Бюджет от А до Я – от продаж до кредита

Статья объясняет алгоритм составления основного бюджета (Master Budget). Безусловно, этот алгоритм не является единственным. Но он достаточно распространенный и может быть с небольшими поправками на отраслевую специфику использован очень широко.

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 8 2003 г.

В предыдущих выпусках мы с вами, уважаемые читатели, рассмотрели методы прогнозирования доходов и планирования расходов, выяснили отличия прибыли от чистого денежного потока и даже разобрались, в каких обстоятельствах какие цели ставить перед предприятием. Значит, у вас уже должна была сложиться – у кого просто в голове, а у кого, надеюсь, и в отчетности предприятия – следующая схема составления бюджета:

Схема 1. Порядок составления основного бюджета.

Такой бюджет, охватывающий все стороны деятельности предприятия, называется основным – по-английски Master Budget.

Поскольку алгоритм составления бюджета – дело принципиально важное, то нелишним будет здесь представить его не просто целиком, а с прямым указанием последовательности и источников информации на каждом шаге.

Начало начал и воплощение

Первым шагом является ВСЕГДА прогноз продаж (блок 1). Как выбрать нужный метод прогнозирования и реализовать его, можно узнать в № 3 нашего журнала.

Вторым шагом является параллельное составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства важнее, но это иллюзия. Бюджет производства да, сложнее; но если не знать своих запасов, допустим, на начало периода, то как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить вообще ничего не стоит, а нужно распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она – большая или маленькая – есть практически у всех. Значит, планируем запасы – производство – снова запасы – сверяем их со складскими возможностями — корректируем производство – запасы и т.д. Этот процесс с выраженной обратной связью на схеме показан линией с двумя стрелочками на концах.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить читателям, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер, и потому должны планироваться в связке с реализацией, в то время как административные расходы отражают только раздутость управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши . Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно.

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, как уже объяснялось в №6, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (бок 1), иногда – из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Валом или удельно?

Бюджет производства на пятом шаге превращается в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку – себестоимость реализованной продукции – в Отчете и прибыли и убытках, с другой – он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного производства. Следовательно, там, где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда – так же, как практически у всех есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов. Как наскоро обойти это препятствие и разработать собственный справочник норм расхода и прочих нормативов, мы рассказывали в №4.

На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление ее бюджета так же упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника, а алгоритм упрощенного планирования описан в той же статье в №4. Хочется обратить внимание читателя на два момента:

• Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы, и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее.
• Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация совершенно бесценна для тех предприятий, которые зависят от структурных сдвигов, т.е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомним это – на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной получаем информацию о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т.е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Эти расходы тоже могут быть скорее переменными и постоянными. Для иллюстрации приведем ориентировочный перечень :

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. Запомним это тоже.

А вот по отношению к блоку 10 – бюджету себестоимости – возникают несколько очень серьезных вопросов:

1. Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов на продукт, реализованный в данном периоде . Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить и т.д.?
2. «Много-мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости (в расчете на единицу продукции). Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

Ответы на эти вопросы настолько важны, что им будет посвящена целая статья в следующем номере нашего журнала. А составление двух (!) бюджетов себестоимости – валовой и удельной — составляет содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

Предвидим финансовую отчетность

А сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 – бюджету доходов и расходов (БДР). Сам по себе он достаточно прост, т.к. вся необходимая для составления БДР, он же Отчет о прибыли и убытках, информация у нас уже есть. Судите сами:

Если ваше предприятие не имеет «прочей деятельности» в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланирована продажа основных фондов. Тогда появляется необходимость включить в прогноз ОПУ следующие строки:

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов.

Теперь мы делаем по нашей схеме «виток назад» и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т.е. реальных поступлений «живых денег». Как это сделать, подробно рассказано в №6.

На десятом шаге к чрезвычайно интересной процедуре – прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ – баланс – многим не-финансистам кажется почти мистическим, а порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием . На самом деле это достаточно просто, нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть не могут – назовем их «объективными», и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулирующими».

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть, и пользоваться его упрощенной формой. Сразу дадим характеристику статьям такого свернутого баланса:

Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер. Их нужно сразу рассчитать и вписать в соответствующие клеточки. Исключительно удобно пользоваться для этого диаграммой следующего типа:

Схема 2. Структура баланса.

Пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна – денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями – кредитам банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

• если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;
• если договора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;
• если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни приличной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса.

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем. О принципах такой оценки мы расскажем позже в статье, посвященной интегральному финансовому анализу.

А теперь – деньги!

На одиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется ну не то чтобы как Бог на душу положит, но достаточно произвольно – вполне можно вставить затраты на все проекты, которые крутятся в мечтах. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.
Двенадцатый шаг  — это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). Алгоритм его составления достаточно детально изложен в №6. Здесь только стоит повторить источники информации для него:

Как видно из таблицы, при составлении БДДС второй раз «выплывает» сумма банковского кредита – первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло – и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

И наконец, в-третьих – БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработав окончательный вариант проекта инвестиций.

Обратные связи

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его «составили», хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Итак:

• бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья;
• бюджет доходов и расходов (БДР, он же ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС): из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период, из БДДС в ОПУ – результаты расчета процентных выплат;
• прогноз баланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т.д.;
• БДДС влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учитывать «могучие властительные связи», руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!