Электронный документооборот: что нужно знать перед внедрением

Однажды товарищ рассказал интересную историю о том, что «их система электронного документооборота – пятое колесо в телеге – сложно и бесполезно». Выслушав историю их проекта, мне стало понятно, что далеко не все заказчики осознают одну простую истину.

Сама по себе система электронного документооборота (СЭД) – это просто программа. Она не будет приносить никакой пользы, если не работать в ней. Чтобы начать работу, нужно СЭД правильно и качественно настроить. Да, часто это целые проекты внедрения на пару месяцев.

Вы можете разбросать семена в поле в надежде, что когда-нибудь что-то да вырастет, но вы не сможете предугадать исход. В бизнесе важен четкий, прогнозируемый результат, который как раз и может обеспечить правильный подход к внедрению.

Если вам интересна история той компании

Эта история принадлежит небольшой производственной компании. Директор – человек прогрессивный, всегда ищет возможность улучшить деятельность фирмы, в том числе за счет различных приложений и IT-решений. Так было принято решение о внедрении системы электронного документооборота (СЭД). Из 100 сотрудников планировалось автоматизировать порядка 50.

Почему пришли к выводу, что нужна именно СЭД:

• Когда в компании стало 100+ сотрудников, стало сложнее взаимодействовать;
• Фиксировались случаи утраты документов;
• Затягивалось согласование документов, потому что руководители и директор были перегружены – что-то забывалось, где-то примечания рецензентов были прямо противоположные;
• Не хватало единого инструмента учета документов, чтобы доступ к нему был у всех, но с определенным разграничением для категорий сотрудников.

Купить – не значит начать использовать

Решение принято – начало положено. Директор и его помощник сравнивали системы, смотрели презентации поставщиков, кто-то даже предоставил демоверсии. Небольшой круг сотрудников тестировал несколько систем на рабочих местах.

Наконец СЭД была выбрана – все, кто участвовал в тестировании, обращали внимание на несколько факторов:

• Удобно ли использовать систему конкретно в их работе?
• Легко ли взаимодействовать с СЭД и насколько понятен интерфейс?
• Директору, конечно, была важна еще и цена.

Предварительно рассчитанная стоимость ПО устраивала, эту сумму компания была готова выделить на внедрение системы.

Директор поручил своему помощнику заключить сделку с поставщиком и внедрить систему. Однако оказалось, что внедрение – это отдельная услуга, и стоит она почти так же, как и сама система. В итоге компания приобрела только само ПО, а внедрять решили своими силами.

Вывод №1

Покупка системы – это лишь первый шаг. При покупке системы обязательно нужно уточнять у поставщика, как внедряется их система, какой опыт и какие услуги может оказать поставщик.

Сложности на этапе внедрения пришли откуда не ждали

Компания оплатила счет за поставку ПО и получила дистрибутивы для установки системы. Изучив инструкции, помощник директора с привлечением IT-специалиста установили СЭД на сервер компании.

Следующий шаг, который нужно было сделать, – «настроить систему под компанию», как это запомнил из презентации помощник директора. Справка системы подробнейшим образом описывала каждый пункт. Рассчитав примерный объем работ, помощник директора и IT-специалист решили… отложить настройку. Потому что накопилось много задач по основной деятельности, и их никто не отменял.

Через несколько дней директор поинтересовался, как проходит процесс настройки системы. Руководитель ожидал, что его мини-команда сможет быстро все внедрить, и компания начнет работу в СЭД. Загрузка по основной деятельности не дала такой возможности.

Директор повысил приоритет работ по настройке системе и призвал своего помощника сконцентрироваться именно на этой задаче.

Вывод №2

Приступая к внедрению системы, нужно иметь четкий план действий и ответственных – в какой период, какие работы и кем должны быть выполнены. Важно явно поднимать приоритет этой задачи, иначе внедрение затянется на долгий период или вовсе закончится ничем. В такие моменты и появляется негативное отношение к решению и разработчику.

Процессы настроили, но все равно что-то не так

В систему нужно было занести большое количество данных (информация о работниках, отделах, контрагентах, календари рабочего времени и т.д.) и документов, с которыми в дальнейшем смогут работать сотрудники.

Когда настала очередь настраивать бизнес-процессы – маршруты, по которым должны двигаться документы, не все отделы смогли предоставить информацию. Даже те, кто отреагировал на запрос, дали описание в очень общих чертах, приходилось погружаться в предметную область.

Помощник директора тогда логично заключил, что процессы в отделах должны быть примерно схожими, так началась настройка процессов. В маршрутах движения документов оказалось много тонкостей, разобраться во всех было физически невозможно. Поэтому они с IT-специалистом настроили только ту часть, которую понимали. Так в компании появилась настроенная, на первый взгляд, система.

Чтобы проверить корректность настройки, помощник директора попросил нескольких сотрудников из разных отделов протестировать их процессы – прогнать все этапы «от» и «до». Замечания посыпались одно за другим, и в результате пришли к тому, что процессы и регламенты нужно переписывать.

Вывод №3

Компания должна выделить ответственного за оперативное сопровождение системы и выделить ресурсы на его обучение администрированию. Пройдя курс обучения, сотруднику не придется «методом тыка» исследовать систему. Обученный сотрудник сможет настроить систему более предметно и быстро, а затем и сопровождать ее в дальнейшем.

Даже если компания привлекает сотрудников с опытом внедрения, они все равно не могут знать всех тонкостей и особенностей новой системы. Важно, чтобы подразделения компании предоставляли актуальную и исчерпывающую информацию.

Вывод №4

Внедрение системы – это часто тот случай, когда новый подход сталкивается с устаревшими процессами, которые «исторически сложились». Компания должна быть готова к изменениям и оптимизации процессов. Многие процессы несовершенны изнутри, и когда такие процессы переносятся в СЭД в неизменном виде, желаемого эффекта от внедрения не наступает.

Увидеть несовершенство процессов сложно, поскольку компания привыкла к такому порядку. В этом случае привлечение опытных подрядчиков (специалистов по внедрению) поможет взглянуть на ситуацию со стороны. Учитывая свой опыт внедрения, подрядчик-внедренец может заранее предусмотреть типичные ошибки, предложить варианты улучшения текущих процессов.

Многие подрядчики предлагают внедрение «под ключ» – по собственной технологии в максимально короткие сроки и с гарантией качества. Это стоит немалых денег, но оно того стоит, если хочется «быстро» и «как надо».

Запуск системы «в работу»

Еще около месяца ушло у помощника директора на уточнение пожеланий сотрудников, участвующих в тестировании. Конечно, реализовать все не удалось, но в целом процессы стали довольно близки к требованиям компании.

Система настроена – отлично, но вопреки ожиданиям сотрудники не стали в ней охотно работать. Учитывая, как вяло все отделы помогали с настройкой и не стремились осваивать систему, директор подписал внутренний приказ о переводе «бумажной» работы в электронный вид, насколько это возможно.  С тех пор все, у кого есть рабочие места в СЭД, были обязаны работать только через систему.

Как только сотрудников «заставили» работать в системе, началась горячая пора:

• Ежедневные жалобы на неудобство работы;
• Вопросы о том, какую кнопку и когда нажимать;
• К тому же, никто не использовал настроенные маршруты, предпочитая отправлять простые задачи от одного сотрудника к другому.

В компании начался хаос, никто не понимал, что и как делать. Казалось, что на этапе настройке нужно было учитывать намного больше пожеланий и более оперативно их исправлять, а по большому счету нужно было начинать всю настройку с нуля.

Вывод №5

Требования к системе должны формировать опытные сотрудники, эксперты в своих областях. Эти сотрудники должны понимать возможности системы и предметную область, чтобы формировать техническое задание с учетом возможностей системы. Все пользователи должны быть обучены основам работы в системе. Обучение – основной этап в «принятии» новой системы.

Вывод №6

Поддержка и продвижение системы должны проходить при полном содействии руководства. Чем раньше руководитель ознакомит сотрудников с планами и возможностями системы, определит ответственных за внедрение, тем лучше пройдет изучение текущих процессов и формирование требований для качественной настройки системы.

В описанной ситуации руководитель выпустил приказ о работе в системе только перед промышленной эксплуатацией – это поздно.

Чем все закончилось

Спустя полгода после начала внедрения СЭД в компании оставалось все, как было – основные процессы на бумаге по старинке, какие-то несрочные вопросы – в системе. Сотрудники не стали лояльнее относится ни к системе, ни к процессам. Желаемой выгоды директор не получил.

Спустя пару лет директор принял решение о смене СЭД, т. к. многие сотрудники продолжали настаивать на том, что именно система неудобна. Была собрана расширенная комиссия для выбора нового программного продукта, снова запрашивались демоверсии, проводились демонстрации.

Чем закончился этап выбора? Среди всех вариантов наиболее полно отвечала всем требованиям СЭД, которая …. (барабанная дробь) уже была установлена у них. Рассчитав стоимость покупки и внедрения других систем, руководство пришло к выводу, что дешевле «довести до ума» текущую СЭД.

Внедрение электронного документооборота – это шаг в сторону упорядочивания и прозрачности процессов. Нужно быть готовым к тому, что проект начнется с масштабного анализа текущей деятельности организации. На следующем этапе процессы будут пересматриваться и перестраиваться под новый стиль взаимодействия сотрудников.

Тем не менее основным составляющим успеха всегда остаются люди. Речь не только про опыт специалистов внедрения. Готовность руководства и сотрудников меняться, их заинтересованность и нацеленность на результат – именно это определяет результаты проекта.