Рынок ERP-систем достиг зрелости. В настоящее время на рынке «правят бал» покупатели — прагматики. Их цель — купить «экономическую выгоду». По мнению авторов, необходимо уметь доказывать наличие прямой связи между очевидными технологическими и операционными выгодами и «прячущимися за ними» экономическими выгодами (конкурентными преимуществами), получаемыми в результате внедрения для конкретного предприятия.

Яков Басок, Александр Дублин, SAP Professional Journal. Источник — портал Корпоративный менеджмент.

Предисловие

Разбор полетов. Необходимо, но не достаточно

О прибыли, друг мой, ни слова.

На экране монитора — типовой пресс-релиз одной из лучших отечественных ИТ-компаний о внедрении ERP-системы (завершении проекта по созданию автоматизированной системы управления производственным предприятием на базе Microsoft Dynamics AX). А на столе — книга Голдратта, Шрагеншейма и Птак «Цель 3: Необходимо, но недостаточно».

Пресс-релиз посвящен результатам успешного внедрения ERP-системы, а книга целиком посвящена разбору коллизии: сколько и как бы ни утверждалось об успехах внедрения, любой акционер «осчастливленной» компании, выступая на совете директоров, может задать вопрос куратору проекта внедрения: «Мы вложили в этот проект кругленькую сумму. Покажите нам, акционерам, что мы за эти деньги получили?»

Куратор «успешного» проекта может стоять на том, что ответ на этот вопрос содержится в таком вот пресс-релизе. И впоследствии долго будет вспоминать, как его «пинали».

В пресс-релизе нет данных, дающих ответ на вопросы, более всего «волнующие» инвестора:

  • Каков прогноз увеличения прибыли предприятия?
  • Как изменился уровень запасов?
  • Как изменились затраты предприятия?

Кроме этих данных было бы уместно рассказать акционерам об улучшении бизнес-процессов и представить в доказательство значения соответствующих измеряемых показателей.

Руководство к действию. Необходимо и достаточно

Акционер иногда не прав, но он всегда акционер

Отчет об успешном внедрении ERP-системы будет убедительным, если четыре пятых отчетного «айсберга» составят:

  1. Анализ деятельности предприятия;
  2. Определение ключевых факторов улучшения;
  3. Выбор бизнес-процессов, подлежащих улучшению (реинжинирингу), и составление перечня измеряемых показателей их уровня.
  4. Задание ГЭПа1 целевых показателей бизнес-процессов.
  5. Прогнозирование изменения финансовых показателей (прибыли, уровня запасов и затрат предприятия).

Прогнозируемые (фактические) изменения финансовых показателей (пункт 5) должны быть приведены в пресс-релизе.

Казус куратора

В пресс-релизе приведены слова куратора проекта: «Мы строим такую систему, которая обеспечит менеджмент завода детальной и достоверной информацией о состоянии дел на предприятии, что позволит нам оперативно реагировать на изменения рыночных условий, а значит — быть более конкурентоспособными. Успешный проект по внедрению Microsoft Dynamics AX стал первым большим шагом в реализации нашей стратегии».

Хочется задать куратору несколько вопросов:

1) Какие финансовые выгоды он видит во внедрении?:

  • a. сокращение затрат;
  • b. увеличение производительности;
  • c. сокращение сроков производства.

2) Сократилось ли штатное расписание?

3) Увеличился ли объем продаж?

Типичный ответ на такие вопросы таков: «Зато у нас теперь все под контролем, все в шоколаде и все включено»

Введение

Рынок ERP-систем достиг зрелости. Если ранее на рынке среди покупателей преобладали энтузиасты новых информационных технологий, то в настоящее время на рынке «правят бал» покупатели — прагматики. Их цель — купить «экономическую выгоду».

В связи с этим участниками рынка — продавцами предпринимаются попытки обосновать внедрение ERP-системы расчетом окупаемости инвестиций (затрат). Но у них не получается ничего другого, кроме описания достижений информационных технологий (расширение функциональности ERP-систем) или показа операционных преимуществ, получаемых в результате использования этих технологий.

По мнению авторов, необходимо уметь доказывать наличие прямой связи между очевидными технологическими и операционными выгодами и «прячущимися за ними» экономическими выгодами (конкурентными преимуществами), получаемыми в результате внедрения для конкретного предприятия. Само собой разумеется, что функциональность внедряемой ERP должна обеспечивать прогнозируемый экономический эффект.

Авторы предлагают определять целесообразность внедрения ERP («эффект внедрения») как эффект «попадания в цель». Как следствие такого подхода, актуальной проблемой становится задание (выбор) цели внедрения ERP-системы. Однако, как упоминалось выше, для инициации проектов внедрения ERP-систем необходимым условием является убедительное обоснование экономической эффективности интеграции системы в систему управления бизнесом компании, говоря языком инвесторов, окупаемость проекта внедрения.

Получаемые от внедрения конкурентные преимущества (целевые выгоды) в настоящей работе определяются как результат параллельного совершенствования значимых для получения целевого результата бизнес-процессов и процесса управления. В работе показывается связь конкурентных преимуществ с окупаемостью внедрения ERP-систем, их «измеряемого» влияния на экономические показатели бизнеса.

1. Статья первая. Новый подход

В статье авторы излагают концепцию нового подхода к решению проблемы выбора цели внедрения ERP системы и приводят поясняющий пример, показывающий преимущества этого подхода по сравнению с традиционным подходом.

1.1. Концепция

1.1.1. Расширение понятий

Говоря языком образов — вселенная бизнеса расширяется. На наш взгляд, следует расширить и категории ее описания. Нам представляется правильным расширить триаду категорий «инвестиции, прибыль, окупаемость» до набора: «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствования бизнеса (улучшение бизнес-процессов), экономические выгоды (цель инвестирования)».

Вторая триада, в отличие от первой, включает в себя расширенные понятия, с помощью которых формулируется новый подход к принятию решения о целесообразности внедрения ERP-системы.

1.1.2. Инверсия подхода к принятию решения

При традиционном подходе «инвестиции — изменение прибыли — окупаемость» осуществляется прогнозирование изменение прибыли в будущем, в связи с внедрением ERP-системы.

Методика расчета изменения прибыли при традиционном подходе строится аналитиками не на обнаружении связи между операционными выгодами и экономическими эффектом для конкретного предприятия, а на оценочных коэффициентах, приводимых в теоретических работах или указанных «с потолка» в пресс-релизах.

При предлагаемом авторами подходе от цели инвестирования к проекту внедрения ERP (подход «сверху»), соответственно триаде: «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствования бизнеса (улучшение бизнес-процессов), экономические выгоды (цель инвестирования)», сначала необходимо задать (выбрать) цель инвестирования и показатели точности достижения этой цели. Авторы предлагают рассматривать эффективность совершенствования бизнеса (достижение экономической цели) аналогично точности попадания в цель-мишень при стрельбе.

В перечень улучшаемых бизнес-процессов включаются только процессы, влияющие на попадание «в цель». Расчет стоимости внедрения и необходимого реинжиниринга должен осуществляться с учетом перечня улучшаемых бизнес-процессов. Данный перечень должен формироваться в рассуждении попадания в «десятку». В рассуждении превышения расчетной стоимости проекта внедрения ERP-системы над имеющимися (мобилизованными) ресурсами, определяются перечни бизнес-процессов и затраты соответствующие попаданию в «девятку», «восьмерку» и т.д. Например, если для уменьшения уровня запасов сырья и материалов на 70% необходимо улучшить 15 бизнес-процессов, при этом стоимость проекта превысит установленный бюджет (лимит), то можно квалифицировать результат «снижение на 50%», как попадание в «восьмерку» мишени. Как следствие потребуется улучшить меньшее число бизнес-процессов, допустим 12. Это позволит уложиться в ограничения бюджета.

Таким образом, сумма необходимых инвестиций является результатом процесса планирования целевого внедрения ERP-системы и необходимого реинжиниринга, а не предопределенной величиной для планирования. Еще раз хотим подчеркнуть, что бюджет должен соответствовать цели, а не наоборот, то есть главенствовать должен приоритет цели, а не бюджета.

1.1.3. Критерий эффективности — интегральный критерий.

При нашем подходе показатель эффективности внедрения ERP системы (достижение целевого результата) оказывается совершенно логичным в парадигме управления бизнесом Цель –> Решаемые задачи -> Предпринимаемые действия, как один из показателей, определяющих точность попадания в цель (мишень).

Аналогично нашему подходу определяется парадигма управления бизнесом в книге Л. Галлопена и З. Кемса «Управление организационными изменениями при внедрении SAP». Она выглядит так: Почему ? -> Что? -> Как?

В нотации «Руководств PMBOK» (свод знаний по управлению проектами) парадигма управления выглядит так: Цель –> Методы –>Инструменты –>Результат.

Резюмируем: Если результат совершенствования бизнес-деятельности за счет внедрения и соответствующего реинжиниринга рассматривать как попадание в цель (получение экономических выгод, иначе конкурентных преимуществ), то понятие «эффективность внедрения ERP-системы» получает коннотацию (смысловое содержание) точности попадания в мишень.

1.2. Сравнение «практик» подходов

В качестве поясняющего примера можно привести описание практики разных подходов к внедрению ERP-системы для решения задачи: «Повышение прибыльности бизнеса за счет снижения уровня запасов».

1.2.1. Традиционный подход

При традиционном подходе аналитик обосновывает целесообразность внедрения ERP, прогнозируя повышение прибыльности бизнеса за счет снижения уровня запасов сырья и материалов, как результата внедрения. Оценка снижения уровня запасов в свою очередь прогнозируется на основании рекламных материалов поставщика ERP-системы, которые «расписывают» операционные выгоды от использования новых информационных технологий. Для расчета изменения прибыли используются различные оценочные коэффициенты и базы показателей из завершенных проектов в соответствующей отрасли, но не данного конкретного предприятия и вне связи с технологическими достижениями (функционалом внедрения). Неопределенность ситуации с оценкой результата усугубляется тем, что в случае неудачи («предсказанного» изменения уровня запасов достичь не удается), не представляется возможным определить причины неуспеха и проанализировать их. Такая ситуация объясняется тем, что бизнес-процессы, влияющие на уровень запасов, в ходе внедрения ERP-системы менялись «спонтанно» (а не сообразно цели) и поэтому ключевые факторы успеха, как «интеграторы» этого влияния, остались за рамками анализа и расчетов.

1.2.2. Целесообразный подход

При рекомендуемом нами подходе, до начала внедрения ERP-системы и реинжиниринга бизнес-процессов должна быть задана конкретная экономическая цель, в нашем случае: «Снижение уровня запасов на определенную величину» (например, на 40%). Это соответствует точности попадания в «десятку». Также должны быть заданы допустимые нормы попадания в «девятку», «восьмерку» и т.д. (36%, 32%, …). Не следует забывать, что в рассуждении улучшения показателя уровня запасов, ERP-система является только одной, хотя и существенной составной частью системы совершенствования бизнес — деятельности. Использование ее функциональности в целях снижения уровня запасов на основании нашего опыта может полностью «окупить» стоимость внедрения ERP-системы.

После задания цели должен быть определен перечень совершенствуемых бизнес-процессов, «влияющих» на попадание в «десятку», а также измеряемые показатели по соответствующим критериям. Необходимо при этом ориентироваться на ключевые факторы улучшения, определяемые совершенствованием бизнес — процессов. Для настоящего примера подлежащими «улучшению» являются бизнес-процессы, необходимость изменения которых вытекает из положений стандарта управления запасами MRPII. Таковыми бизнес-процессами являются: «Планирование продаж и операций», «Обновление календарного плана» и другие. Следует заметить, что бизнес-процесс «Продажа» должен быть реализован с использованием логики ATP (available to promise, доступно для обещания).

При «целесообразном» внедрении ERP, каковое делает возможным (диктует) использование положений методологии управления MRPII, уровень запасов понижается на (30 – 70%).

После внедрения ERP-системы следует определить «точность попадания» (десятка, девятка, восьмерка и т.д.), при этом возможен детальный анализ причин успеха или неудачи.

1.2.3. Стандартный расчет окупаемости внедрения ERP-системы

Для производственного предприятия, имеющего запасы стоимостью 10 млн. долларов США, стоимость внедрения ERP-системы не превысит 2 млн. долларов США (полная стоимость). Легко рассчитать, что при описанном выше использовании стандарта MRPII, минимальный положительный денежный поток составит 1 млн. долларов США (10 млн.*30% — 2 млн.), максимальный — 5 млн. долларов США.

Частым казусом расчета окупаемости внедрения ERP-системы экономистами является то, что при «бухгалтерском» расчете не учитывается положительный денежный поток от снижения уровня запасов. В качестве экономического эффекта представляется расчет «бухгалтерской экономии» на процентных платежах. Если взять для нашего случая кредитную ставку 15% годовых, то в расчете «бухгалтера» экономический эффект (от снижения затрат) составит только 450 тысяч долларов США (10 млн.*30%*15%) в год … .

1.3. А теперь …Голдратт

«Прежде чем мы приступим к улучшению какой-либо подсистемы, мы должны определить глобальную цель системы, а также показатели, которые позволят нам судить о влиянии любой подсистемы и любого локального решения на достижение этой цели.»

Глобальная цель компании — зарабатывать деньги. Показатели влияния управленческих решений на достижение этой цели (увеличение чистой прибыли и рентабельности инвестированного капитала – ROI) по Теории ограничений Голдратта таковы:

  • Проход (Througput, T): скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и прямыми затратами на эти продажи (комплектация, субподрядчики, таможенные пошлины, доставка, % продавцам)».
  • Инвестиции / Вложения (Investment,I): — деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Очевидно, что на ум сразу приходят товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.
  • Операционные затраты (Operating Expenses, OE): это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Итак, по теории ограничений Годратта, сторонниками которой являются авторы, снижение уровня инвестиций в бизнес (в том числе уровня запасов) является более важной финансовой (экономической) выгодой для собственника, чем снижение затрат. Приведенный выше пример подтверждает этот тезис, так как при анализе экономической выгоды проекта по теории ограничений становится очевидным, что стоимость внедрения является отрицательной. «Лишний раз» один из авторов статьи убедился в справедливости этого положения при внедрении ERP-системы на пивоваренных заводах Тинькофф.

Изменения в системе происходят в результате управленческих решений, для принятия которых релевантную информацию должна непрерывно и в полном объеме представлять IT-система. Парадигма изменений по Голдратту: Что ? -> На что? -> Как?

2. Статья вторая. Задача управления — синергизм бизнес-процессов

В гонке, если ты не лидер, пейзаж для тебя не меняется. (Шутка)

Само собой разумеется, что деятельность организации (компании) должна быть направлена к синергизму бизнес — процессов, составляющих эту деятельность. Обеспечение того, чтобы изменения, способствующие «улучшению» одного процесса, способствовали увеличению эффективности другого (других), и вся совокупность изменений обеспечивала улучшение интегральных показателей бизнеса, каковыми являются Чистая прибыль (NP) и Рентабельность инвестированного капитала (ROI), составляет парадигму процесса управления организацией.

Таким образом, процесс управления является интегрирующим процессом, обеспечивающим необходимую адаптацию всех бизнес-процессов. Следовательно, ERP-систему необходимо встроить в систему управления деятельностью Компании.

Целесообразность внедрения определяется тем, способствует ли ее внедрение обеспечению реализации «улучшения» бизнес-процессов, «влияющих» на интегральные показатели бизнес-деятельности Компании. Для определения необходимой (подлежащей внедрению) функциональности системы следует идентифицировать и классифицировать ключевые бизнес-процессы компании, в число которых входят и процессы управления (принятия управленческих решений).

Итак, мы исходим из концепции совершенствования процессов управления в рамках единой системы совершенствования бизнес — деятельности. Ниже приведена классификация бизнес-процессов (в соответствующей терминологии), разработанная по программе «Европейской сети изучения перспективных показателей».

2.1. Классификация бизнес-процессов

2.1.1. Первичные бизнес-процессы

Группа первичных — основные бизнес-процессы, создающие ценности (начинаются от потребителя и кончаются поставщиком).

Четыре подгруппы основных процессов:

1) Разработка продукции:

  • Исследование продукции;
  • Разработка и конструирование продукции;
  • Разработка и конструирование процесса;
  • Технологическая подготовка производства.

2) Требования потребителей:

  • Развитие рынка;
  • Организация маркетинга и продаж;
  • Тендерное размещение заказов.

3) Выполнение заказов:

  • Обеспечение и материально-техническое снабжение;
  • Планирование и управление производством;
  • Производство и сборка продукции;
  • Распределение продукции и выходящая логистика;
  • Обслуживание договора.

4) Обслуживание потребителя:

  • Послепродажное обслуживание;
  • Возврат продукции.

2.1.2. Вторичные поддерживающие бизнес-процессы

Группа вторичных поддерживающих — вспомогательные бизнес-процессы, не создающих непосредственно добавленную ценность, но обеспечивающие основные процессы. (Примеры: Управление финансами, Управление персоналом.)

Группа поддерживающих:

  • Финансовый менеджмент;
  • Управление человеческими ресурсами;
  • Управление информацией;
  • Текущий ремонт и обслуживание оборудования;
  • Медицинский контроль персонала окружающая среда и техника безопасности.

2.1.3. Вторичные развивающие бизнес-процессы

Группа вторичных развивающих — бизнес-процессы, позволяющие создать цепочку ценностей, в основном и вспомогательном процессе на новом уровне показателей. (Примеры: Разработка продукции, Развитие поставщика.)

Группа перспективного развития:

  • Совершенствование текущего процесса ;
  • Исследование технологии производства продукции;
  • Повышение квалификации персонала;
  • Расширение базы материально-технического снабжения;
  • Расширение внешних связей;
  • Стратегическое планирование.

2.2. Фрактальность бизнес-процессов

Наше внимание сосредоточено на измерении выгод от внедрения ERP-системы как инструмента, обеспечивающего представление релевантной информации, необходимой управлению для выявления анализа и решения проблем, в целях улучшения интегральных показателей (показателей бизнес-процессов). Наш подход в полной мере реализует преимущества процессного подхода, определяемые важным свойством процесса, называемым фрактальностью. Оно заключается в том, что любая часть процесса, может рассматриваться как процесс. Следовательно, предлагаемые методы актуальны для работы с процессами любого масштаба.

2.3. С точки зрения TOC…

2.3.1. Новый подход к настройке функциональности ERP-системы

В настоящее время ERP-система настраивается на предоставление «отчетных» данных (составление многочисленных отчетов о затратах, о «локальной» эффективности деятельности подразделений). Эти данные не дают возможности принимать управленческие решения, направленные на достижение главной цели — увеличение прибыльности бизнеса.

Однако возможна такая настройка системы, которая позволит предоставить менеджерам информацию, необходимую для принятия управленческих решений, обеспечивающих достижение главной цели Компании.

2.3.2. Изучаем проблемы, принимаем решения

Объем и содержание этой информации определяется методом, основанным на «Теории Ограничений». Логика и простота этой теории позволяет создать управленческую информационную систему, дающую возможность руководителям всех уровней определять способствуют их решения росту прибыли компании или нет. В соответствии с этим методом, информация должна подаваться в формате, который нужен для выявления, анализа и решения проблем. Этот метод успешно применятся во всем мире в течение последних 10 лет.

Как известно научный подход к объектам изучения реализуется в три этапа:

  • Классификация;
  • Установление зависимостей;
  • Установление причинно-следственных связей.

В результате совместного с ключевыми пользователями Клиента обследования бизнес-деятельности (анализа бизнес-процессов), бизнес-аналитик, применяя техники из теории ограничений, строит «Дерево текущих проблем», выявляя корневые проблемы и те, которые возникают как следствие нежелательных явлений.

Для формулировок управленческих решений определяются цели изменений, исключаются ложные предпосылки достижения целей, декларируемые как необходимые условия получения желаемого результата.

Необходимые управленческие решения формулируются в качестве вводных, обеспечивающих изменения в управлении, приводящие к измеряемым изменениям бизнес-процессов, влияющим на итоговые показатели. Показатели должны быть пригодны для измерения и оценки их влияния на достижение главной цели. Набор управленческих решений структурируется в виде «Дерева улучшений бизнеса».

2.3.3. Составление требований к функциональности ERP-системы

В настоящее время ERP-система настраивается на предоставление «отчетных» данных (составление многочисленных отчетов о затратах, о «локальной» эффективности деятельности подразделений). Эти данные не дают возможности принимать управленческие решения, направленные на решение главной задачи.

Однако возможна такая настройка системы, которая позволит предоставить менеджерам информацию, необходимую для принятия управленческих решений, обеспечивающих достижение цели — увеличение эффективности бизнеса.

Объем и содержание этой информации определяется методом, основанным на «Теории Ограничений». Логика и простота этой теории позволяет создать управленческую информационную систему, дающую возможность руководителям всех уровней определять способствуют их решения росту прибыли компании или нет. В соответствии с этим методом, информация должна подаваться в формате, который нужен для выявления, анализа и решения проблем. Этот метод успешно применятся во всем мире в течение последних 10 лет.

Таким образом, концепция «встраивания» системы в управленческую информационную систему включает аспекты:

  • проблемы/нежелательные явления бизнеса (бизнес-процессов);
  • управленческие решения, направленные на устранение проблем;
  • предоставление системой необходимой для управления релевантной информации.

3. Статья третья. Совершенствование организации и организация совершенствования

Итак, целесообразность внедрения ERP-системы определяется обоснованной необходимостью ее наличия для достижения главной цели бизнеса — прибыли. Функциональность ERP-системы должна обеспечивать формирование информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Эффективность внедрения любой информационной системы в рамках общей системы управления, имеющей целью совершенствование деятельности компании, определяется динамикой интегральных показателей I,T,OE (см. статью 1) или NP и ROI (чистой прибыли и рентабельности инвестированного капитала).

3.1. Модель совершенствования

3.1.1. Эффективность управления и совершенствование бизнеса

Резюмируя вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках модели совершенствования бизнеса следует определять эффективность бизнеса как интегральную (не локальную) эффективность его бизнес — процессов, в том числе процесса управления (управленческих решений). Важно научиться измерять по определенным критериям (мерам измерения) показатели, оценивающие как результаты бизнес-процессов, так и результат бизнеса в целом, в рассуждении эффективности управленческих решений, оцениваемой по интегральным показателям.

Еще раз следует подчеркнуть, что ERP-система является важной структурной (информационной) компонентой системы управления. Цель системы управления — совершенствование бизнеса в целом. Эту же цель преследует и реинжиниринг бизнес-процессов.

Важнейшая задача информационной системы — преобразование потоков данных в поток информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений.

3.1.2. Общая модель совершенствования

Общая модель совершенствования включает в себя фазы планирования изменений, «делания», измерения и оценивания показателей. Компании, ориентированные на «улучшение», должны определять (находить) для каждой из упомянутых фаз инструменты и схемы совершенствования, служащие соответствующим целям, в рамках общей модели совершенствования бизнеса. Обязательной является оценка изменения интегральных показателей (I,T,OE, NP, ROI).

Необходимо создавать и использовать полный набор инструментов совершенствования, в том числе для процессов документирования и измерения показателей. Основа деятельности современной организации (компания) — это реализация наблюдаемых и управляемых процессов. Повышение эффективности менеджмента неразрывно связано с повышением эффективности бизнес-процессов, замены их на более совершенные, так называемый всеобщий менеджмент на основе качества (TQM). При этом оценка «локальной» эффективности однозначно определяется влиянием локальных изменений на интегральные показатели.

Можно сделать вывод: Совершенствование организации — есть организация совершенствования процессов, включая процесс управления, в целях положительного GAPа интегральных показателей бизнеса.

3.1.3. Расширенная модель совершенствования

Согласно нашей концепции внедренная ERP-система встраивается в общую модель совершенствования (цикл Деминга). Структура расширенной модели приводится на рис 3.1

Рис 3.1. Расширенная модель совершенствования

Примечание. Под фактором улучшения бизнеса понимаем оценку интегрального показателя, значение которого определено в общем случае набором показателей бизнес-процессов.

Как легко можно заметить, процесс «улучшения» естественным образом зацикливается, и расширение функционала ERP-системы должно рассматриваться как вклад этой компоненты в непрерывное совершенствование процесса управления.

3.2. Организация улучшений

3.2.1. Документирование процесса

Неоспоримым является факт: уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к «ухудшению» со временем, если его не поддерживать. В свою очередь ожидания потребителей стремительно растут. Необходимо всегда помнить, что процесс улучшения цикличен, а очередной цикл начинается с задания цели улучшения (GAPа).

Для определения стратегии бизнеса необходимо оценить фактический уровень показателей эффективности бизнес — процессов, с помощью процедуры документирования «проблем». Это позволяет:

  • Определить роль бизнес-процессов в достижении бизнес — цели;
  • Определить границы со смежными бизнес-процессами;
  • Определить «улучшаемые» показатели.

В результате документирования становится возможным определение реальной ситуации (фактического состояния бизнес-процесса), и нет нужды исходить из предполагаемого по описаниям учебников или представленном когда-то ранее.

Первым шагом процедуры документирования является идентификация (описание) ключевых бизнес-процессов по элементам:

  • Ожидания заинтересованных сторон в отношении продукции или услуг, поставляемых компанией;
  • Значение процесса в достижении цели бизнеса (стратегии);
  • Степень важности (ранг влияния на конечный результат).

Бьерн Андерсен описал следующую методику документирования процессов:

  • Картирование взаимосвязей;
  • Составление блок-схемы бизнес-процесса;
  • Составление межфункциональной блок-схемы;
  • Составление многоуровневой блок-схемы.

3.2.2. Циклы улучшения

Модель совершенствования предполагает реализацию циклов улучшения:

  • Выбирается (задается) цель улучшения бизнеса — интегральный показатель;
  • Определяются и документируются влияющие процессы;
  • Определяются изменяемые характеристики процессов.
  • Задается целевой ГЭП интегрального показателя;
  • Определяются ГЭПы для ключевых факторов улучшения;
  • Задаются ГЭПы для показателей бизнес-процессов;
  • Запускается циклический процесс улучшения бизнес-процессов.

Количество циклов определяется «поведением системы». Необходимые аналитические данные формируются в результате самоаудита (самооценки результатов циклов улучшения бизнеса).

3.2.3. И вновь «Теория ограничений»

Каждое улучшение — изменение, но не каждое изменение — улучшение. Э. Голдратт.

«Если мы принимаем, что компания является системой, и что результаты работы любой системы определяются очень малым числом ограничений, мы должны согласиться с тем, что игнорирование этих ограничений приведет к тому, что мы не сможем адекватно управлять системой и непрерывно ее улучшать». Мы полностью согласны с этим утверждением Томаса Корбетта (Управленческий учет по TOC. Учет прохода). Он, в свою очередь, цитирует: «В этом вопросе выбора нет. Либо вы управляете ограничениями, либо они управляют вами. Ограничения будут определять конечные результаты системы, знаете ли вы о них или не знаете, управляете вы ими или нет».

Ссылки на дальнейшие цитатные заимствования следует искать в названной выше книге, там наиболее «релевантный» на наш взгляд перечень цитируемых нами источников.

Концепция совершенствования управления организаций, использующая базовые положений TOC, строится:

  • на анализе проблем бизнеса и установлении между ними причинно-следственных связей;
  • на получении актуальной (релевантной) информации мотивирующей к принятию управленческих решений в целях достижении целей компании;
  • на оценке эффективности бизнеса только по интегральным показателям.

4. Статья четвертая. Показатели. Назначение, измерение, взаимосвязь.

В соответствии с Теорией ограничений систем, целью бизнеса является получение владельцами реального дохода. Необходимым условием этого является применение стратегии «Управляй по измеряемым интегральным показателям».

Эта стратегия базируется на парадигме этой теории:

«Целевыми показателями бизнеса, определяющими его эффективность, являются интегральные финансовые показатели:

  1. Проход — T (показатель скорости генерации дохода);
  2. Чистая прибыль — NP;
  3. Операционные расходы — OE.»

4.1. Показатели бизнеса и бизнес-процесса

Показатель бизнеса (бизнес-процесса) — информационный элемент, дающий оценку в одном из аспектов измерений:

  • Эффективность ведения бизнеса (интегральные показатели);
  • Количественная оценка результата определяющего динамику интегральных показателей бизнес — процесса

Полученная в результате анализа показателей информация позволяет выявить необходимость реинжиниринга соответствующего бизнес-процесса.

При традиционном анализе доминирует мониторинг тех финансовых показателей, которые формирует бухгалтерская отчетность. Она отражает изживший себя так называемый «затратный подход». «Совершенствование» деятельности компании при этом подходе имеет целью достижение локальных оптимумов. Такой подход может обеспечить операционные выгоды: сокращение времени операции, снижение доли дефектов. Но он, отнюдь не гарантирует выгоду экономическую.

Но к желаемой цели может привести только системный подход, учитывающий связь локальных и глобальных изменений

Итак, целевым показателем улучшения бизнеса может быть выбран только интегральный показатель.

Для «целесообразного внедрения ERP» удобно задавать целевое изменение показателя улучшения бизнеса /бизнес-процесса, его ГЭП (дельту между текущим значением и целевым).

4.2. Измерение показателей

Как уже отмечалось выше, для интегральной оценки эффективности бизнеса достаточно трех показателей. Однако с учетом разнообразия факторов улучшения и фрактальности связанных с ними бизнес-процессов, количество подлежащих оценке показателей возрастает в геометрической прогрессии.

Логическая связь между интегральными показателями ведения бизнеса и соответствующими показателями бизнес-процессов неоднозначна.

В работе Бьерна Андерсена показатели бизнес-процессов сгруппированы по типам (категориям) измерения. Как было сказано ранее, вид измеряемого показателя определяется аспектом измерений (эффективность бизнеса / количественный результат бизнес-процесса). Типы показателей (категории измерений) классифицируются соответственно целям измерения:

1) Измерение показателей результата (чистый доход, доля рынка, себестоимость выполнения бизнес процесса). По этим показателям трудно судить о затраченных усилиях и перспективах на будущее.
2) Диагностические измерения (своевременности доставки, качество продукции; время цикла, удовлетворенность потребителя). Результаты этих измерений (показатели) служат индикаторами будущих результатов, в то же время косвенно характеризуя достигнутые. Часто эти измерения имеют оперативный характер.
3) Измерения компетенции (капиталовложения в разработку продукции, отношение к переменам, гибкость перехода к производству новых продукции или услуг, уровень компетенции персонала).

В литературе определены различные временные горизонты состоятельности показателей для перечисленных категорий измерений:

  • Показатель результата приемлем для оценки прошедшего;
  • Показатели диагностики соотносятся с ближайшим будущим;
  • Показатели компетентности с не слишком высокой степенью состоятельности обеспечивают оценку перспективы.

4.3. Направления и виды измерений. Интегральные показатели.

4.3.1. Локальные направления измерений

Составить список универсальных для любого бизнеса (бизнес — процесса) показателей, однозначно определяющих, так называемую, «приборную панель» не представляется возможным. В литературе указывается пять направлений измерения, которые должны быть приняты во внимание для любого процесса. Данные измерений определяют:

  • Время или скорость поставки, исполнения услуги и т.д.;
  • Качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребностям или ожиданиям потребителя;
  • Затраты как один из показателей, но не самый важный;
  • Гибкость. Показатель гибкости определяется как степень приспособляемости продукции к нуждам потребителя.
  • Воздействие на окружающую среду. Показатель этой характеристики определяет качество бизнеса в целом.

Рекомендации по выбору показателей приводятся в Приложении к книге Бьерна Андерсена.

4.3.2. Виды локальных измерений

Классифицируются следующие виды измерений:

  • Прямые измерения — вид измерений, непосредственно определяющих значения показателя, либо величин обеспечивающих его вычисление «по формуле». (Например, измерение времени доставки товара с момента заказа).

Этот вид измерений характеризуется объективностью, точностью и детальностью. Однако менеджмент только по числам — это часто — болезнь.

  • Косвенные измерения — вид измерений, определяющий показатель, косвенно определяющий показатель, не поддающийся прямому измерению.

Примером таких измерений может служить подсчет рекламаций для определения показателя «Доля дефектов». (Не все потребители подают рекламации).

  • Мягкие измерения — вид измерений, определяющих «уровень» качества процесса, товара или услуги, как правило, определяемый степенью удовлетворения потребности или совокупностью характеристик.

Этот вид измерений характеризуется субъективностью, определением результата «по совокупности», либо результатом — индикатором.

В настоящее время растет понимание того что успех в конкурентной борьбе зависит от значений таких нефинансовых показателей, как качество, время и точность доставки товара или услуги, единица измерения которых — не деньги. Перечень таких показателей приводится в литературе.

Нефинансовые показатели:

  • Качество рабочей среды;
  • Удовлетворенность потребителя;
  • Время наладки;
  • Время доставки;
  • Доля дефектов;
  • Число рекламаций.

4.3.3. Интегральные показатели и эффективность управления.

Согласно парадигме Теории ограничений систем, в целях принятия эффективных управленческих решений определяющим является измерение (вычисление) интегральных финансовых показателей, таких, как величина прибыли и возврата на капитал.

4.4. Показателей много, путь к цели один

4.4.1. Управленческий учет по TOC

В настоящее время застой и деградация в развитии управленческого учета (устаревание учета затрат) привели к тому, что его информация перестала быть актуальной, а он сам перестал соответствовать своему назначению. Отчеты в системе управленческого учета по TOC из «тьмы» показателей выделяют интегральные показатели, которые, фигурально говоря, освещают путь к цели. TOC рассматривает любую компанию как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов. Общий результат системы зависит от совокупных усилий всех ее элементов. Это означает, что прежде, чем «улучшать» любую часть системы, следует определить глобальную цель системы и показатели, которые позволят нам оценить влияние любой подсистемы, любого локального решения, на достижение этой цели.

Ограничение системы — это ее элемент, в том числе и управленческое решение, который не позволяет ей добиваться лучших результатов на пути к цели. Доказано: у системы в действительности может быть очень небольшое число ограничений, но одно как минимум имеется. Если бы его не было, прибыль компании росла до бесконечности.

Процесс непрерывного улучшения, лежащий в основе всех методологий TOC, в том числе и методологии управленческого учета состоит из пяти шагов:

  1. Найти ограничение (я) системы;
  2. Решить, как максимально его использовать;
  3. Подчинить работу остальных ресурсов обеспечению решения;
  4. Развить (Расширить возможности) ограничения (й);
  5. Если в результата шага 4 ограничение устранено, вернуться к первому шагу.

Отчеты управленческого учета по TOC соблюдают принципы Управленческого учета:

  • Простота и логичность;
  • Доступность для понимания;
  • Быстрота предоставления надежной информации;
  • Релевантность предоставленной информации для правильных решений.

4.4.2. Локальные показатели

Концепция управления производственным потоком в соответствии с Теорией ограничений основывается на том, что с максимальной производительностью должен работать только ресурс-ограничение. Все остальные ресурсы (неограничения) соответственно имеют избыточную мощность.

Показатели бизнес-процесса для ресурса-ограничения должны контролировать максимальную производительность данного ресурса, показатели бизнес-процессов ресурсов-неограничений должны контролировать достаточную быстроту потока для обеспечения работы ресурса-ограничения. Это актуально как для ресурсов-неограничений, расположенных «до» ресурса-ограничения, так и после него.

Принципиальной ошибкой «затратного» (традиционного) подхода является ориентирование показателей всех бизнес-процессов на максимальную производительность, что приводит к росту запасов и снижению (как это ни парадоксально) общего выпуска готовой продукции. Нет нужды в оптимизации бизнес-процесса, если это не способствует увеличению прохода в терминах TOC.

4.4.3. Валидация решения

Методики и техники TOC позволяют валидировать управленческие решения с помощью логических диаграмм. Соответствующие отчетные таблицы связывают локальные показатели бизнес-процессов, принятые управленческие решения и рассчитанные значения интегральных показателей. При этом задача информационной системы — обработка необходимых данных.

Моделирование по методу «что если» позволяет избежать ошибочных решений.

Информационная система должна позволять осуществлять моделирование по методу «что-если» для любого управленческого решения, и не обязательно в глобальных масштабах.

1 На рынке внедрения ERP-систем под ГЭПом чаще всего понимают разницу между действующими бизнес-процессами и бизнес-процессами, реализованными в ERP-системе. В данной статье авторы употребляют термин ГЭП, имея в виду разницу между целевым значением любого показателя в результате внедрения и фактическим значением этого показателя до внедрения.