Как применять Теорию решения изобретательских задач в бизнесе

Владимир Петров

– Владимир Михайлович, какие проблемы возникают при осуществлении проектов ТРИЗ?

– По многочисленным признаниям моих коллег, главная проблема – не дефицит денег и ресурсов, не ограничения по срокам, не противоречивость поставленных задач (ТРИЗ как раз и «заточен» на преодоление подобных «ограничителей»). Главная проблема – скрытое или открытое противодействие проекту со стороны рядовых сотрудников компании-заказчика. Во многих фирмах существуют подводные карьерные рифы, противодействующие группировки, война амбиций, в т. ч. профессиональных и интеллектуальных. А тут, представьте, приходит человек со стороны и, по сути, предлагает: я вам придумаю то, до чего вы сами не смогли додуматься. В такой ситуации успех внешнего консультанта по ТРИЗ – это, в лучшем случае, немой упрек старожилам компании.

– А в худшем?

– Санкции, вплоть до увольнений. Вспоминаю показательный в этом смысле проект, который мы с коллегами в свое время выполнили для Ford’а. Вместе с сотрудниками одного из подразделений компании мы успешно решили две задачи, а с третьей справились самостоятельно и передали решение заказчику. Руководитель подразделения восхитился простотой решения, но при этом возмутился, что его собственные специалисты до этого не додумались, и пообещал всех уволить. Нам стоило большого труда убедить его, что т. н. простое решение (то, про которое потом говорят: «А разве могло быть иначе?») на практике всегда самое сложное.

После этого случая мы пришли к выводу: всегда нужно вовлекать в проект сотрудников заказчика. Задача специалиста ТРИЗ – помочь им самостоятельно придумать идею либо подтолкнуть к правильному решению, незаметно «вложив» его в их головы. Проект должен помогать, а не мешать их карьере.

– Какие ошибки делают компании при попытке применения ТРИЗ?

– Типичная ошибка: компания тратит деньги на обучение сотрудников, но не дает им возможности реализовать полученные знания или кладет разработки в стол. Либо не контролирует, применяются ли на практике методы ТРИЗ. Любой навык легко утратить, если его не использовать.

Вторая ошибка – убеждение, будто ТРИЗ позволяет решать любую задачу автоматически. Увы, это лишь инструмент, помогающий думать более эффективно. Третья ошибка – привлечение неспециалистов, как я выражаюсь, «детей лейтенанта Шмидта». Пролистав по диагонали одну-две книжки по ТРИЗ, они уже обещают горы свернуть. К сожалению, таких «консультантов» на рынке достаточно. Между тем, чтобы человек смог прийти в незнакомую компанию и сделать изобретение, ему следует не только изучить теорию, но и несколько лет активно попрактиковать методы ТРИЗ хотя бы на своем рабочем месте. И предлагать свои услуги, только когда знания трансформируются в умения и навыки.

– В каких ситуациях имеет смысл привлекать внешнего консультанта по ТРИЗ?

– Сошлюсь на западный опыт. Здесь самый востребованный вариант сотрудничества – обучение специалистов компании методам ТРИЗ. Популярны пяти- и десятидневные семинары, на которых кроме теории обсуждаются реальные проблемы компании-заказчика. Также обучение может сочетаться с сопровождением задач, индивидуальным и командным коучингом и т. д. Второй вариант называется на Западе «фасилитация» – облегчение взаимодействия внутри группы. Фасилитатор-ведущий дает основы ТРИЗ, необходимые для решения конкретной практической задачи, и помогает группе найти ответ. Реже заказчики поручают консультанту решить задачу в одиночку.

– Какой процент сотрудников инженерно-конструкторских служб компании имеет смысл обучить методам ТРИЗ, чтобы получить максимальную отдачу?

– Если служба занимается R&D – как минимум, 80% специалистов. Если обеспечением производства, то достаточно 10–15%}. Хотя могут быть уместны и другие пропорции – в зависимости от специфики компании и рынка, на котором она работает, и от решаемых задач. Замечу, что есть разные цели обучения: от решения единичной локальной задачи до распространения в компании инновационной философии ТРИЗ. Крупные компании, такие как Samsung Intel, General Electric, Siemens Motorola, , Ford, Procter&Gamble и др., убедились, что методы ТРИЗ приносят хорошую отдачу, и делают на них серьезную ставку. Например, Samsung не только «скупает» русскоязычных специалистов по всему миру, но и готовит собственных преподавателей, проводит массовое обучение сотрудников.

– Как работает ТРИЗ в больших и малых компаниях?

– В больших компаниях всегда присутствует изрядная доля «социализма»: в них меньше следят за тем, какой реальный вклад человек вносит в бизнес. С одной стороны, там легче проводить семинары с полным отрывом от производства (в т. ч. в формате пятидневки), с другой – сложнее внедрять изменения. В небольших фирмах каждый человек на виду. Отвлечь специалистов для обучения там удается максимум на полдня в неделю. Зато небольшие компании настроены на развитие и открыты изменениям.

– Как сочетается ТРИЗ с другими методами генерации идей, например с подходами, которые популяризирует Эдвард де Боно?

– Де Боно предлагает методы повышения креативности и не более того. ТРИЗ – мощная самодостаточная система, которая содержит собственные приемы стимулирования творческого мышления. Другое дело, что ТРИЗ может прекрасно сочетаться с отдельными подходами в менеджменте, такими как Шесть Сигм, Бережливое производство или Теория ограничений. Например, методика «Шесть Сигм» поможет специалисту по ТРИЗ более точно выявить причины брака (хотя для решения этой задачи в ТРИЗ есть и собственные инструменты).

– Какие методы стимулирования лучше всего подходят генераторам идей?

– Лучше всего спросить это у генератора идей. Но имеют значение и национальные традиции: американцев, в основном, вдохновляют деньги, а корейцы готовы выдавать идеи за почетную грамоту или флажок лидера на столе.

– Насколько креативны, на ваш взгляд, западные менеджеры?

– В целом, конкуренция заставляет их или быть креативными, или терпеть неудачу. В то же время западный менеджмент очень разный и имеет свои особенности в каждой стране. Израильтяне отличаются быстротой реакции, мышления, нежеланием признавать авторитеты и гипертрофированной уверенностью в своих возможностях, граничащей с наглостью. Для немцев характерны точность, четкое планирование, педантизм. Для американцев – практический подход.

– Как развивается ТРИЗ сегодня?

– Еще Генрих Саулович Альтшуллер говорил, что теория решения изобретательских задач не должна стоять на месте. В противном случае, она умрет. В 1980 году в Петрозаводске прошел первый семинар разработчиков и преподавателей ТРИЗ, на котором в течение нескольких дней два десятка ведущих специалистов в этой области занимались усовершенствованием АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач). В дальнейшем в Петрозаводске каждый год проводились конференции ТРИЗ. А в 2005 году эстафету подхватил Саммит разработчиков ТРИЗ, на ежегодных конференциях которого мастера ТРИЗ со всего мира жестко и нелицеприятно обсуждают теоретические работы и практические достижения минувшего года. Благодаря этому удалось существенно расширить наше понимание законов технических систем, разработать технологию прогнозирования на базе ТРИЗ, улучшить анализ систем для постановки задач и др. А в минувшем году под руководством вашего покорного слуги была подготовлена новая редакция алгоритма решения изобретательских задач. АРИЗ-2010 более практичный и простой в освоении инструмент, чем АРИЗ-1985-В. А это значит, что больше людей самых разных профессий смогут взять ТРИЗ на вооружение, в т. ч. в бизнесе.