В условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать. Потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса. Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее. Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил».

Haталья Дмитpиeвна Стpeкaлoва, доктор экономических наук, профессор кафедры стратегического и международного менеджмента Bысшей школы мeнeджмента НИУ BШЭ (г. Санкт-Петербург). Элитариум

В настоящее время среди специалистов нет единого мнения об основных составляющих бизнес-модели и критериев ее оценки: называют от трех до восьми возможных составляющих. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей:

  1. бизнес-идея;
  2. клиенты;
  3. внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
  4. процессы, обеспечивающие получение прибыли;
  5. конкурентоспособная стратегия;
  6. цели предпринимателя.

Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее:

  • Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании.
  • Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса.
  • В-третьих, бизнес-модель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций.

Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса. К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции; если речь идет об издании журнала — то это может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.

Комплексная схема для разработки бизнес-модели в общем виде представлена в табл. 1. Схема состоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «базовый», «собственнический» и уровень «правил».

Таблица 1. Комплексная схема для разработки бизнес-модели

Компоненты бизнес-модели Базовый уровень Уровень собственнический Уровень правил
Компонент 1. Факторы предложения
Компонент 2. Факторы рынка
Компонент 3. Факторы внутренних возможностей
Компонент 4. Факторы конкурентной стратегии
Компонент 5. Экономические факторы
Компонент 6. Факторы целей бизнеса (рост/выход или др.)

На каждом уровне разработчик проводит анализ шести компонентов бизнес-модели, предполагающий ответы на следующие вопросы.

1. Каким образом компания будет создавать ценность для потребителя? Здесь раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются его характеристики, конкретные виды продукции/ услуг, предлагаемые потребителю. Причем следует определить характер деятельности компании: производство собственных товаров/услуг, реализация их потребителю либо в комплексе с товарами/услугами других компаний. Наконец, будет ли компания реализовывать свои товары/услуги потребителю напрямую либо через посредников.

2. Кому компания будет делать коммерческое предложение? Этот вопрос предполагает поиск ответов о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. Следует определиться с географическими границами целевого рынка (международный, национальный, региональный, местный). Будет ли компания продавать свою продукцию непосредственно индивидуальному потребителю (B2C) или другим компаниям (B2B), а также какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости в последнем случае.

3. В чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании? Ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт и квалификацию ее сотрудников, что привлекает клиентов, поскольку обеспечивает им формирование и получение особых выгод. Например, компания FedEx обеспечивает своевременную экспресс-доставку пакетов благодаря хорошей организации и высокой эффективности своей работы. Поэтому необходимо определить преимущества компании перед конкурентами и ее ключевые компетенции. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности:

  • производственная (операционная) деятельность;
  • проведение научных исследований, разработка новых технологий и внедрение новшеств;
  • опыт по реализации продукции;
  • своевременное получение и обработка информации, эффективное использование информационных технологий;
  • эффективное управление цепочкой поставок;
  • сложившиеся тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов.

4. Каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов? Чтобы выделиться среди конкурентов, занять устойчивую стратегическую позицию и сохранить ее в течение длительного периода времени, необходимо найти и использовать реальные отличительные преимущества. Устойчивые стратегические позиции обычно формируются на основе следующих преимуществ:

  • высокое качество работы/обслуживания;
  • высокое качество продукции, широкий ассортимент и надежность поставок;
  • новые методы управления;
  • низкий уровень затрат;
  • тесные связи с клиентами.

Все это позволяет определить факторы, на основе которых будет строиться конкурентная стратегия.

5. Каким образом компания планирует получать прибыль? Экономическая модель, связанная с получением дохода и прибыли, относится к числу важнейших компонентов бизнес-модели. Ее характеризуют следующие показатели:

  • доля постоянных издержек в общих издержках компании;
  • планируемый объем производства и реализации продукции/услуг (крупный, средний, малый);
  • норма прибыли (высокая, средняя, низкая);
  • источники доходов (постоянные, переменные, смешанные).

Тем самым определяется экономическая модель компании.

6. Каковы цели и намерения предпринимателя? Бизнес-модель должна отражать цели и намерения предпринимателя относительно длительности периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности. С точки зрения конечной цели вложения средств предпринимателя в бизнес все бизнес-модели можно сгруппировать в четыре основные группы:

  • модель, обеспечивающая выживание бизнеса;
  • модель, обеспечивающая стабильный необходимый уровень дохода владельцам бизнеса;
  • модель, обеспечивающая существенный рост и развитие;
  • модель спекулятивной деятельности, которая используется для того, чтобы показать большие возможности фирмы и последующей ее продажи.

Базовый уровень (см. столбец 2 табл. 1) служит для отражения сущности бизнес-модели. Определив, что именно фирма будет предлагать потребителю и на каких рынках, предприниматель ищет новые способы, чтобы реализовать свои решения. Именно так называемый «собственнический» уровень в бизнес-модели отражает уникальные нововведения для конкретной компании.

Если базовый уровень может быть общим для многих фирм, то уровень собственника является специфическим и определяющим для стратегии (см. столбец 3 табл. 1). Если элементы бизнес-модели на базовом уровне довольно легко скопировать конкурентам, то копирование элементов модели на уровне собственника представляет определенные трудности вследствие того, что возможны их разные сочетания и комбинации.

Успех внедрения и реализации бизнес-модели связан с определением и выполнением набора операционных правил (см. столбец 4 табл. 1). Их формирование и выполнение гарантирует, что компоненты базового и собственнического уровня бизнес-модели будут реализованы в текущей операционной деятельности.

Использование представленной схемы по разработке бизнес-модели в процессе бизнес-планирования позволяет предпринимателю (менеджеру) не только развить навыки системного видения и стратегического мышления, но и критического анализа бизнес-моделей, которые заложены в основу как наиболее успешных, так и неудачных предпринимательских проектов.

Разработка четкой бизнес-модели и ее понимание не позволяют превратить процесс стратегического бизнес-планирования в перечень общих пожеланий и гарантируют, что реализация бизнес-модели и ее конкурентной стратегии действительно приведет к успеху в бизнесе. Ключ к развитию отличительных возможностей и компетенций лежит в понимании и разработке четкой бизнес-модели.

При разработке бизнес-модели для нового бизнеса у некоторых предпринимателей возникает соблазн заимствовать чужую бизнес-модель, перенести ее в другие условия и в другую ситуацию. Однако слепое копирование вряд ли может привести к успеху. Разработка бизнес-модели базируется на предположениях и оценках, которые должны отвечать следующим требованиям:

  • оценки бизнес-среды и ключевых компетенций должны опираться и вытекать из анализа реальной ситуации бизнеса;
  • предположения и оценки во всех областях должны соответствовать друг другу;
  • все предположения и оценки должны быть убедительны, логичны и хорошо аргументированы;
  • все сотрудники должны знать и понимать бизнес-модель компании, а также следовать ей.

Для оценки бизнес-модели в целом и ее отдельных компонентов могут быть использованы разные критерии:

  • уникальность модели;
  • возможности для обеспечения прибыли;
  • внутренняя согласованность;
  • полнота, комплексный характер модели;
  • тиражируемость;
  • устойчивость (способность выдерживать изменения внутренних и внешних условий).

В условиях динамичных изменений внешней среды бизнес-модель компании может быстро устаревать. Потому она нуждается в регулярной проверке и обновлении. Длительное и успешное развитие компании в выбранной сфере бизнеса, получение ею стабильной прибыли свидетельствуют о наличии успешной бизнес-модели, что подтверждает рентабельность бизнеса и жизнеспособность ее стратегии.