Рассматриваются особенности взаимодействия консультантов и/или руководителей проектов (РП) с заказчиками, которые могут быть причиной срыва или потерь при проведении проектов. Приведен анализ сценарной теории, позволяющей исследовать причины, описать условия и предсказывать результаты проблемного взаимодействия. Описаны несколько типовых сценариев игр между РП и заказчиками, рекомендованы встречные шаги для парирования негативных последствий игр.

Ключевые слова: управление проектами, агентский конфликт, психологические игры и сценарии, взаимодействие менеджеров, результативность консалтинговых проектов.

Е.П. Бреслав, И.Я. Голуба. Статья опубликована в сборнике Управление проектами и развитие производства в 2006 г.


Постановка проблемы. В практике управления проектами, в т.ч. консалтинговыми, нередки ситуации, когда успешное поначалу взаимодействие между заказчиком и руководителем проекта или консультантом (в дальнейшем – РП) неожиданно для РП оборачивается недостаточно или необоснованными претензиями со стороны заказчика, саботажем, отказом от продолжения (завершения) проекта или оплаты уже сделанной работы. Наемный топ-менеджер также в рамках данного подхода может рассматриваться как руководитель длительного крупного проекта. Опытный РП обычно чувствует нечто общее в подобных неудачных проектах и даже может предсказывать нежелательные изменения в их ходе заблаговременно, опираясь на собственные «ощущения и предчувствия», но редко способен объяснить причину подобных неудач, тем более – обосновать свои «туманные прогнозы».

Анализ последних исследований и публикаций. Авторам статьи неизвестны систематические исследования данной проблемы. Отсутствие систематических исследований объясняется несколькими причинами, которые, налагаясь друг на друга, взаимно усиливаются:

  1. РП чувствуют себя в той или иной степени ответственными за неудачу проекта и претензии заказчика, особенно если они сопровождались финансовыми или иными явными потерями для проектной группы или заказчика.
  2. Даже если претензии заказчика являются недостаточно обоснованными и это можно аргументировано доказать, срыв проекта и/или внезапное неблагоприятное изменение характера отношений с заказчиком – тяжелая психологическая травма для РП, к проработке которой он неохотно прибегает.
  3. В управлении проектами, равно как и в иной профессиональной деятельности, не принято рассматривать ощущения как обоснованный симптом или значимую информацию для прогноза развития событий, в т.ч. отношений. Больше того, попытка сослаться на «ощущения» может быть оценена как непрофессиональная.
  4. При анализе неудачи проекта на первый план нередко выходят частные особенности конкретного проекта, а также реальные ошибки и недочеты, неизбежные для проектной (однократно осуществляемой) деятельности. Они маскируют истинную природу неудачи и не дают возможности выявить общие срывов.
  5. Часть неудач проектов, безусловно, объясняется специфическими для них причинами, когда претензии заказчика к РП и/или отказ от оплаты проведенных работ объективны и обоснованы. Отделить одни причины от других, используя объективные критерии, не всегда возможно.

В то же время психотерапия как научная дисциплина располагает теорией, которая описывает и объясняет перечисленные феномены (внезапное резкое изменение отношений в неблагоприятную сторону по инициативе одного из участников с явными потерями для другого участника или участников, своеобразные ощущения недоумения или замешательства для «другого» участника) в применении к личным отношениям: это сценарная теория Э. Берна [1]. В рамках данной теории постулируется, что человек самим фактом своей жизни поставлен перед необходимостью как-то проводить время, и выделяются шесть основных способов это делать:

  1. ничегонеделание;
  2. ритуалы,
  3. времяпре­про­вождение,
  4. игры,
  5. близость и
  6. деятельность, которая может служить основой для всех способов, кроме ничегонеделания.

Сценарная теория концентрируется на исследовании игр, которые суть взаимодействие участников с «двойным дном»: на поверхности оказываются социально приемлемые тексты и действия, но под ними происходит скрытый обмен воздействиями с совершенно другими, обычно нежелательными для оппонента мотивами и целями. Скрытое взаимодействие оканчивается получением одной сторон своеобразного выигрыша – чаще психологического, но не так редко и прямого материального. Игры могут и нередко содержат элемент конфликта, бывают нечестными и приводят к драматическим исходам.

Предпринимательская и производственно-финансовая деятельность в обыденном сознании допускают 2 основных способа структурирования времени: ритуалы и деятельность. В отдельных случаях между коллегами или партнерами возникает близость. Между тем нет никаких оснований утверждать, что такие сложные сферы жизни как-то препятствуют ведению игр; больше того, частота конфликтов, упреков в нечестном поведении, как юридического, так и этического плана, драматизм самых разных ситуаций в профессиональной деятельности являются косвенными свидетельствами присутствия игр в этой сфере. Бизнес, как поле более активной деятельности, чем частная жизнь, должен создавать достаточно возможностей для игр как таковых и для людей, склонных по своим личностным качествам прибегать именно к этому способу структурирования времени.

Целью данной статьи является описание нескольких типичных для деловой сферы игр, а также исследование механизма и факторов их развития, последствий и способов противодействия им. Особый акцент сделан на играх, связанных с так наз. «агентским конфликтом», т.е. расхождением интересов между владельцами бизнеса и наемным менеджментом. Показано, что в ряде случаев агентский конфликт, понимаемый в теории фигурально, принимает форму скрытого, но реального конфликта между конкретными людьми, а не должностными ролями.   

Основные результаты исследования

Общая схема развития игры

Схема любой игры следующая: приманка плюс уловка со стороны «водящего»; ответ оппонента; переключение водящего с заявленных целей на истинные; удивление оппонента и расплата (получение выигрыша).

СЦЕНАРНЫЕ ИГРЫ В КОНСАЛТИНГЕ И УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Из описания схемы игры легко видеть, что субъективное чувство – удивление (иногда участник игры может характеризовать его как недоумение или замешательство) – можно рассматривать как достоверный, вполне объективный признак наличия игры как способа взаимодействия.

По отношению к деловой сфере использованные термины должны быть переопределены.

Приманка – это нечто привлекательное для оппонента, то, ради чего он готов прилагать усилия или затрачивать ресурсы – обычно это то или иное вознаграждение (зарплата, гонорар, контракт, льготы и скидки, особые условия сотрудничества и т.д.). Усилия и затраченные ресурсы могут собирательно быть названы «работой», а приманка, независимо от того, чем она фактически является, — вознаграждением.

Под уловкой в данном случае понимается то самое «двойное дно», наличие которого составляет отличительную особенность и суть игры. Чтобы уловка сработала, у оппонента должен быть своего рода «крючок», за который его можно зацепить – психологическая слабость (амбициозность, зависть, жадность, вспыльчивость, обидчивость и т.п.) или стесненные обстоятельства (срочная потребность в деньгах для себя или компании, страх потери работы при наличии иждивенцев, необходимость поддерживать репутацию при проведении масштабного, широко освещаемого проекта и т.д.).

Игра начинается с того, что водящий (дальше его можно называть «Руководитель»[1] с большой буквы в отличие от просто руководителя, под которым понимается реальный начальник) заявляет одну цель, в то время как стремится достигнуть другой – или нескольких целей сразу.

Важным отличием игр, разыгрываемых в деловой сфере, от «житейских», являются причины, по которым Руководитель вынужден скрывать свои истинные цели. В «житейских» играх подспудная цель не заявляется, потому что (1) водящий прячет происходящее от себя самого[2], а (2) эта цель неблаговидна и не может быть предъявлена в открытую. В бизнесе истинная цель также может быть скрыта по указанным причинам, но широкий круг игр возникает и иначе:

  1. Руководитель не может (не умеет, не обладает достаточным образованием и пр.) сформулировать истинную цель, хотя хотел бы;
  2. Руководитель знает истинную цель и вполне готов открыто говорить о ней – но только не с тем участником (сотрудником, партнером), к которому обращается.

Пример: руководитель хочет снизить расходы на персонал, сократив часть коллектива и повысив за их счет зарплату оставшимся. Огласить эту цель директору по персоналу он не может, т.к. тот является сторонником сохранения численности и не свободен от понятных человеческих пристрастий. В то же время директор по персоналу как специалист вполне квалифицирован и для проведения задуманной работы почти незаменим. И ему заявляется другая цель – изменение оргструктуры компании для последующего реинжиниринга бизнес-процессов. Если проект по изменению оргструктуры будет проведен грамотно, дублирующиеся или иные неэффективно работающие звенья будут выявлены и сокращены. В этом примере по отношению к HR проводится совершенно четкая игра, в которой не было бы необходимости, если бы HR отличался более широким кругом убеждений относительно численности коллектива предприятия.

Но, безусловно, Руководитель может практиковать самые разные игры по «злостным» соображениям, в силу собственных личных проблем или интересов.

Переключение происходит обычно в тот момент (период), когда оппонент (будем в данном разделе статьи называть его сотрудником, хотя это может быть не только подчиненный, но и консультант, поставщик, клиент, кредитор или заемщик) предъявляет Руководителю результаты работы, рассчитывая получить вознаграждение (приманку). Руководитель же приманку отдавать не намерен, как мы помним.

Момент этот является поворотным для игры, поскольку в этой точке она может пойти по одному из двух сценариев:

  • Если результаты и порядок проведения работы безукоризненно соответствуют заявленной Руководителем цели, то «как бы выигрывает» сотрудник. Он получает обещанное вознаграждение, но Руководитель чувствует себя обманутым, потому что приманку отдать пришлось и истинная цель осталась недостигнутой. Поэтому выигрыш сотрудника мнимый или временный: если это однократное вознаграждение (контракт, гонорар), то Руководитель отказывается от продолжения сотрудничества; если же предполагается систематическое или долговременное вознаграждение (прибавка к зарплате, повышение по карьерной лестнице), то сотрудника Руководитель от себя отдаляет или старается избавиться. Для отдаления или для провокации увольнения нередко используется следующая игра с другим сценарием.
  • Если же результаты работы небесспорны, что закономерно при нечетко заявленной цели, то руководитель начинает предъявлять претензии, сотрудник переделывает работу с учетом высказанных замечаний, получает новые результаты, иногда противоречащие первым, и в итоге вместо ожидаемого вознаграждения может даже получить взыскание. Деловая цель, которую преследовал проект, остается недостигнутой, но Руководитель получает целый комплект выигрышей: психологический (никому нельзя верить, я в своем бизнесе разбираюсь лучше всех, мои проблемы самые сложные и т.д.), социальный (укрепил свой статус) и материальный (обоснованно отказал в выплате вознаграждения). Игра закончена – во всяком случае, данный ее этап.

Возможен мягкий вариант игры, если «сотрудник» является высококвалифицированным профессионалом, обладает хорошими навыками психологического контакта и способен подтолкнуть Руководителя к раскрытию целей: помочь их сформулировать или открыто заявить. Как правило, такой специалист способен добиться не только формулировки, но и выполнения истинных целей – как исполнитель (если он – консультант) или как руководитель проекта. Например, в приведенном выше примере о реорганизации компании консультант сумел провести проект по разработке новой оргструктуры так, что неэффективность части оргзвеньев оказалась очевидной для всего персонала компании. Такой «сотрудник» в дальнейшем называется Исполнителем.

Если «сотрудник» истинных целей Руководителя не понимает или не хочет их достигать и берется за цели декларируемые, будем называть его Агентом – опять же с большой буквы. Это название дано роли потому, что в реальной практике игра закончится только тогда, когда Руководитель найдет Исполнителя, и нередко именно Агент, уставший от бесконечных придирок (они субъективно воспринимаются им как придирки), вынужден Исполнителя искать. 

Матрица сценариев игр, связанных с агентским конфликтом

Общее описание схемы игры позволяет выделить два критерия, которые влияют на ее развитие и завершение: (1) желание Руководителя открыто заявлять свои истинные цели; (2) способность сотрудника достигать истинных целей Руководителя. В зависимости от сочетания критериев можно составить следующую матрицу, описывающую возможные сценарии игры:

Таблица 1. Сценарии взаимодействия заказчика и исполнителя проекта в зависимости от их целей.

Сотрудник
Исполнитель, способный решить реальную проблему Агент
Понимает реальную проблему, но не умеет ее решать Берется за решение заявленной проблемы
Руководитель Играет «по-честному», т.е. ищет решения реальной проблемы А. Игры нет: Исполнитель помогает Руководителю выявить реальную проблему и сформулировать соответствующую ей истинную цель, которая потом достигается. Б. Игры нет. Агент выявляет реальную проблему или — тоже вариант — обосновывает сложность ситуации, помогает Руководителю сформулировать цель, хотя формулировка может быть неокончательной. Ищет сам или настаивает на поиске Исполнителя. В. Игра налицо, ее развитие описано выше в двух вариантах.

Это самый тяжелый сценарий для Руководителя независимо от варианта.

Играет «злокачественно», т.е. решает собственные психологические проблемы Г. Если Исполнитель распознает игру на стадии заказа, он обычно отказывается от участия (проекта, задания, контракта)[3].

Если игра проявляется на этапе обсуждения результатов, успех работы зависит от профессионализма Исполнителя и его способности перейти к сценарию А. Если это не удается, реализуется сценарий Е или работа прекращается при проигрыше Исполнителя.

Д. Если Агент понимает «злостный» характер игры, то  старается дистанцироваться от нее, в т.ч. занявшись поиском полноценного Исполнителя. По сути, он перекладывает ответственность.

Если не понимает, то ищет одного исполнителя за другим, способствуя сценариям Г или Е.

Е. Игра еще более выражена, варианты те же, но исход игры неоднозначен: выиграть может и Агент, пусть временно.

В случае проигрыша это самый тяжелый сценарий для Агента, чреватый всегда потерей времени и нервов, часто денег и иногда – репутации.

Сценарии А и Б играми не являются. Не является игрой также и сценарий Г, если Исполнитель «выходит из игры».

Игра заканчивается, когда Руководитель встречается с Исполнителем и решает реальные проблемы – или хотя бы их осознает, что тоже есть часть или даже способ решения. И пока эта встреча не произошла, игроки будут переходить от одного сценария к другому. Можно указать несколько «популярных пьес», которым в целях лучшего различения присвоены эмоциональные названия:

  • Мелодрама со счастливым концом: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который тоже изрядно устал (сценарий В), находит еще одного Агента, который, однако, понимает сам (и подводит к этому пониманию Руководителя), что все не так просто (сценарий Б) и наконец находит Исполнителя (сценарий А).
  • Драма на охоте. Начало аналогичное: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который, однако, полон решимости продолжать (сценарий Е), «дрейфует» к сценарию Д, т.е. решает избавиться от неблагодарного труда и посмотреть, как с этим справится кто-нибудь другой. Когда наконец находят Исполнителя, он отказывается выполнять работу в заявленной формулировке и настаивает на диагностике реального положения дел. По большей части (статистики, конечно, нет) реализуется сценарий Г.
  • Драма на охоте со счастливым концом: в отдельных случаях, особенно если в компании налицо серьезные проблемы, Руководитель прекращает злостную игру и переходит к их решению (сценарий А).

Схематически обе «пьесы» могут быть изображены следующим образом (Рис. 1):

СЦЕНАРНЫЕ ИГРЫ В КОНСАЛТИНГЕ И УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Возможны «пьесы» без промежуточного «действия», т.е. без сценариев Б или Д, которые соответствуют быстрым изменениям в отношениях участников и в стиле их взаимодействия.

Ветвление «драмы на охоте» иллюстрирует хорошо знакомый консультантам и РП парадокс, когда легче проводить проекты в компаниях с тяжелой финансовой или иной ситуацией, чем в компаниях высокорентабельных и относительно благополучных: их руководство не имеет достаточной мотивации для решения существующих проблем, зато больше чем достаточно сил и средств для разнообразных игр.

Типичные сценарии игр в деловой сфере

Авторам статьи удалось к настоящему моменту описать 3 типичных сценария игр, два из которых связаны с агентским конфликтом, а третий типичен для консалтинговой сферы и управления проектами. Описание игр приведено ниже по схеме, которую использовал Э. Берн в работе «Игры, в которые играют люди», с некоторыми упрощениями и дополнительными аспектами, отражающими специфику игр в деловой сфере.

Сможешь ли ты решить мои проблемы?

Краткое описание[4]: играют двое или трое участников – Руководитель и Агент или Руководитель, Агент и Исполнитель. Игра чрезвычайно распространена в консалтинге и в профессиональном управлении проектами. Без этой игры в ее мягкой форме не обходится ни один проект или заказ, и до известной степени она может быть полезна как прием, при помощи которого заказчик проверяет профессионализм контрагента: Руководитель предъявляет туманные проблемы или нечетко сформулированные цели и наблюдает за реакцией потенциального исполнителя. Если исполнитель способен прояснить истинное положение вещей и сформулировать реальные проблемы, он становится Исполнителем и в терминологии данной статьи, и по факту, получает заказ и его исполняет. Хорошо сыгранная с обеих сторон игра «сможешь ли ты решить мои проблемы» на стадии принятия решения о реализации проекта укрепляет взаимопонимание и создает основу для прочных деловых отношений в дальнейшем. Продолжительность мягкой игры – от нескольких минут до нескольких встреч, как правило, не больше трех. Иногда она повторяется в ходе сотрудничества, но с каждым разом разыгрывается короче.

Поскольку в деловой сфере игры разыгрываются людьми, практикующими их и в частной жизни как привычные, возможен возврат к игровому взаимодействию уже в ходе реализации проекта, который провоцируется внешними по отношению к проекту обстоятельствами. В этом случае РП вправе использовать категоричные методы разрыва игры без риска негативных последствий: если на начальной стадии игра была действительно завершена в пользу Исполнителя, Руководитель впоследствии воспринимает «возвращение к действительности» адекватно.

Жесткий вариант игры разыгрывается тогда, когда руководитель в бóльшей степени занят собственными личными проблемами, чем трудностями бизнеса, и неосознанно ставит перед собой задачу самоутвердиться за счет консультанта или РП. В этих целях используется задача, не имеющая решения в наличных обстоятельствах, или дискредитация уже предложенного, а иногда даже реализованного решения. Относительно благоприятным вариантом завершения игры следует считать для консультанта выход из нее с относительно небольшими времени и нервов, при неблагоприятном завершении игры страдает репутация и самооценка РП. Время, нервы, репутация и самооценка специалиста имеют, безусловно, и денежный эквивалент.

Основные характеристики обоих вариантов игры «сможешь ли ты решить мои проблемы» могут быть представлены следующим образом:

Таблица 2. Характеристики психологической игры «сможешь ли ты решить мои проблемы»

Мягкий вариант Жесткий вариант
Цель Проверка профессионализма, в т.ч. психологического, потенциального контрагента. Самоутверждение.
Социальная парадигма Взрослый Руководителя: у нас налицо вот такие проблемы, которые мы и приглашенные специалисты уже решали следующими [перечисляет] способами, но они не дали результата.

Взрослый Исполнителя: вы не совсем точно сформулировали проблемы и потому выбрали недостаточно адекватные (половинчатые) решения. Если посмотреть на ситуацию под другим углом, появится возможность использовать более сильные решения.

Взрослый Руководителя: с нашими проблемами не справляемся не только мы сами, но не справилась и целая плеяда ранее приглашенных консультантов. Что вы можете нам предложить?

Взрослый Исполнителя: мы можем предложить решения в рамках другой методологии.

Психологическая парадигма Ребенок Руководителя: а сможешь ли ты разобраться в том, что мы (я) тут наворотили?

Родитель Исполнителя: если сначала навести порядок, то разобраться в этом будет несложно.

Ребенок Руководителя: ты думаешь, можно починить то, что мы ломаем?

Родитель Исполнителя: ты ломаешь быстрее, чем я чиню!

Ходы
  1. Провокация (предъявление искаженных проблем)
  2. Защита (выявление реальных проблем).
  1. Провокация (предъявление искаженных проблем)
  2. Защита Исполнителя (предъявление новой методологии).
  3. Защита Руководителя (отказ от проекта или его саботаж, иной срыв).
Психологическая выгода Руководителя: проекция собственных ошибок на Исполнителя и избавление от них.

Исполнителя: в рамках этой игры отсутствует (может быть, конечно, какая-то другая).

Руководителя: самоутверждение за счет унижения Исполнителя.

Исполнителя: перекладывание ответственности за участие в неудачном проекте на «некомпетентного, непоследовательного» Руководителя.

Социальная выгода Руководитель получает право поделиться своими сомнениями по поводу ситуации в организации и качества управления.

Исполнитель демонстрирует свои профессиональные качества.

Руководитель имеет возможность демонстрировать свою власть, образование, привилегии.

Исполнитель получает право на демонстрацию преимуществ своих методов работы.

Материальная выгода Как правило, прекращаются различного рода торги и затраты на проект оказываются пусть не меньшими по сумме, но более эффективными по отдаче. Руководитель имеет право отказать в выплате вознаграждения.

Исполнитель несет потери в той или иной форме.

Каков же антитезис игры, т.е. каким должно быть поведение консультанта, которое разрушит игру? Абсолютно надежного метода разрешения проблемы жесткой игры заказчика с РП нет, но более или менее эффективные способы есть. Выбор конкретного способа зависит от специальности РП и доступных ему профессиональных инструментов.

Так, для специалистов, владеющих методами количественного анализа бизнеса, например, финансовым и экономическим анализом, наиболее эффективным может оказаться встречное предъявление заказчику (против формулируемых им задач) перечня проблем компании, вытекающих из финансовой отчетности. в большинстве случаев твердый обоснованный отказ консультанта отрезвляет потенциального клиента, у которого одновременно появляется и мотивация изменить формулировку целей и задач проекта, и информация для этого. Если же заказчик играет «по-честному», то предъявление результатов экспресс-анализа мгновенно переводят обсуждение в плоскость эффективной деятельности. Таким образом появляется реальный шанс перейти от сценария Е сразу к сценарию А или отказаться от продолжения контакта. Иногда клиенты даже после прекращения взаимодействия продолжают появляться[5] и настаивать на своей трактовке ситуации, но эти ходы все-таки относятся к сценарию Е и должны рассматриваться как симптом провального для РП сценария.

Если РП не владеет методами количественной диагностики бизнеса, которые могут быть применены до начала длительного проекта, он оказывается вовлеченным в игру исподволь, без возможности отказаться от участия в ней. В этом случае РП может опереться на инструменты обострения «хронической ситуации низкой напряженности» и перевода ее в остро конфликтную. При этом существующие в организации проблемы (1) выявляются и формулируются плюс (2) появляется мотивация для проведения изменений. Таким образом, данный антитезис – довести игру до сценария Г, после чего в «точке выбора» стимулировать переход к сценарию А. Этот метод требует более высокой квалификации от РП, а также большего самообладания, и к успеху приводит не всегда, но часто.

Если сопоставить обе стратегии поведения консультантов, то становится ясным, что противодействие агентской игре Руководителя в любом случае предполагает четкую формулировку реальных проблем и целей. Даже если конкретный консультант не располагает квалификацией, необходимой для их решения, переход от сценария Б к сценарию А уже не составляет никаких трудностей.

Своевольный директор

Исключительно распространенная в последние годы бизнес-игра – ввиду массового отхода от дел собственников бизнеса, ставших таковыми в период распада социалистической системы. Игроков двое: Собственник (может быть представлен группой акционеров) и Директор, который тоже может быть группой топ-менеджеров. Но физическое число участников не имеет значения, ролей в игре все равно две.

Игра в отношениях между этими субъектами развивается в том случае, если Собственник ставит задачи перед Директором двусмысленно или, используя художественное определение, лукаво. Самый простой вариант – это когда Собственник нанимает Директора со словами «я буду доволен, если ты обеспечишь мне дивиденды (прибыль) на определенном уровне», но реально сомневается в компетентности и благонадежности нового управляющего и испытывает сильнейшую потребность убедиться в его способности эффективно управлять и быть лояльным[6]. Причины для сомнений у него есть:

  • Во-первых, новый руководитель и в самом деле новый и проверка его деловых и человеческих качеств также нормальна, как проверка любого другого нового сотрудника;
  • Во-вторых, Собственник стал таковым в постсоциалистический период волею обстоятельств либо в силу своих предпринимательских и волевых качеств и профессионалом в управлении не является. Из-за этого он не способен передать новому руководителю навыки управления и алгоритмы принятия решений, и его сомнения в преемнике есть во многом проекция сомнений в себе самом;
  • В-третьих, за последние несколько лет существеннейшим образом изменилось состояние рынка[7]. Многие рынки, ненасыщенные в период 90-х годов, к настоящему моменту исчерпаны, а ранее растущие товары вышли на стадию зрелости или даже специализации. Форма организации бизнеса для поддержания эффективности, а нередко – и просто для его сохранения, должна измениться на иную: частная собственность + финансовый инвестор, который заинтересован в отдаче от вложенных средств.

С одной стороны, выход Собственника из бизнеса и превращение его в финансового инвестора соответствует потребностям бизнеса. С другой – на этом этапе необходимо, чтобы компания отличалась достаточно высокой корпоративной культурой: «если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно». Передача Собственником управления Директору означает среди прочего и закрепление той корпоративной культуры, которая сложилась ранее под влиянием принимавшихся им решений. Организационно это проявляется через внедрение процессного управления, систем качества, разработку стратегии, правил клиентской, ценовой, ассортиментной, кредитной и прочих политик. В ходе «прописывания» деталей обнаруживаются противоречия и накладки – отчасти случайные, но во многом закономерные, отражающие противоречия личности Собственника. Исправление накладок вызывает у Собственника двойственные чувства – вроде бы все верно и к лучшему, но «поперек души», а порой и в «поругание истории и опыта». И даже если разумом Собственник Директору претензий предъявить не может, душевные терзания и жестокое недоверие, которые могут сыграть роль «затравки» для использования игры, испытывает.

Мягкой стадии игра «Своевольный директор» не имеет. Если Директор профессионально компетентен, уверен в себе и по-человечески понимает то, что происходит с Собственником, он склонен считаться с перечисленными причинами его сомнений. Это проявляется в том, что Директор спокойно относится к «проверке» и готов как формально, так и неформально отчитываться в своих действиях, а также в разумных пределах советоваться с Собственником при принятии нетиповых решений, тратя время на прояснение различий в позициях. Чрезвычайно облегчает сотрудничество и может рассматриваться как универсальное средство совместное прописывание стратегии и вытекающих из нее политик, согласование бюджетных показателей и т.д. Популярность перечисленных инструментов широка в том числе потому, что при грамотном применении они реально работают. Если в процессе совместной работы Директору и Собственнику удается выработать дружественный стиль сотрудничества, то существенно улучшается и ускоряется формирование корпоративной культуры. Но в этом случае Директора надо рассматривать как Исполнителя, реализующего истинную цель Руководителя (сценарий А), и игре нет места.

Если Директор не желает входить в положение Собственника, передающего свое дело в чужие руки, то он встает перед необходимостью отстаивать свою самостоятельность в принятии решений. Жесткое отстаивание границ естественным образом приводит к требованиям Директора минимизировать контроль со стороны Собственника. Такое поведение может быть в значительной степени продиктовано и обстоятельствами, а не только амбициями. Но независимо от причин открыто заявить о своей цели Директор не может, а значит, вольно или невольно начинает встречную игру аналогичного характера. Здесь уже он – Руководитель, который реально хочет достичь совсем не тех целей, о которых открыто заявляет. И исполнителем может стать либо Собственник, либо коллектив компании.

Возможно развитие игры «по цепочке», о котором необходимо упомянуть. Но описание этого механизма выходит за рамки статьи.

Во встречной игре Собственник становится вторым игроком – Исполнителем или Агентом Директора.

Например, в качестве подложной цели выдвигается необходимость модернизировать производство и выйти на новые рынки сбыта (или наоборот – выйти на новые рынки сбыта, для чего модернизировать производство). Если Собственник способен помочь – делом или советом и в расширении рынков, и в модернизации, он становится Исполнителем, и игра заканчивается, не начавшись – просто  Собственник и Директор на некоторое время меняются «местами в иерархии» по обоюдному согласию. Если Собственник помочь не способен, более того, не согласен с предлагаемой стратегией и/или планом мероприятий[8], он исключительно быстро и неожиданно попадает в стадию удивления. А если учесть, что Директор тоже уже довольно долгое время находится в этой стадии (он попал в нее, когда обнаружил, что обязан отчитываться куда чаще и по более широкому кругу вопросов, чем планировал), то оба игрока оказываются в состоянии взаимного недоумения.

Взаимное недоумение, некий психологический клинч, можно рассматривать как достоверный признак игры «своевольный директор», ведущейся встречно обеими сторонами. Степень ее жесткости зависит от личностных особенностей игроков и их отношений, а также от обстоятельств, которые облегчают или затрудняют замену Директора.

Своеобразие игры «Своевольный директор» заключается в сочетании двух аспектов: во-первых, Директор в ней всегда проигрывает: если он не переходит к той модели поведения, которая требуется Собственнику, его увольняют. Во-вторых, антитезис игры, т.е. поведение, способное ее разрушить, находится строго в руках Собственника: он может осознать свои реальные цели и решиться рассказать о них открыто. Если он к открытости не готов, Директор будет вынужден вести себя в соответствии с его требованиями.

Более распространенным вариантом игры предположительно является «честное» неумение Собственника заявить о своих целях. Злостный вариант менее вероятен, потому что ставка в игре слишком велика. Во всяком случае, в Латвии, где практически весь бизнес – малый, авторы статьи ни одного случая не встретили. Но на крупных рынках – в России, в Украине — «злостные» сценарии вполне возможны. Так, политика компании, предполагающая смену топ-менеджмента каждые 1,5-2 года под предлогом невыполнения завышенных планов, приводится как вполне типичная[9]. Если таких компаний несколько, а тем более – немало, то можно заподозрить формирование двух профессионально играющих групп: Собственников, решающих свои личностные проблемы[10] за счет наемных менеджеров, и Директоров, успешно делающих карьеру за счет того, что играют в эту игру все успешнее на все более высоких ступенях и за большую зарплату.

Анализ игры по методологии Э. Берна приводит к следующим выводам:

Таблица 3. Различия вариантов игры «своевольный директор».

Вариант «честного непонимания» Злостный вариант
Цель Отход от бизнеса и передача его руководителю, вызывающему доверие Самоутверждение за счет провалов наемных руководителей.
Социальная парадигма Взрослый Собственника: мне (нам) пора отходить от управления, требуется компетентный менеджер.

Взрослый Директора: у меня достаточно знаний и опыта, чтобы заменить вас на этом посту.

Взрослый Собственника: мы не в состоянии обеспечить желаемые показатели деятельности и надеемся, что вы в этом преуспеете.

Взрослый Директора: мы считаем себя достаточно подготовленными к новой попытке.

Психологическая парадигма Родитель Собственника: ты обеспечишь мне спокойную старость (отдых)…

Ребенок Директора: может быть, и так, только вначале разберусь с происходящим!

Ребенок Собственника: ты думаешь, что ты лучше нас?

Ребенок Директора: а попробуй, докажи, что я хуже!

Ходы
  1. Провокация (предъявление искаженных задач)
  2. Защита (предъявление несогласованного плана мероприятий)
  3. Защита (запрет на реализацию несогласованного плана).
  1. Провокация (предъявление завышенных целевых показателей)
  2. Защита (предъявление причин, по которым целевые показатели остались недостигнутыми).
  3. Защита (обвинение топ-менеджеров, увольнение).
Психологическая выгода Собственника: утверждение в собственной управленческой компетентности.

Директора: утверждение в собственной значимости и независимости.

Собственника: самоутверждение, особенно сильное в группе, за счет провалов наемного менеджмента.

Директора: утверждение в собственной важности и профессиональной компетентности.

Социальная выгода Собственник получает право принимать участие в управлении бизнесом в более респектабельном качестве.

Директор демонстрирует свои полномочия и привилегии.

Собственник имеет возможность демонстрировать свою власть и возможности.

Директор получает право на смену работы, нередко с более высоким окладом и положением, т.к. может обосновать вину Собственника в срыве планов.

Материальная выгода Собственник имеет редко.

Директор может иметь за счет относительно бесконтрольного расходования средств.

Собственник имеет право отказать в выплате вознаграждения.

Директор переходит к более высокому вознаграждению на следующей карьерной ступени.

Психологическая парадигма игры «своевольный директор» принципиально отличается от психологической парадигмы игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В обеих играх социальная парадигма, т.е. внешнее взаимодействие, происходит между взрослыми людьми. Но внутреннее взаимодействие разное: в «сможешь ли ты решить мои проблемы» Ребенок руководителя провоцирует Родителя оппонента и рискует получить родительское наказание; в «своевольном директоре», если игра ведется по-честному, провокация идет от Родителя Собственника, а Ребенок норовит настоять на своем. В злостном же варианте «своевольного директора» игру разыгрывают два Ребенка, и исход этой драки хоть и предсказуем юридически, но психологически может оказаться любым.

Неблагодарный преемник

Данная игра распространена значительно реже двух вышеописанных: автор статьи встречал ее трижды против десятков случае первых двух игр. Редкость игры объясняется тем, что ее сюжет требует участников совершенно определенного возраста и определенных, нечасто встречающихся обстоятельств. Эта игра не может разыгрываться, например, при реализации проектов, даже долгосрочных. В то же время описание «неблагодарного преемника» авторы статьи решили оставить для иллюстрации наиболее интимной из всех игр подобного рода, в которой больше всего задействовано личных мотивов, семейных предысторий, глубинных эмоций.

Во всех трех наблюдавшихся случаях схема была одна и та же: собственник, она же руководитель (все три раза – женщины предпенсионного возраста) находит себе потенциального преемника (во всех трех случаях это были мужчины, по возрасту годившиеся в сыновья), «растит» его, повышая по служебной лестнице, и намеревается передать ему бизнес. И вот когда до планируемого ухода на заслуженный отдых остается год-другой, преемник совершает резко предосудительный поступок: он может провороваться, вступить в сговор с конкурентами, запить, — и его приходится отстранять от дел. Отдых откладывается, психологическое состояние руководителя крайне тяжелое (в одном из случаев развилось предынфарктное состояние).

Последовательность ходов в данной игре следующее: подобрать – облагодетельствовать и обучить – дать полномочия – нагрузить обязанностями — разоблачить[11]. Провокация в этой цепочке возникает за счет того, что полномочия предоставляются раньше, чем преемник начинает выполнять соответствующие обязанности и нести ответственность. Необходимо, однако, подчеркнуть, что в практике хозяйствования это несоответствие заметить не так просто, и перекос полномочий над обязанностями бывает таким небольшим, что выявляется только углубленным анализом. Тем не менее он всегда существует, причем в течение длительного времени – достаточного, чтобы подтолкнуть преемника к предосудительным действиям, нередко неоднократным, и обнаружить их признаки и последствия.

На уровне социального взаимодействия разыгрывается диалог между взрослыми, хотя роли тут сильнее, чем в предыдущих сценариях, напоминают семейные (руководитель по отношению к подчиненному часто выступает в качестве отца или матери):

  • Взрослый Руководителя: старайся, и будешь вознагражден.
  • Взрослый Преемника: как вы можете не верить членам собственной команды?

Психологически диалог совсем другой:

  • Родитель Руководителя: я тебя воспитаю, чтобы ты обеспечил мне безбедную старость…
  • Ребенок Преемника: А как бы не так! Я сам еще погулять хочу!

Несмотря на то, что Руководитель оказывается перед неприятной перспективой продолжения трудовой деятельности и несет финансовые потери в результате действий преемника, он получает целый ряд выгод: психологически снимает с себя ответственность за развал бизнеса и отсутствие замены себе на случай длительной болезни; социальная выгода заключается в возможности вести бизнес не «как положено» (по процессам, формируя корпоративную культуру, прописывая стратегию и правила и т.п.), а «как хочется» — обычно на личных связях. Предательство преемника оправдывает деловую занятость женщины и вполне может отвлекать от семейных или личных проблем, но это уже предположения. Есть и экзистенциальный момент: женщина убеждается в том, что она хорошая, а мужчинам нельзя верить.

В трех описанных случаях были еще совпадения, наводящие на размышления: две из трех женщин-руководителей не имели сыновей, а только дочек, которые не были замужем и работали с мамами. Третья имела взрослого сына, но он категорически не годился в ее преемники по характеру, зато успешно продвигался по другой стезе (юрисконсульт).

Это все та же агентская игра, когда подложные цели, предъявленные руководителем, подталкивают Агента начать встречную игру типа «посмотрим, как много вы мне прощаете». И антитезис тут не только в том, чтобы декларировать цели открыто, но и в том, чтобы управлять бизнесом профессионально, готовить замену своевременно.

Другие игры в деловой сфере

Авторы в данной статье описали только три сценария игр. Реально их огромное множество. В игры как взаимодействие с «двойным дном» могут быть вовлечены не только отдельные лица, но и группы людей, и организации. Игры могут быть самостоятельными – А по отношению к Б, а могут вестись встречно, когда разыгрывается одна и та же игра с обеих сторон или когда А по отношению к Б ведет одну игру, а Б по отношению к А – другую. Игру может вести руководитель против своего же коллектива, и наоборот. В любом случае игра есть замена прямого, реального сотрудничества, и наносит явный и скрытый ущерб бизнесу [2, 3]. Авторы предполагают продолжать исследования в этой области и описывать другие игры, другие сценарии.

Выводы и использование результатов работы

Взаимодействие партнеров в деловой сфере может иметь «двойное дно» и развиваться по схеме приманка плюс уловка со стороны «водящего», содержащие подложные цели; ответ оппонента; переключение водящего с заявленных целей на истинные; удивление оппонента и расплата (получение выигрыша «водящим»). Подобное взаимодействие, описанное сценарной теорией Э. Берна, содержит элемент конфликта, бывает нечестными и приводит к явным и скрытым потерям. Сценарная теория ранее не применялась к деловой сфере по молчаливому предположению, что руководитель или собственник бизнеса не будет действовать себе в убыток (гипотеза рационального человека).

Однако практика управления проектами и консалтинговые случаи показывают, что бизнес создает широкое поле для игр в силу активной деятельности, которая суть база взаимодействия, а также за счет объективных проблем в формулировке целей и задач предприятия или отдельных проектов или количественной оценки полученных результатов. Материальной основой игр является относительно избыточные ресурсы предприятия, которые могут быть использованы руководителем для решения личностных проблем.

РП желательно обладать навыками распознавания игр и поведения при вовлечении в игру с тем, чтобы иметь возможность не вступать в игру, если это целесообразно, или разрушить ее. Для этого в зависимости от специальности РП могут применяться методы финансового и экономического экспресс-анализа, а также методы групповой динамики. Для реализации указанных методов могут привлекаться эксперты, что не ослабляет позиции РП. Отказ от игрового взаимодействия оказывается эффективным за счет снижения риска срыва проекта, разрушение игры и сопряженный с этим переход к прямому сотрудничеству значительно повышают эффективность бизнеса.

Использование многих процедур, для которых требуется участие руководителей и РП (согласование целей, бюджетирование, проработка критериев принятия решений, в том числе критериев приостановки проекта и т.д.), сужает поле игр и при корректном применении может использоваться как инструмент их разрушения.

Литература

  1. Э. Берн. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — М.: Современный литератор, 2006г., 447 с.
  2. Е. Бреслав, И. Голуба. Почему ошибается руководитель? – «Латвияс Экономистс», № 10 2005 г., с. 73-78.
  3. Е. Бреслав, И. Голуба. Почему ошибается руководитель? – «Латвияс Экономистс», № 11 2005 г., с. 73-78. 

[1] Слово «Руководитель» выбрано не случайно. Во-первых, это тот персонаж, который начинает и ведет игру, если другой участник не начнет встречную игру – тогда Руководителем станет он. Во-вторых, руководители и в самом деле очень часто инициируют игры в бизнесе – прежде всего потому, что они распоряжаются средствами, образующими приманку.

[2] Игры ведутся неосознанно, в психотерапии это доказано. Осознание игры мгновенно приводит к ее прекращению.

[3] Можно утверждать, что умение распознавать злостные игры на стадии принятия заказа является одним из условий профессионализма в профессиях типа консультанта или руководителя проектов. Сценарная теория доказывает, что если против вас начали злостную игру, то уйти от проигрыша можно двумя способами: выйти из игры или начать собственную встречную игру. Но Исполнителю заниматься играми обычно просто некогда. Остается выход из игры, и как можно более эффективный: с минимальными затратами времени и иных ресурсов.

[4] «Тезис», по терминологии Э. Берна.

[5] Желание клиента продолжить игру, несмотря на отказ оппонента ее продолжать имеет четкое психологическое объяснение, однако оно выходит за рамки данной статьи. Тем не менее можно уверенно утверждать, что обе описываемые стратегии противодействия агентской игре будут приводить к одинаковым результатам и не зависят от личностных качеств авторов.

[6] Здесь и далее лояльность понимается как готовность субъекта придерживаться правил взаимодействия с лицом или группой – как прописанных, так и негласных.

[7] Эта причина сформулирована нами после знакомства с работой А.Шнейдера, Я.Кацмана и Г.Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», сопоставляющей формы организации предприятия, стадии развития рынка и жизненного цикла товаров.

[8] Кстати, это характерная особенность встречной игры Директора: предлагать план мероприятий без предварительной проработки стратегии, в ходе которой – проработки – его игра была бы раскрыта.

[9] По материалам тренингового центра «Катарсис».

[10] С большой вероятностью можно предположить, что это будут проблемы взаимодействия внутри группы акционеров. Если же Собственник один, то причины все те же – см. выше.

[11] Из трех случаев один развивался по сокращенному сценарию: сманить из другой компании – дать полномочия – нагрузить обязанностями – разоблачить. Можно было бы предположить со стороны руководителя игру «никому нельзя верить», но эмоциональная реакция руководителя и прочие обстоятельства свидетельствуют в пользу «неблагодарного преемника».