2×2 консалтинг

Процесс консультирования предполагает взаимодействие консультанта и клиента. Существуют подходы, стремящиеся сотрудничество сделать продуктивным. Их разнообразие связано с тем, что на процесс консультирования оказывает влияние множество факторов. Специалисты стараются выделить  основные, задав направление для конструктивного сотрудничества. Предлагаю классификацию современных подходов в матрице 2×2, опираясь на общепринятые в профессии роли консультантов…

Три способа консультирования, кратко рассмотренные ниже, впервые я встретил в работе “Tilles, Seymour Harvard business review : HBR. – Boston, Mass : Harvard Business School Publ. Corp, ISSN 0017-8012, ZDB-ID 23826. – Vol. 39.1961, 6, p. 87-99”. В нашей стране они приобрели популярность благодаря классическому труду Э. Шейна “Процесс консалтинга”. Разные авторы дают им отличные названия, но общая суть не меняется. А мы с вами постараемся заглянуть дальше или посмотреть шире:)

Экспертное консультирование

Это самый распространенный способ… Его можно назвать наиболее древним, и он не требует от консультанта специализированных навыков взаимодействия. Поэтому опытные руководители, преподаватели и уверенные в себе специалисты, поучаствовавшие в решении каких-то вопросов, смело берутся за консультирование.

Экспертное консультирование –  это процесс купли-продажи, в котором консультант продает клиенту  “лекарство” (знание, решение, правильный ответ) для того, чтобы последний избавился от проблемы. При этом консультант гарантирует успех, если его рекомендации будут в точности выполнены.

При взаимодействие в рамках экспертного консультирования, стороны исходят из того, что:

• руководитель точно определил свою проблемную ситуацию и донес положение дел (задачу) до консультанта;
• консультант обладает достаточными знаниями для решения таких проблемных ситуаций, в которых оказался клиент.

В качестве примера предположим, что Руководитель 1 обеспокоился низкой эффективностью и коллега посоветовал ему обратиться к хорошему консультанту по управлению, специализирующемуся на бизнес-процессах. Соответственно, последний предложит повышать эффективность компании с помощью оптимизации или реорганизации бизнес-процессов. А Руководитель 2 прочитал статью о том, что КПЭ отлично повышают эффективность, и он дает указание секретарю найти консалтинговую компанию, специализирующуюся на данном инструменте.

Аналитический консалтинг

Накапливая опыт, консультанты пришли к выводу, что клиенты не всегда способны правильно оценить сложившуюся ситуацию. Иногда обращение руководителя к специалисту выглядит так, как если бы пациент, почувствовав боль в животе, пошел сразу к хирургу и попросил вырезать аппендицит, отказываясь от проведения диагностики. Поэтому предлагается модель консультирования доктор-пациент – консультант анализирует ситуацию клиента и предлагает ее решение.

Взаимодействие основано на том, что:

• руководитель не понимает ситуацию настолько, чтобы сформулировать задачу и только декларирует симптомы…
• консультант владеет навыками анализа ситуации и по результатам диагностики предлагает соответствующее проблеме решение…

В таком процессе консультант несет ответственность, как за постановку диагноза (формулирование задачи), так и предлагаемое экспертное решение.  Он должен обладать знаниями, как в предметной области (в которой решается проблема), так и владеть навыками проведения диагностики.

Например, Руководитель 3 жалуется на то, что сотрудники в основной массе балбесы, бездельники и надо бы их уволить. Консультант по управлению проанализировал положение дел в организации и пришел к выводу, что персонал квалифицированный, но демотивирован, поэтому предложил внедрить систему стимулирования.

Организующий консалтинг

Решение многих организационных задач оказалось настолько динамичным и сложным (комплексным), что в этих случаях консультанты вынуждены были признать — сторонний специалист не в состоянии познать проблему в той мере, насколько необходимо для решения. Только владелец проблемы может увидеть все необходимые нюансы, но для этого ему необходимо погрузиться в ситуацию настолько, чтобы можно было разобраться. Для оказания помощи в таких ситуациях, были разработаны специальные технологии (например, коучинг, процессное консультирование).

Взаимодействие предполагает, что:

• руководитель желает решить проблему, но затрудняется ее сформулировать и, соответственно, не знает как решить…
• консультант видит ограниченность своих возможностей в постановке диагноза, но знает, как организовать поиск клиентом своей проблемы и способов ее решения…

Ответственность консультанта лежит не только на организации процесса и том, что решение будет найдено, но и на том, к каким результатам придет клиент и как их будет использовать.

Например, Руководитель 4 ежегодно в компании проводит стратегическую сессию и для организации работы над реальными проблемами компании приглашает специалиста, модерирующего данный процесс. А Руководитель 3 (из примера чуть выше) оказался недоволен результатом внедренной системы мотивации и пришел к выводу, что пока сам не возьмешься, чуда не случится. Поэтому он пригласил консультанта, использующего гештальт-подход в организационном консультировании и под его началом ключевые и проактивные сотрудники занялись улучшением компании.

Самоорганизующийся консалтинг

В описанных выше способах взаимодействия консультанта и клиента предполагалось, что последний в состоянии найти квалифицированного специалиста, способного оказывать ему целенаправленную помощь. Но в современном информационном постиндустриальном обществе даже специалисты в области консалтинга не имеют полной структурированной картины о методах, моделях управления и консультирования – их так много и они столь разнообразны. Как в этой ситуации надеяться, что руководитель сможет разобраться в том какой консультант полезен?! Поэтому Руководитель4 видит, что после проведения стратегических сессий не оправдываются его ожидания на счет постановки достижимых долгосрочных целей, но при этом повышается активность персонала. И он начинает с определенной периодичностью приглашать тренеров и консультантов. Результатом становится следующий эффект – то о чем рассказывают специалисты не часто приживается, но в организации происходят улучшения. Попавшая в компанию информация начинает жить своей независимой жизнью. Такая нелинейная связь трудно объяснима, но она приносит пользу. Лучше всего этот процесс описывает клиповое мышление [6], которое в рамках механистического взгляда на мир имеет негативные коннотации. Это неудивительно, ведь если в часы или двигатель попадет инородный элемент – система сломается. Но если такой элемент попадает в социальную систему, то там внутри происходит самоорганизация – новое или приживается, адаптируясь, или отмирает.

Описываемые клиент-консалтинговые отношения предполагают, что:

• руководитель является владельцем своей проблемы, как никто ее чувствует и переживает, но испытывает нехватку в знания, навыках, идеях, которые помогут двинуться дальше к успеху…
• консультант понимает, что самонадеянно пытаться познать и понять проблему клиента, но он обладает знаниями в области бизнеса и управления организациями, поэтому старается привнести новизну.

При таких отношениях консультант несет ответственность за то, что выведет  клиентскую систему из зоны комфорта. Это в современном обществе, избалованном знаниями, тренингами, требует не только новых знаний, но и навыков достучаться сквозь шум, защищающие от бесконечного потока информации барьеры. А то, как решит воспользоваться полученной информацией руководитель и организация  – ее ответственность.

2×2 классификация

Когда встречаются консультант и руководитель для построения деловых продуктивных отношений, то предполагается, что:

• руководитель находится в проблемной ситуации;
• консультант обладает знанием, как справляться с проблемами.

Клиент и консультант могут знать или не знать о том как устроена проблема и том как решать эту конкретную проблему. В результате у нас получается четыре ситуации:

• руководитель понимает свою ситуацию, формулирует проблему – консультант знает, как ее решить…
• руководитель не уверен в правильном понимании ситуации – консультант владеет навыками диагностики и решения проблем…
• руководитель не разобрался в проблеме – консультант не берет на себя ответственность за диагностику, но помогает в организации поиска …
• руководитель знает свою проблемную ситуацию – консультант обладает набором решений, но не уверен, что они соответствуют этой конкретной ситуации…

Роли консультанта

Перечисленные выше подходы обычно называют ролями, т.к.  в зависимости от ситуации консультанты выбирают те или иные образцы поведение. Мой опыт показывает, что консультанты имеют предпочтения и одна из ролей в процессе оказания помощи клиенту, становится ключевой, задавая общую канву отношений с клиентом.

Клиент имеет свои ожидания относительно роли, которую будет исполнять консультант. И если эти ожидания не оправдываются в процессе установления отношений, то они обрываются, а если в рамках реализации проекта – возникает конфликт.