Не можете выкроить год или два на учебу по программе MBA? Специально для вас Барри Пирсон и Нил Томас написали книгу «MBA в кармане. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». О том, как составить бизнес-план, читайте в главе на E-xecutive.ru.

Барри Пирсон, Нил Томас, «MBA в кармане. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» — М.: «Альпина Паблишер», 2013 

Подготовка и представление бизнес-планов отнимают у любого ру­ководителя значительную часть рабочего времени. Бизнес-план составляется как коммерческий документ, поскольку его задача — получить одобрение совета директоров или внешнее финансирова­ние (от банка или, например, венчурного инвестора). Личная беседа также должна проводиться по аналогии с переговорами. Эмоцио­нальность, уверенность и решимость не менее важны, чем напи­санные слова. В бизнес-плане следует:

  • задать реальные и достижимые уровни продаж, прибыли и движения денежных средств;
  • составить коммерческое обоснование, наметить требуемые стандарты качества и производительности;
  • определить необходимые человеческие ресурсы, финансовые затраты, оборотный капитал;
  • определить основные источники риска для компании и спо­собы борьбы с ними.

Необходимо регулярно сравнивать фактические результаты с бизнес-планом. Не стремитесь к образцовым финансовым пока­зателям, поскольку они могут возникнуть благодаря отмене неко­торых проектов и капиталовложений, а это может, в свою очередь, отрицательно сказаться на результатах компании. С бизнес-пла­ном следует сравнивать не только финансовый и коммерческий прогресс компании, но и темпы ее развития.

моделирование бизнесаВы должны регулярно оценивать, пересматривать и допол­нять бизнес-план. Эту процедуру следует проводить как минимум каждый год, а лучше каждые полгода. После серьезных эконо­мических и социальных потрясений, какими стали для мира те­ракты 11 сентября, начало войны в Ираке и эпидемия атипичной пневмонии, в бизнес-план обычно приходится вносить серьезные корректировки. Как говорят военные о своих планах действий в условиях современных войн: ни один план не выдерживает пер­вого столкновения с врагом. Другими словами, составлять планы действительно нужно, но их надо адаптировать к изменившимся обстоятельствам.

Обратите внимание на временные рамки бизнес-плана. Сегодня люди все чаще выбирают модель трехлетнего плана, так как технологии и условия бизнеса меняются стремительно и зача­стую непредсказуемо. В прошлом менеджеры составляли планы на пять-десять лет вперед. Однако в некоторых планах на три года оговариваются проекты, на реализацию которых требуется гораздо больше времени. Пример тому — проект по разработке нового лекарства от диабета или нового поколения мобильных телефонов.

В этой главе мы сосредоточим наше внимание на бизнес-планах для внутреннего пользования. Глава 16 посвящена бизнес-планам, составленным для получения внешнего финансирования.

Основные разделы

В этом разделе дается универсальная схема бизнес-плана для вну­треннего пользования, которую вы легко можете адаптировать к вашим конкретным условиям. Типичное оглавление бизнес-плана (а оно всегда должно быть) выглядит следующим образом:

  1. краткое содержание;
  2. сравнение фактических результатов с предыдущим планом и внесение необходимых изменений;
  3. основные продукты и/или услуги;
  4. анализ рынка и маркетинговый план;
  5. производство;
  6. информационные технологии;
  7. организация и персонал;
  8. оценка рисков, риск-менеджмент;
  9. проекты развития бизнеса;
  10. финансовые прогнозы;
  11. приложения.

Большинство бизнес-планов слишком длинные. Желательно, чтобы краткое содержание плана умещалось на одной странице, в крайнем случае, на двух. Полный текст должен занимать не более 15 страниц. На описание финансовых прогнозов отводится три страницы.

Приложения необходимо представить отдельным блоком. И ни в коем случае нельзя забывать о содержании и нумерации страниц — это позволит читателю быстро найти интересующую его информацию.

Краткое содержание

В нем в сжатой форме излагаются основные положения плана, в том числе прогноз продаж, прибыли и движения денежных средств.

Сравнение фактических результатов с предыдущим планом и внесение корректив

В большинстве компаний новый бизнес-план составляется ежегод­но, т.е. к моменту, когда до выполнения предыдущего трехлетнего бизнес-плана остается еще два года. Но немногие компании вклю­чают этот пункт, несмотря на то что сотрудники редко ссылают­ся на предыдущий план в процессе создания нового. Финансовые и коммерческие показатели первого года в сочетании с грядущими изменениями плана позволяют оценить, насколько адекватным будет новый бизнес-план.

Основные продукты и/или услуги

Здесь описываются основные продукты и /или услуги, их кон­курентные преимущества на рынке и то, как будущее развитие событий обеспечит еще больший успех. Следует указать имею­щиеся права интеллектуальной собственности на применяемую технологию, а также законодательные и научно-исследовательские преимущества.

В зависимости от характера продукта/услуги может оказаться полезным детально осветить такие аспекты, как цикл разработки нового продукта/услуги, что он наследует от предшественника и как защищен (патент, торговая марка или авторское право).

Анализ рынка и маркетинговый план

Эта часть является наиболее важной, поскольку закладывает ос­нову всего бизнес-плана. В ней должна отражаться информация о состоянии рынка, прогнозируемый уровень спроса и будущие тенденции, возможные действия существующих и новых конку­рентов. Маркетинговый план описывает действия, которые обеспе­чат искомую долю рынка, объем продаж и уровень цен, указанные в бизнес-плане.

Отрасль/сектор

Необходимо дать характеристику отрасли/сектору, в котором вы работаете:

  • главные отличительные черты по региону или в стране;
  • важнейшие покупатели;
  • сфера применения ваших продуктов/услуг;
  • вероятные тенденции;
  • прогноз на ближайшие три года.

Рынок

Анализ рынка – это кропотливая работа. При поверхностной оцен­ке рынка есть риск упустить из виду интересные возможности и се­рьезные опасности. Следует рассматривать каждый сегмент рынка в отдельности. Финансовый «бутик», например, работает в основном на рынке слияний, но и его руководство должно анализировать част­ные секторы (продажи частных компаний, дочерних фирм груп­пами компаний, выкупы предприятий сторонними и внутренними менеджерами, превращение публичных компаний в частные и т.д.).

Необходимо определить факторы успеха у покупателей в каж­дом целевом сегменте:

  • Каковы главные элементы (надежность, качество, цена, об­служивание и т.д.)?
  • Характеристика покупателей (размер компании, количество клиентов, личные особенности должностных лиц, принима­ющих решения). А
  • Каковы сезонные особенности покупательского поведения (размер заказов, конкурентные торги, одобрение поставщи­ка, изменчивость)?
  • Какие успехи уже достигнуты в отношениях с покупателя­ми либо какой интерес с их стороны проявлен к настоящему моменту?

Конкуренция

Должное внимание следует уделить нынешним и вероятным бу­дущим конкурентам с объективной оценкой их и ваших сильных и слабых сторон.

  • Кто конкуренты сейчас и в будущем?
  • Как ваша компания выглядит по сравнению с ними?
  • Что они будут делать дальше?
  • Почему вы добьетесь успеха?

Маркетинговая деятельность

Ее нужно разделить на маркетинг и сбыт.

Маркетинг

Следует изложить ваши планы относительно позиционирова­ния продукта/услуги на рынке по качеству, цене, обслужива­нию и т.д., а также дать информацию о планах в отношении: дистрибуции, продвижения и рекламы, ценовой политики (установление цены на основе спроса или издержек, скидки, планируемые уровни цен в будущем), обслуживания покупателей, географической экспансии (внутренние или зарубежные рынки), приоритетных возможностей.

Сбыт

Нужно показать, как будет организован сбыт (через рознич­ную сеть, агентов, франчайзинг), как будут выявляться по­тенциальные клиенты и почему они превратятся в реальных покупателей. План продажи через агентов и т. п. должен да­вать представление об уровне комиссионных, условиях про­даж и прогнозируемых объемах. В отношении розничной сети необходимо указать размер торговых площадей, числен­ность персонала, объем продаж в расчете на один квадрат­ный метр и т.д. Если вам показалось, что раздел получился слишком длинным, вы ошибаетесь. Некоторые менеджеры используют при составлении прогноза продаж на следующие три года общие показатели темпа роста компании. Это неправильно. Детальный анализ является основой любого бизнес-плана.

Производство

В этом разделе нужно показать, как будет осуществляться произ­водство продуктов или предоставление услуг, определив:

  • поставщиков и вероятное развитие связей в будущем;
  • ключевые производственные/сервисные преимущества;
  • имеющееся оборудование, его производственная мощность и планы на будущее;
  • критические аспекты (компоненты, специальное оборудова­ние, аутсорсинг и т.п.);
  • производственные издержки (и как на них влияет рост объ­ема производимой продукции);
  • необходимые кадры.

Информационные технологии (IT)

Информационные технологии играют настолько важную роль в со­временном мире, что рассмотрению этого аспекта следует уделить особое внимание. Электронная коммерция стала столь популярна, что большая доля оборота некоторых компаний, например авиалиний, приходится именно на заказы. На смену правилам ведения бизнеса, существовавшим на некоторых рынках пять лет назад, приходят новые.

Компания не может позволить себе постепенно обновлять IT, поскольку от этого может зависеть не только ее будущее, но и сам факт существования. Главный элемент успешной IT-стратегии – информированность. Необходимо проанализировать следующие аспекты:

  • использование IT для увеличения объема продаж в крупных компаниях вашего сектора;
  • технические разработки, открывающие перед вашей компа­нией новые возможности через Интернет;
  • использование IT вашими основными конкурентами.

Согласен, задача не из простых. Для того чтобы сопоставить и проанализировать все данные для последующей формулировки IT-плана, нужна недюжинная решимость.

Организация и персонал

Полезно составить список сотрудников с указанием количества работающих в каждом отделе. Отдельно оговорить планы найма высшего руководства, программы повышения квалификации и про­граммы мотивации сотрудников.

Оценка рисков и риск-менеджмент

Эффективный риск-менеджмент подразумевает выявление всех значимых рисков, какими бы невероятными они ни были, поскольку следствия могут оказаться катастрофическими. Для примера рассмотрим такую ситуацию. У компании, зани­мающейся управлением производством, есть клиент, на чью долю приходиться 30% оборота и 33% валовой прибыли компании. Сле­дующий по важности клиент приносит лишь 5% оборота. Недав­но компания подписала с первым клиентом договор и продлении обслуживания еще на пять лет. Генеральный директор доволен результатами сотрудничества.

Риск получить через полгода уведомление о досрочном растор­жении договора существует, но кажется незначительным. Однако, если компанию-клиента поглотит более крупная организация, но­вое руководство может принять решение о сокращении количества поставщиков. Вывод напрашивается сам собой: если это значимый риск, на него следует обратить внимание, каким бы невероятным он ни казался.

Проекты развития бизнеса и ключевые этапы

Об этом подробно говорится в главе 14 (стр. 277). В бизнес-плане необходимо кратко изложить суть проекта.

Финансовые прогнозы

Финансовая информация должна быть представлена в плане в мак­симально краткой и понятной форме, поскольку дополнительные Данные будут приведены в приложении.

Отдельно приводятся отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, в том числе размерах необходимого внешнего финансирования, балансовый отчет.

Обязательно должны быть представлены данные за последние два года, последние прогнозы за текущий год, перспективы на следующие три года, основные исходные положения, использованные при состав­лении прогноза (например, период погашения дебиторской задолженности в каждом году).

Приложения

Скорее всего, будут включать дополнительную информацию по следующим пунктам:

  • перспективы продаж (по основным клиентам, категориям товаров и услуг, стране, предполагаемому росту цен и т.д.);
  • список планируемых программ капиталовложений с указа­нием оборотных средств и косвенных издержек;
  • основные исследовательские проекты;
  • маркетинговый план;
  • недвижимость, собственная и арендованная, которую следует купить или продать.

Невозможно составить универсальный план приложений, по­скольку в них приводится информация, которая дополняет дан­ные по основным пунктам бизнес-плана и может убедить читателя в тщательности проведенного анализа.