Если бы все в бизнесе было так просто: купи дешевле, продай дороже, сэкономь – и получишь больше прибыли. Проблема в том, что далеко не всегда это возможно. В рамках конкурса «Большая игра-2014» портала Executive Максим Якобсон, руководитель практики «Управление коммерческой деятельностью», расскажет об адекватном подходе к задаче увеличения рентабельности.

 Не бойся больших расходов, бойся малых доходов. Джон Рокфеллер

Прибыли много не бывает. Даже если она есть, хочется больше. В поисках прибыли можно зайти очень далеко. Самый очевидный рецепт – расти, увеличивать продажи, например, вкладываться в маркетинговые коммуникации в надежде на взаимность целевой аудитории. Или более продвинутая разновидность: продавать больше, продавать дороже, закупать и производить дешевле, меньше тратить. Отличная рекомендация – увеличивать производительность труда и прочую эффективность. Еще лучше (и сложнее) иметь хорошую стратегию и эффективную управляющую команду… Целые библиотеки про это написаны, и все правильно.

В этих гениальных мыслях есть, как минимум, два недостатка:

  1. они трудно реализуемы сами по себе;
  2. они не дают полного, непротиворечивого, прозрачного и измеримого рецепта, как конкретно увеличить чистую прибыль на понятную величину в понятный и обозримый срок.

Постановка проблемы

Автор предлагает проводить логическую цепочку не от правильных рецептов в сторону прибыли, а наоборот – от прибыли к рецептам.

Как обычно и безуспешно ищут прибыль

Вообще говоря, прибыль – это не слабо осязаемая «разница ценности, созданной для клиентов, и стоимости ее создания», а конкретное число, являющееся разницей двух других еще более конкретных чисел. А те, в свою очередь, тоже вычисляются. В классическом отчете о прибылях и убытках цепочка общеизвестна: объем продаж минус себестоимость продаж = валовая прибыль. Минус затраты = чистая прибыль.

В данной статье автор сознательно упрощает экономику, поскольку углубление во всякие амортизации и налоги приведет к раздутию текста и очередной победе детализации над здравым смыслом. Это упрощение не означает, что какие-то затраты предлагается игнорировать. Ни в коем случае!

При всей аксиоматичности приведенной цепочки любая степень ее детализации не дает ответа на поставленный вопрос. Автор, например, изучал годовой бюджет не самой большой компании на десятках листов MS Excel с сотнями и тысячами строк и десятками столбцов на каждом. С перекрестными ссылками и сводными таблицами. Без ошибок. По трудозатратрам – чисто египетская пирамида. А ответа, как увеличить прибыль, там не было.

Самое распространенное заблуждение состоит в том, что для роста прибыли надо продавать больше («работать на обороте»), чтобы валовая прибыль покрывала все затраты и больше оставалось в виде чистой прибыли.

Кроме небольших сложностей с ростом продаж в период стагнации-рецессии засада состоит в том, что заметная часть затрат неизбежно растет вместе с оборотом, поедая сгенерированную валовую прибыль. И остатка в лучшем случае не хватает, чтобы еще что-то покрыть. А в худшем – результат отрицателен, то есть рост продаж приводит к росту убытка. Например, ключевой клиент приносит за год 5 млн валовой прибыли. Обработка товара для него на складе обходится в 2 млн руб., доставка в 4 млн руб., плюс 1 млн руб. съедает выделенный кей-эккаунт менеджер. Вопрос на засыпку: сколько нужно таких клиентов, чтобы покрыть, например, 5млн постоянных затрат?

Второй приемчик по увеличению прибыли тоже известен: «резать затраты» без оглядки на их природу. Скажем, нарисовали план года – результат не устроил – режем затраты на маркетинг и сервис. А коммерсантов, волнующихся, что заодно «порежутся» и клиенты с их продажами, авторитетно игнорируем.

Беда в том, что в прибылях и убытках многое взаимозависимо. Увеличиваем расходы на рекламу – клиенты потянулись – поползли оборотные средства и расходы на логистику – понадобилось дополнительное финансирование потока… И чем больше детализация прибылей и убытков без принципиального изменения методики, тем сложнее получить простой ответ на простой вопрос: что надо изменить в деятельности, чтобы желаемым образом изменился результат.

Любое изменение в планах обсчитывается чуть ли не всем менеджментом. В итоге для утверждения плана в приемлемые сроки приходится завысить в нем продажи, отжать затраты независимо от их природы, и этот план утвердить. Правда, результат реализации может разочаровать.

Как предлагается искать прибыль

На самом деле, вместо копания вглубь прибылей и убытков надо сделать шаг в сторону и представить экономику бизнеса как совокупность нескольких сегментов, генерирующих прибыль, и сегмента, поедающего ее. Существенными признаками разделения сегментов являются отличия в экономике и возможность независимо изменять их масштабы. Примерами могут быть:

  • клиенты или их группы (например, крупные клиенты по отдельности или «Москва – регионы»),
  • продуктовые направления (например, мужская и женская одежда),
  • части цепочки создания стоимости (производство, опт, розница),
  • их комбинации.

При этом затраты, порождаемые основной деятельностью и пропорциональные ее масштабу, надо учитывать в экономике соответствующего сегмента. Эти затраты можно назвать маржинальными, как и ту прибыль, которая останется от валовой после их вычитания. Часть затрат явно прямые, например, затраты на доставку наемным транспортом или бонусы клиентам. Часть – косвенные, но все равно – переменные и более-менее пропорциональные, например, оплата труда отдела продаж или доставка своим транспортом. А часть – с непрослеживаемой связью с объемом продаж, например, проценты по кредитам или амортизация. Именно связь масштаба затрат с масштабом деятельности, называемым в просторечии драйвером затрат, является критерием отнесения затрат к маржинальным. Если есть вера, что при сокращении (или росте) данного вида деятельности те или иные затраты сократятся или их можно будет сократить (или они неизбежно вырастут), значит, они маржинальные.

И, наоборот, важно избежать искушения искусственно размазать все затраты, вплоть до зарплаты генерального и аренды его кабинета (некоторые это называют фулл-костинг, чтобы отличить от проповедуемого автором директ-костинга) по основной деятельности. Это бессмысленно и даже вредно, поскольку изменение немаржинальных затрат не связано с изменением масштаба основной деятельности в определенных пределах, то есть в этом случае нарушается связь изменений и вызванных ими финансовых результатов. Судьба всех остальных, то есть немаржинальных, затрат в рамках обсуждаемой методики – быть сгруппированными и управляться независимо от изменения масштабов основной деятельности.

Зачем это все? А затем, что в этих сегментах группируются взаимозависимые доходы и расходы. Оценка результатов изменений в рамках одного вида деятельности вызывает не пересчет всего плана всей компании всем менеджментом в течение недели, а лишь масштабирование экономики соответствующего сегмента, не затрагивающее остальные. Причем масштабирование не прямо пропорциональное, а осмысленное; например, прямые затраты автоматически вырастут пропорционально, а вот, например, штат отдела продаж или склада можно регулировать.

Конечно, если нескольким сегментам соответствуют части одной цепочки создания стоимости (например, производство – опт – розница), то изменение масштаба одного влияет на масштаб другого. Важно, что затраты в них независимы.

Это верно в определенных пределах. Не исключено, что для роста в два или три раза компании понадобятся новый склад, новое производство и т.д. Но это уже замах на стратегию, выходящий за рамки срочного поиска дополнительной прибыли «здесь и сейчас».

Центральная мысль методики состоит в том, что:

  • Сегмент Х должен:
  1. или приносить маржинальную прибыль,
  2. или окупиться в обозримой перспективе,
  3. или давать синергетический эффект с другим сегментом Y, чьей маржинальной прибыли хватит на покрытие маржинальных убытков Х.

Примером последнего варианта может служить продукт, сам по себе маржинально убыточный, но необходимый в продуктовом портфеле для продажи других, прибыльных продуктов.

  • А суммарной маржинальной прибыли должно быть больше, чем сумма немаржинальных затрат. Эта разница и есть чистая прибыль.

Такой подход дает более прозрачную связь между деятельностью и результатом, то есть возможность простой и наглядной оценки влияния изменений в деятельности на изменение результата и, как следствие, возможность целенаправленно влиять на результат. Кстати, именно это называется управлением.

Более того, с помощью данного подхода возможно анализировать рентабельность с любой разумной детализацией без существенного роста затрат труда. Методика основана на привязке маржинальных расходов к клиентам и к товарам вплоть до низшего уровня классификатора или даже до конкретного товара, что позволяет управлять маржинальной прибылью на любом уровне – от компании до клиента и товара.

Что в результате

Прежде всего, методика позволяет выявить конкретные проблемные точки в основной деятельности, в которых имеет место недостаточная или даже отрицательная рентабельность. При этом по каждой проблемной точке в явном виде понятно, почему она проблемна и насколько ее экономика нуждается в улучшении.

В практике автора типичными являются, например, такие точки потенциального роста прибыли:

  • Продажа низкорентабельного товара клиентам, которые не покупают высокорентабельный товар, что приводит к маржинальной убыточности этих клиентов.
  • Крупные клиенты, имеющие хорошие скидки и прочие условия, но обслуживаемые неэффективными для их масштаба бизнес-процессами, рассчитанными на средних клиентов.
  • Мелкие клиенты розничного масштаба, обслуживаемые оптовыми бизнес-процессами, рассчитанными на средних клиентов (личный менеджер, бесплатная доставка в центр Москвы полупустым грузовичком или на другой конец России и т.д.).
  • Недоработки системы ценообразования, когда клиентам по недоумию или злому умыслу вопреки интересам бизнеса раздаются заниженные цены.

Большая часть примеров относится к более знакомым автору торговым компаниям, но те же принципы и примеры легко адаптируются к самым разным бизнесам, у которых больше одного товара и больше одного клиента.

Пути быстрого увеличения прибыли в проблемных точках непосредственно следуют из их природы.

  • Одним из наиболее простых в реализации, быстрых и действенных способов роста прибыли является рост доходности маржинально убыточных клиентов с целью сделать их прибыльными, даже ценой потери части из них. Разными путями: повышением цен, продажей рентабельных товаров, снижением уровня сервиса и издержек на него…

По опыту автора, клиенты после таких акций уходят гораздо реже, чем пугают продавцы. На то есть ряд причин, от изначально заниженных цен и прочих недоработок отдела продаж до внутренней лояльности клиента к поставщику или элементарного нежелания нести моральные или финансовые издержки по его смене.

  • Если имеют место массовые проблемы с рентабельностью крупных или мелких клиентов, а на изменение условий сотрудничества они так же массово не согласны, это является свидетельством неадекватных рынку бизнес-процессов. Рецепт быстрого роста прибыли – или быстро адаптировать бизнес-процессы под этих клиентов, или, если не получается, расставаться с ними.

Конечно, приведенные подходы не очень «красивые», в том числе потому, что чреваты потерями клиентов. На это можно возразить: во-первых, речь идет лишь об убыточных клиентах, прибыльные бизнес-сегменты гарантированно не затрагиваются, во-вторых, по опыту автора, с помощью точечного исправления ситуации в выявленных проблемных точках можно увеличить чистую прибыль за несколько месяцев на 1-2% от оборота компании.

К счастью, в умелых руках методика в явном и прозрачном виде выявляет не только конкретных убыточных клиентов, но и недостатки текущей бизнес-модели с точки зрения экономики, такие как:

  • неадекватно низкая торговая наценка;
  • неадекватно высокие затраты на логистику;
  • несбалансированный товарный портфель с недостаточной долей высокорентабельных товаров;
  • модель «дистрибьютор» для мелких клиентов вместо «интернет-магазина» или офлайн «дискаунтера».

Причем недостатки выявляются не по компании в целом, а опять же точно в проблемном месте, на оптимальном уровне пересечения групп товаров и клиентов, предоставляя богатую почву для оптимизации бизнес-модели, что дольше и дороже, но и потенциально прибыльнее «хирургической» зачистки проблемных точек.

Найдя дополнительную маржинальную прибыль, не надо забывать о сокращении немаржинальных затрат. Выделенные немаржинальные затраты – куда более правильные объекты для сокращения, чем все затраты списком по статьям, поскольку их сокращение напрямую не завязано с масштабами и экономикой сегментов, генерирующих прибыль.

Возможны и даже вероятны и принципиально другие находки, но суть одна: данный подход лишает менеджмент права на незнание. Прибыли и убытки, их места возникновения и драйверы становятся очевидны, что позволяет получить глобальную модель экономики бизнеса и осуществлять эффективные локальные изменения в основной и обеспечивающей деятельности, дающие понятный прирост прибыли в понятные сроки.

Что необходимо для реализации методики

Для начала – классификаторы и аналитические признаки товаров и клиентов. Когда их десятки, аналитику можно осилить вручную. Когда их тысячи, оказывается, что для адекватной сегментации видов деятельности имеющегося классификатора товаров и списка клиентов с контактами маловато.

Следующий пункт – выделенные маржинальные затраты. В идеале – получаемые из учетной системы с управленческим учетом, настроенным соответствующим образом. В реальности обычно имеет место учет, отличающийся от фискального только количественно. В итоге, например, маржинальные по своей сути затраты на доставку собственным транспортом зарыты в управленческом учете в зарплате транспортного цеха, затратах на ГСМ и содержание транспорта. Тому, кто это сможет превратить в маржинальные затраты по товарам и клиентам, выделение и разнесение других маржинальных затрат не покажется сложным.

Дальше наступает очередь аналитической системы, которую не надо путать с отчетами в учетной системе. Методика подразумевает наличие технической возможности анализировать данные в режиме онлайн в разных разрезах. Адекватным и общедоступным примером технической реализации является аналитическая система на технологии OLAP, в которой будут прошиты как маржинальные издержки и прибыли, так и описанные выше классификаторы и аналитические признаки.

И, наконец, для анализа понадобится аналитик, основным требованием к которому, в дополнение к аналитическим способностям, будет понимание связи реальной деятельности и финансовых результатов – качество, по наблюдениям автора, редко встречающееся не только среди так называемых аналитиков, но и среди менеджмента.

Выводы

Самой естественной реакцией на прочитанное будет примерно такая: «Капитан Очевидность, это же первый курс экономического вуза, зачем время тратил?». Рекомендую вопрошающему обратить взор на знакомый ему бизнес и ответить себе самому:

  1. как увеличить прибыль в течение года на 1% оборота?
  2. как в этом бизнесе принято искать ответ на этот вопрос, в том числе, какими силами и средствами?

Автору известно больше примеров, когда огромные затраты труда по поиску прибыли были несоизмеримы с результатом, часто неудовлетворительным. А личный опыт использования описанной сугубо прикладной и неоднократно испытанной методики говорит об обратном: практически в каждой компании можно быстро и существенно увеличить прибыль. Было бы желание.