В литературе, посвященной консультированию, рассматриваются различные поведенческие роли консультанта. При этом отмечается, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта.

studref.com

Отмечая разнообразие представленных в литературе описаний ролей консультанта, М. Кубр в первую очередь выделяет две основные роли:

  1. консультант по ресурсам;
  2. консультант по процессу.

Роль консультанта по ресурсам (ее называют также экспертной или ключевой ролью) заключается:

  • в помощи клиенту путем предоставления ему своего технического опыта и умения;
  • снабжении необходимой информацией;
  • проведении диагностического изучения организации;
  • разработке альтернативы решения проблемы;
  • оценке степени осуществимости предложения;
  • обучении персонала новым методам;
  • рекомендации организационных и других изменений;
  • внесении изменения в проект по мере его осуществления и т.д.

Сотрудничество руководства организации с консультантом по ресурсам может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта.

Консультант по процессу выступает при осуществлении консалтингового проекта как действующий фактор изменений. В его задачу входит:

  • обучение персонала организации решению насущных проблем;
  • изучив организационные процессы, он предупреждает о вероятных последствиях и предлагает методы вмешательства для стимулирования изменений;
  • его первоочередная цель не заключается в передаче технических знаний и в выработке и предложении конкретных решений;
  • консультант по процессу передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Иными словами, в то время как консультант по ресурсам предлагает клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, помогая клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Эдгар Шейн описывает эту модель консультирования как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».

Подчеркнем, что консультирование по процессу представляет собой именно метод сотрудничества.

Ранее «чистое» консультирование по ресурсам, или экспертное консультирование, встречалось довольно часто. Сегодня оно применяется в ситуациях, когда у клиента существует потребность лишь в специальных технических знаниях, и он не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений.

Однако в большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные.

Вместе с тем на определенных этапах процесса консультирования может преобладать один из подходов.

Например, на первоначальном этапе роль консультанта по ресурсам позволяет лучше ознакомиться с клиентом. Консультант имеет возможность продемонстрировать действительные качества эксперта в своей технической области и тем самым привлечь на свою сторону клиента. Далее консультант получает возможность выступать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Необходимо также иметь в виду, что роли консультанта и клиента тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Оба участника должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор.

М. Кубр также выделяет две «крайние» роли поведения:

  1. директивное;
  2. недирективное.

При директивном поведении консультант пытается встать на позицию руководителя или выступает в роли инициатора действий.

При недирективном поведении он предоставляет информацию для клиента, право которого — использовать ее или нет.

Эти роли не исключают друг друга и проявляются в различной степени при определенных условиях.

Аналогичный подход предлагает К. Макхэм. Он полагает, что можно выделить три роли консультанта:

  • помощник;
  • консультант;
  • руководитель.

Крайний случай — это когда консультант выполняет роль помощника и корректора действий персонала клиента. В этой ситуации работа консультанта дает возможность организации самой инициировать и претворять в жизнь необходимые для нее изменения. Другая крайность — это когда консультанту приходится осуществлять значительное вмешательство в работу организации, сближающее его деятельность с работой руководящего работника. Роли консультанта как руководящего работника и помощника сильно разнятся, определяя своеобразный континуум поведения консультанта. Работа в позиции помощника предполагает в первую очередь использование опыта и знаний клиента. Роль консультанта состоит при этом в том, чтобы помочь клиенту эффективно выразить и использовать эти опыт и знания. Работа консультанта в режиме руководителя в большей степени основывается на знаниях и опыте консультанта.

В литературе, посвященной анализу консультирования, выделяют также еще целый ряд ролей.

  1. Пропагандист. В этой роли консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропаганды: позиционная («контактная») пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары или принял определенные ценности; методологическая пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение.
  2. Судья. Эта роль, по-видимому, наиболее часто играется консультантами. Изначально клиент, приглашая консультанта провести для него определенную работу, ждет от него суждений. Ожидаемые суждения могут быть самыми разнообразными: есть проблемы или нет; проводить реорганизацию или нет; стоит продолжать производить данный продукт или надо разрабатывать новый и т.д.
  3. Эксперт — это традиционно основная роль консультанта как человека, который благодаря своим необычным способностям и знаниям может вывести клиента на решение его проблем. Играя эту роль, консультант показывает клиенту то, на что он способен. Консультант может быть специалистом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или специалистом по процессу, дающим совет, как справиться с проблемой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.
  4. Инструктор, преподаватель, наставник. Новаторская консультация часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Обучение может строиться консультантом на опыте либо в форме инструктажа и непосредственной передачи информации. Эта работа требует, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-метод и ста и развивал потенциальные возможности других.
  5. Помощник в решении проблем, коллега. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Очень часто события развиваются так, что, привнеся в обсуждение с клиентом его проблем свои знания и опыт, консультант выступает решающим фактором синергического эффекта, в результате которого клиент сам находит решение своих проблем.
  6. Нахождение альтернатив, генератор идей. Поскольку ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно- следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.
  7. Исследователь. Всестороннее изучение бизнеса клиента как изнутри, так и снаружи требует от консультанта таланта исследователя. От консультанта-исследователя будет зависеть практически все остальное в его работе — гипотезы, выводы, рекомендации, эффект. Клиент всегда будет более расположен к тому, чтобы принять рекомендации консультанта, если увидит, что тот глубоко понимает его бизнес. Однако даже незначительная оплошность в этом плане может свести на нет всю последующую работу консультанта.
  8. «Надзиратель», «философ». В этой роли консультант, наводя клиента на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию, стимулирует его к принятию решений. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию.
  9. Квалифицированный источник информации. Консультант по управлению выступает в качестве источника информации, к которому менеджеры и администрация организации могут обратиться по мере необходимости. В этом случае его можно сравнить с компьютерной системой. Но все же главной его функцией остается консультирование.
  10. Катализатор изменений. Консультант по управлению выступает в качестве катализатора изменений. В процессе разрешения проблем клиентов консультант должен учитывать средства, которые позволят эффективно реализовать данные решения. Эти решения часто подразумевают изменения внутри организации клиента. К примеру, они могут касаться структуры организации, процедур, должностных обязанностей работников. И пока эти изменения не будут поняты и приняты работниками и менеджерами, которых они касаются, рекомендации консультанта представляют собой небольшую ценность.

Как отмечает В.С. Ефремов, исследования показали, что в профессиональном портрете консультанта по управлению роли судьи — 10%, эксперта — 20%, преподавателя — 15%, коллеги — 23%, генератора идей — 13% и исследователя — 19%.

Компания ProSci провела исследование 246 проектов по проведению реинжиниринга. Было выявлено, что 65% компаний- респондентов обращалось за помощью к консультантам. При этом были востребованы три основные функции: советник группы, руководитель группы, организатор. Нередко консультант выступал в роли преподавателя, эксперта-специалиста и разработчика. Второе исследование, проведенное на материале 102 компаний, было посвящено требованиям групп по реинжинирингу к консультантам.

В основном от консультантов ожидали помощи в трех областях:

  1. реализация проектов (знание того, какие и когда следует проводить мероприятия);
  2. общение, коммуникация;
  3. организация и проведение совещаний.

Тем самым группы хотели, чтобы консультант обладал реальным опытом и глубоким знанием своей технической сферы (выступал техническим экспертом), чтобы он мог помочь в мероприятиях по изменению системы управления (помощник). В отдельных случаях от консультанта ждали, что он обеспечит взаимопонимание с администрацией (коммуникатор или посредник). Иногда к этим ролям добавляют роли адвоката и стратега.

Отмечают, что часто консультант помогает «высветить» больные места в организации и обозначить потенциальные решения в процессе сотрудничества с высшим руководством компании (особенно когда это касается существенных изменений и стратегического планирования). В этом случае роль консультанта — роль адвоката, который защищает или продает тот или иной подход к решению проблем.

В случае стратегического планирования консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.