Экспресс-диагностика процесса формирования ассортимента в аптечной сети

В первой части статьи мы остановимся на процессе формирования ассортимента, во второй — на заказе товара.

ПАВЕЛ ЛИСОВСКИЙ, канд. экон. наук, сайт автора.

Часть 1. Формирование ассортиментной матрицы

В первой части статьи мы остановимся на процессе формирования ассортимента, во второй — на заказе товара (рис. 2). Формирование ассортимента и заказа товара можно разделить на два больших блока (рис. 3). В ходе формирования ассорти-ментной матрицы происходит определение перечня товаров, который будет постоянно заказываться в течение определенного промежутка времени.

Такое деление процесса является принципиально важным. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией в аптечных сетях, когда этот процесс остается не разделенным на два блока. Это серьезная ошибка, т.к. это приводит к сложности формирования и удержания единого перечня товаров в аптечной сети, аптеке. Т.е. сегодня в аптеке 35 средств от насморка, завтра 37, послезавтра 33 и т.д. Такой подход к формированию ассортимента резко сокращает его управляемость, снижает точность статистики, делает невозможным его автоматизацию. Для примера приведем логику работы продовольственного супермаркета. Там ассортиментную матрицу по основным товарным группам меняют относительно редко, не чаще раза в квартал. Т.е. если мы сегодня видим в конкретном магазине 10 видов сметаны, то будьте уверены, что и через неделю мы обнаружим те же 10 видов.

1. Наличие/отсутствие унифицированного справочника товаров

В простейшем случае унифицированный справочник (реестр) товаров — это стандарт наименования товаров в аптечной сети. Уже наличие единого товарного справочника позволяет разделять его на группы по различным классификационным признакам (потребительские группы, экономические группы, рейтинговый анализ и т.д.), а также создавать иерархические справочники (необходимость которых в аптечном бизнесе спорна).

На российском рынке отсутствует единый общепринятый фармацевтический реестр. Поэтому сейчас один и тот же препарат может быть назван сотнями (!) разных способов. Т.е. на каждом уровне дистрибуции, у каждого участника может существовать свой справочник. Например, каждый фармдистрибьютор использует свой реестр, каждая крупная аптечная сеть имеет свой справочник или покупает готовый из имеющихся на рынке примеров. Наличие в программном обеспечении единого справочника — это жизненная необходимость для управления процессами в сети! Ведь для компьютерной программы «Препарат X таб.» и «Препарат X табл.» — не одно и то же, это разные единицы товара, а значит, и статистика по этим позициям будет накапливаться по отдельности. А она влияет на формирование и поддержание ассортимента, на ценообразование, на управление продажами. В итоге развитая статистика продаж влияет на прибыльность сети! Отсутствие в сети унифицированного справочника товаров делает невозможным реализацию всех остальных описываемых в статье действий. Такая сеть a priori не может управлять своими продажами. Если в вашей сети нет единого справочника товаров, то необходимо немедленно приступать к решению этой проблемы. Для сети любых размеров это можно сделать за один месяц кропотливой работы. Легко не будет, гарантируем.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• в аптечной сети есть свой внутренний унифицированный справочник товаров;
• в аптечной сети есть сторонний унифицированный товарный справочник;
• справочник оптимальный;
• справочник неоптимальный, требует больших ресурсов для поддержания;
• унифицированный справочник отсутствует.

2. Наличие/отсутствие ассортиментной матрицы

Ассортиментная матрица — это полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в аптечной сети, с учетом требований ассортиментной политики, особенностей формата аптек и их месторасположения. Ассортиментная матрица может быть прописана как для всей сети с разбивкой на отдельные форматы (наилучший вариант), так и быть дробной, когда матрица сформирована для отдельных кустов, при этом ассортимент одного куста может значительно отличаться от другого. Определение отдельной ассортиментной матрицы для каждой аптеки в отдельности уже для сети с количеством аптек больше 10 нецелесообразно.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• ассортиментная матрица есть для всей аптечной сети;
• ассортиментная матрица используется только для отдельных «кустов» аптек;
• ассортиментная матрица отсутствует либо матрица есть для отдельных аптек.

3. Разделение товарного справочника на группы

Разделение на категории большинства аптечных товарных справочников выглядит достаточно примитивно — просто как общий список товарных позиций, разбитый на несвязанные классификационные признаки, например: лекарственные средства, нелекарственные средства, инъекционные формы, ЖНВЛП и т.п. Либо это может быть разделение по фармакологическим группам, ATX-классификации и т.п. Справочник товаров в аптечной сети достаточно велик, и отсутствие в таком списке деления на группы делает невозможным дифференцированное управление ассортиментом. Подчеркну, что деление справочника должно проходить по разным классификационным признакам. Например:

• по потребительским группам;
• по экономическим группам;
• по рейтинговому анализу и т.д.

Один и тот же товар будет принадлежать к разным группам в разных разделах справочника.

Потребительская категория — это группа товаров, обладающих схожими потребительскими свойствами и используемых для удовлетворения одной потребности покупателя. Покупатель воспринимает категорию как единое целое, поэтому вероятность того, что будут взяты два товара из одной категории для удовлетворения одной потребности, минимальна (покупатель для себя возьмет только одно сосудосуживающее средство от насморка). И наоборот, если покупатель может взять два товара для удовлетворения одной потребности, то это две разные группы. Например, покупатель может взять один товар из группы «таблетки от аллергии для взрослых» и один из группы «наружные противоаллергические средства», например для лечения крапивницы. Здесь потребность одна, а препарата два, следовательно, это две потребительские группы. Без разделения на экономические группы невозможно построить гибкую, дифференцированную систему ценообразования.

Экономическая группа ассортимента объединяет товары, которые в изменяющейся экономической среде ведут себя одинаково и поэтому требуют отдельного управления. Экономическими группами в аптеке являются: ядро ассортимента, приоритеты, маркеры, новинки, обычные лекарственные средства, неликвиды и т.д.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• есть деление на три и более классификационных признака (потребительские группы, экономические группы, ABC-рейтинг и т.д.)
• есть деление на два и менее классификационных признака (потребительские группы, ABC-анализ);
• логичное разделение справочника отсутствует.

4. Наличие в сети аптечного категорийного менеджмента

В 90-95% аптечных сетей России категорийный менеджмент отсутствует. В большинстве аптечных сетей категорийным менеджментом называют совсем не то, чем он на самом деле является.

Аптечный категорийный менеджмент — это способность автоматизированно управлять потребительской категорией. Этот инструмент позволяет:

• определять оптимальную ширину ассортимента;
• аргументированно устанавливать/управлять ценовыми границами потребительской группы;
• автоматически определять ценовые сегменты;
• находить приоритеты;
• выводить из ассортимента невыгодные товары.

В конечном итоге категорийный менеджмент позволяет увеличивать прибыльность потребительской категории и всей ассортиментной матрицы. Это тот инструмент, который используют для определения оптимальной ширины потребительской группы, что является основой (!) для создания ассортиментной матрицы.

Ключевых проблем, препятствующих запуску категорийного менеджмента, в аптечных сетях две:

1. неправильное деление на потребительские категории*;
2. отсутствие автоматизации процедуры категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент для 80% ассортиментных позиций можно выполнять в автоматическом режиме. Это позволяет резко увеличить точность и сократить трудовые затраты на выполнение этого процесса.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• В аптечной сети внедрен автоматизированный категорийный менеджмент;
• Внедрен категорийный менеджмент, выполняемый в ручном режиме;
• Есть предпосылки для внедрения категорийного менеджмента (например, правильное разделение на потребительские группы);
• Категорийный менеджмент отсутствует.

5. Наличие кластерного анализа

Кластерный анализ является частным случаем категорийного менеджмента и проводится при высокой степени дифференциации между товарами внутри потребительской категории по МНН.

Кластерный анализ использует те же переменные значения показателей, что и категорийный менеджмент. Внедрение кластерного анализа встречается гораздо чаще, чем категорийный менеджмент, но до сих пор эта простая процедура в подавляющем большинстве случаев остается не автоматизированной. Ключевой особенностью применения кластерного анализа является понимание, когда следует применять категорийный менеджмент, а когда кластерный анализ. Это определяется значением индекса дифференциации между товарами в рамках потребительской категории. Если этот индекс превышает стандартное значение (степень дифференциации высокая), то проводят кластерный анализ. NB! Во всех остальных случаях следует применять категорийный менеджмент.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• В аптечной сети внедрен автоматизированный кластерный анализ и выделены группы МНН, где необходимо его выполнять.
• В аптечной сети внедрен кластерный анализ менеджмента, выполняемый в ручном режиме.
• Кластерный анализ в аптечной сети отсутствует.

6. Количество иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу

Ассортиментная матрица — это эталон, по которому производится заказ товара. Вмешиваться в этот эталон на различных иерархических уровнях — значит, сильно ослабить или даже разрушить саму систему. Наличие трех и более иерархических уровней, влияющих на ассортиментную матрицу, делает ее практически неуправляемой.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• более двух уровней;
• два уровня;
• один уровень.

7. Влияние маркетинговых договоров на ассортиментную матрицу

Аптечная сеть может иметь два источника дохода:

• От потребителя — валовая прибыль. Основной инструмент работы с валовой прибылью в разрезе процесса формирования ассортимента — категорийный менеджмент.
• От товаропроводящей цепочки (от фармпроизводителя) — бэк-маржа.

С одной стороны, здесь все просто. Нужно определить приоритет источника дохода: от потребителя либо от производителя. Для разных типов аптек приоритет будет отличаться. Для сетей 1-го типа, у которых чистая прибыль на 90—100% состоит из маркетинговых выплат, приоритетом является бэк-маржа, у сетей 2-го и 3-го типа — валовая прибыль и категорийный менеджмент.

На рынке можно встретить большое количество сетей, попавших в затруднительное положение именно из-за неумения правильно расставить приоритеты между источниками дохода. Оптимальным решением является оптимизация дохода из двух источников. Решить эту задачу возможно только в рамках категорийного менеджмента с учетом бэк-маржи в абсолютном выражении на каждую товарную позицию. К сожалению, для сетей 1-го типа это не всегда возможно.

Часть 2. Организация процесса заказа товара

1. Наличие/отсутствие процедуры централизации заказа

Централизация процедуры заказа необходима для увеличения управляемости и упрощения процесса формирования ассортимента. Точность прогноза при централизации (например, на уровне склада) выше точности прогноза на уровне розничной точки и рассчитывается как корень квадратный из количества точек, обслуживаемых центром централизации. То есть, если 100 аптек обслуживаются одним складом (виртуальным складом), то точность прогноза продаж в 10 раз выше, чем если бы этот прогноз выполнялся на уровне розничной точки. Разумеется, это правило выполняется при условии правильной организации централизации. Для чего нужна централизация заказа:

1. Увеличение управляемости процессом (процесс проходит в одной точке или во многих точках).
2. Сокращение трудовых затрат.
3. Точность прогноза и, как следствие, сокращение товарных запасов.
4. Возможность формирования пакетных заказов для фармдистрибьюторов.
5. Увеличение прибыльности как за счет сокращения издержек, так и за счет более эффективной системы ценообразования (ценообразование опирается на централизованную систему заказа товара).

Можно также выделить условную централизацию заказа товара, когда количество необходимых для заказа позиций определяется на уровне точки, а потом эти данные собирают и обрабатывают централизованно. Это наиболее часто встречающийся способ формирования заказа в аптечной сети. Он обладает теми же преимуществами, что и истинная централизация процесса заказа товара, но в значительно меньшей степени. Следует рассматривать такой подход как переходный. Однако сети могут «застрять» в этом переходном процессе на длительный срок именно из-за непонимания того, чем отличается истинная централизация от условной. Это непонимание происходит из-за смешения понятий «централизация» и «стандартизация».

Централизация — это ситуация, когда процесс проходит в одной точке. Стандартизация — это выполнение процесса по прописанной четкой инструкции, когда понятно, что будет получено на выходе процесса.

Также на рынке до сих пор существуют аптечные сети, в которых заказ товара осуществляется на уровне розничной точки заведующими аптеками. Это неэффективная система, которая резко снижает возможность управления потоком основных процессов. Применение процедуры заказа на уровне точки для аптечных сетей, в состав которых входит более 10 аптек, неэффективно. Переход от децентрализованной системы заказа товара или от условной централизации к истинной может увеличить валовую при-быль аптечной сети на 3—15% (в зависимости от исходного состояния).

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• истинная централизация: заказ осуществляют на всю сеть (в т.ч. через склад, виртуальный склад);
• условная централизация: сбор заявок от аптек, определение поставщика для каждой аптеки;
• процесс не централизован.

2. Наличие склада аптечной сети

Склад аптечной сети нужен для:

• повышения управляемости процесса заказа товаров;
• снижения зависимости аптечной сети от дистрибьюторского сегмента;
• сокращения дефектуры на уровне точек;
• увеличения маркетинговых выплат от фармпроизводителей;
• возможности создавать запас товара, закупленного по низкой стоимости;
• резкого увеличения прибыльности за счет дифференцированного ценообразования (будет показано в следующей статье).

Разумеется, всех этих задач можно достигнуть только при правильном управлении складом.

К сожалению, в некоторых аптечных сетях наличие склада является не конкурентным преимуществом, а конкурентным недостатком. Простой оценкой эффективности склада является определение доли товара, проходящего через склад. Чем выше эта доля, тем выше управляемость процессом и возможность увеличения прибыльности всей сети. Кстати, внимательный читатель обратит внимание, что в кризис самыми быстрорастущими игроками на аптечном региональном рынке, являются аптечные сети с собственным складом.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• 100% товара поступает в аптеки через склад;
• Большая часть товара поступает через склад;
• Склада нет либо мало используется.

3. Наличие автозаказа

Автозаказ может правильно работать, только если унифицирован товарный справочник и определена ассортиментная матрица. Эффективность автозаказа зависит от:

1. математического алгоритма автозаказа и его настройки (NB! Настройки нужно периодически пересматривать);
2. степени его автономности. Чем чаще «вручную» вмешиваются в процесс автозаказа, тем больше вероятность, что он будет работать неточно;
3. иерархического уровня работы автозаказа (чем выше иерархический уровень, тем точнее работа автозаказа, при условии правильной централизации, разумеется);
4. ассортиментной матрицы, по которой работает автозаказ.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• Для более чем 90% товара количество определено автозаказом.
• Автозаказ есть, но иногда его «правят руками».
• Автозаказ работает на уровне сети.
• Автозаказ работает на уровне каждой аптеки.
• Автозаказа нет либо «правят руками» более чем в 50% случаев.

4. Количество уровней принятия решения о заказе

Здесь ситуация такая же, как при формировании ассортиментной матрицы. Регулирование процедуры заказа товара на двух и более иерархических уровнях резко снижает ее эффективность.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• количество уровней принятия решений о заказе более двух;
• количество уровней принятия решений о заказе менее двух.

5. Возможность контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы

Умение контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы позволяет аптечной сети снизить потери от дефектуры, увеличить управляемость продаж, улучшить статистику, повысить возможность выполнения маркетинговых договоров с фармпроизводителями. Аптечная сеть может контролировать неснижаемый остаток по ассортиментной матрице только в том случае, если выполнены все перечисленные выше пункты.

Вопросы для оценки эффективности процедуры:

• аптечная сеть способна контролировать неснижаемый остаток для выбранной ассортиментной матрицы, процедура работает автоматически;
• возможность контролировать неснижаемый остаток есть, необходимо контролировать вручную;
• возможности нет.

6. Выводы по процессу формирования ассортимента и заказа товара

Процесс формирования ассортимента и заказа товаров является первым в потоке основных процессов: формирование ассортимента –> ценообразование –> продажа, и от эффективности его организации зависит эффективность всех последующих процессов. Следует понимать, что «усиление/улучшение» одного из последующих процессов не сможет компенсировать недостатки процесса формирования ассортимента. Говоря языком метафоры, если у вас есть 3 емкости по 1 л каждая, то в сумме вы не можете налить больше 3 л воды. И если хоть в одной из емкостей будет налито меньше литра, то это значит, что вы не сможете «компенсировать» это, налив больше воды в две другие емкости. Так и здесь: если в аптеке не идеальный ассортимент, то, следуя описанной выше стратегии, этот недостаток нельзя преодолеть лучшей организацией других процессов, и даже самый замечательный фармацевт не сможет увеличить продажи товара, который в данный момент находится в дефектуре. В 3-й части статьи будет рассмотрена логика экспресс-оценки ценообразования, его связь с другими процессами и роль в управлении продажами и товарным потоком в аптечной сети.