Кризис — время возможностей. Сейчас этот тезис уже не кажется спорным, он очевиден. И тот факт, что лично Вы или лично Ваша компания не сумели ими воспользоваться, сам тезис не отменяет. Какие возможности? Что с ними делать?

Ирина Касимова, RB.ru

Рецессии, как правило, выявляют слабости компаний, которые могли оставаться незамеченными в более стабильные времена. Как сказал Баффет, только во время отлива можно увидеть, кто купался голышом. Но рецессии также открывают совершенно новые возможности. Чтобы не только удержать корабль на плаву, но и быстрее конкурентов прибыть в порт назначения, нужно принимать своевременные взвешенные и правильные решения. В том, как на этот немаловажный процесс повлиял кризис, попытались разобраться специалисты Economist Intelligence Unit.

Новая среда

Чтобы выяснить, как рецессия повлияла на процесс принятия решений, Economist Intelligence Unit опросил 229 топ-меджеров (подробнее — ниже). Одно из влияний рецессии — решения становятся более сложными и рискованными, а последствия неверных шагов более ощутимы. «В хорошие времена ошибки искупаются ростом», — говорит Мэтью Рубел, руководитель Collective Brands, крупнейшего производителя обуви в западном полушарии.

Economist Intelligence Unit. Об исследовании

Опрос проводился в мае 2009 г. В нем принимали участие 229 топ-менеджеров, работающих в разных странах и в разных секторах экономики.

География: 31% — Азиатско-тихоокеанский регион, 31% — Европа  и 29% — американский континент, остальные 9%  — Средний Восток и Африка.

Больше всего респондентов представляли сектора финансовых услуг — 29%, высоких технологий — 15% и промышленности — 12%.

Сорок четыре процента компаний с ежегодным доходом менее 0 млн, 27% — более млрд.

Источник: Economist Intelligence Unit

Рецессия замедляет процесс принятия решений и сдвигает фокус с долгосрочных целей на краткосрочные. Практически половина респондентов сообщила, что решения сегодня больше касаются краткосрочных и тактических вопросов. Однако, как отметил один из руководителей Rockwell Collins, компании-производителя авиационного оборудования, «без ясного представления о том, где компания хочет оказаться через пять или десять лет, трудно принимать эффективные тактические решения на ближайший период».

Способы реагирования

Основной выбор, который стоит перед компаниями — затаиться и переждать шторм или искать способы «поймать ветер». Согласно опросу, большинство выбирает первое. Две трети (67%) компаний, ответили на рецессию сокращением расходов. Практически все (96%) отметили, что их компании сконцентрировались на эффективности. Аналогичный процент (91%) сосредоточились на поддержании основных существующих направлений. Другими словами, они просто ждут благоприятного момента, занимаясь тем, что у них получается лучше всего, замечают авторы отчета об исследовании.

Однако более трети участвовавших в опросе компаний также готовы попробовать что-то новое. 34% респондентов сказали, что их компании инвестируют в новые рынки, а 41% — в новые линейки продуктов. Они считают нынешнюю экономическую ситуацию временем возможностей:

Плюсы рецессии

  • Ускоряет отмирание устаревших бизнес-моделей.
  • Вынуждает производителей срезать издержки и избавляться от ненужных накладных расходов.
  • Приучает потребителей выше ценить качество изделий и услуг.
  • Создает дополнительные возможности путем снижения стоимости активов

Источник: Economist Intelligence Unit

Уроки прогрессивных

Итак, большинство участников опроса сказали, что их компании делают то, что должно, пытаясь выжить день ото дня. Но как минимум одна треть идет дальше оборонительной стратегии. Эти компании, как и участники опроса, обладают более четким представлением о том, что необходимо для принятия решений во времена нестабильности:

Увеличить число источников информации. Чем разнообразнее исходные данные, тем точнее решения. Участники опроса с этой щелью используют как внутренние резервы компании (46% назвали управленцев среднего звена как ключевой источник информации), так и внешние (клиенты — 57%, инвесторы и финансовые организации — 33%). Но на первом месте — данные, предоставляемые финансовыми службами, «отфильтрованные» их консервативными и скептически настроенными руководителями. И, конечно, — службы, непосредственно работающие с клиентами, и сами клиенты, информацию о которых сегодня можно получить из самых разных источников, включая столь нетрадиционные, как социальные сети. У клиентов нет шор, а если есть, то они отличаются от тех, что существуют внутри компании.

Видеть цель. Осуществление долгосрочной стратегии — это не роскошь, которую можно отложить до наступления экономического роста. Компании не могут принимать тактических решений без представления о том, где они хотят оказаться в отдаленном будущем. Так, если стратегия тесно связана с долгосрочными и доверительными отношениями с клиентами, то отдел обслуживания клиентов не может быть принесен в жертву НИОКРу, например. Соотнесение способов выживания здесь и сейчас с долгосрочной стратегией — задача топ-менеджмента.

Создать систему, помогающую классифицировать анализировать и распространять информацию. Большой объем данных может парализовать процесс принятия решений. Недостаточно просто собрать нужную информацию, необходимо широкое понимание того, как ее обрабатывать и применять. Для этого вовсе не обязательно использовать современные технологии, хотя автоматизированная или полу автоматизированная система сбора, классификации и перераспределения информации лишней не будет, — это в большей степени вопрос достижения коллективного понимания стратегии компании и корпоративной культуры. Успешные компании уделяют внимание сбору информации, ее анализу и доступности — каждый принимающий решение менеджер, на любом уровне должен иметь к ней доступ и возможность использовать ее при первой же необходимости.

Какой бы линии поведения ни придерживались компании, принципы организации процесса принятия решений, подразумевающие упреждающие действия и уверенность в том, что решения принимаются на соответствующем уровне и основаны на лучшей доступной информации, могут уменьшить риски и помочь компаниям превратить текущие трудности в возможности.