конкурентоспособности продуктов;
  2. исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности;
  3. изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными.

Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности. А последнее исследование входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации в целом.