Логико-структурный подход в Управлении проектами

В большинстве организаций используемые процедуры ЛСП, формы и содержание документов весьма детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы Управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применятся по несколько раз в ходе к различным этапам разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанные с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться Предложением по проекту, Отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Не смотря на эти расхождения можно выделить следующие основные этапы ЛСП [1-7]:

1. Анализ заинтересованных сторон.
2. Анализ проблем.
3. Анализ целей.
4. Формулировка основных предположений и факторов риска.
5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.
6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС).
7. Дальнейшая разработка проекта.
8. Система управления проектом.
9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта.

1. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ).

Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.

Одним из эффективных методов анализа заинтересованных сторон является проведение деловой встречи типа «мозговой атаки», в которой участвуют основные заинтересованные стороны. На такой встрече можно обсудить проблемы, с которыми заинтересованные стороны сталкиваются в области основного внимания проекта, рассмотреть вопросы, например:

1. Что вам (планирующим) нужно знать? Кто имеет соответствующие представления и опыт?
2. Кем будут приниматься решения по проекту?
3. Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями?
4. Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта?
5. Кто имеет право участия?
6. Для кого проект будет выгоден, может представлять угрозу?

Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций.

Для проведения анализа участия каждой из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, инструментом которой является ССВУ анализ, путём проведения исследования организации по четырем аспектам:

Сильные стороны – внутренние положительные качества
Слабые стороны – внутренние отрицательные качества
Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы
Угрозы – внешние факторы, способные подорвать будущий успех

Пример анализа ССВУ в одном из проектов ЮНИСЕФ приведен на рис. 1.

Рис 1. Пример институционального анализа партнера в проекте ЮНИСЕФ.

2. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем.

Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем. Для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т.е. такой проблемы, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме.

В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Пример-проект поддерживаемый Всемирным банком (точнее МБРР-основная организация Всемирного банка) по поддержке и реформированию городского общественного транспорта в ряде городов Российской Федерации. С точки зрения руководителей транспортных предприятий участвующих городов первоочередной проблемой является острая нехватка транспортных средств, а с точки зрения федеральных и местных органов власти-неэффективность всей системы организации работы и финансирования городского общественного транспорта, включая проблемы льготников, недостаточную эффективность работы предприятий городского общественного транспорта и др.

Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашение по одной центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения древа проблем.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

• если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;
• если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;
• если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что однако не уменьшает обоснованности анализа.

3. Анализ целей. Исходя из построенного дерева проблем строится дерево целей проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в раных организациях могут быть разными):

• Общая цель(и) — цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести.
• Цель(и) проекта — вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта.
• Результаты проекта — те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении.
• Действия — действия необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта.

Например в проекте Всемирного банка по развитию Унифицированного Государственного Кадастра Недвижимости:

• Общая цель (цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести) — улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором.
• Цель проекта (вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта) — содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы Службы Кадастра.
• Результаты (что получат пользователи) — ускорение и улучшение обработки информационных потоков.
  При формулировании целей важно обеспечить их:
• Реальность — возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных, др.).
• Определенность — условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам.
• Измеримость — возможность количественной оценки при приемлемой затрате средств и усилий.

Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера (ов) проекта, что в свою очередь зависит от предположений, заложенных в проект и присущих ему рисков. Менеджер (ы) проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений и тогда имеет смысл включитьнеобходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта . Пример. В одном из проектов ТАСИС по оказанию содействия системе высшего образования на менеджера проекта возлагается ответственность за результат проекта в виде «приобретения слушателями организованных курсов знаний» вместо просто «организации курсов» или «обучения 200 слушателей. Аналогично следует поступать и при формулировке целей проекта. Их достижение предусматривает использование результатов проекта получателями, что находятся вне возможностей непосредственного контроля со стороны менеджмента проекта. Но он должен осуществлять мониторинг имеющихся при этом допущений и факторов риска.

Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта.

На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта.

После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования врезультате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей, действий ресурсов.

4. Формулировка основных предположений и факторов риска. Для успешной реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риск, не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта и могущих оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка соответствующих мер противодействия проводится известными методами анализа рисков

Примерами допущений в проекте могут быть:

• Эффективное сотрудничество с партнерами по проекту.
• Проведение набора адекватного персонала, на месте и из-за рубежа.
• Возвращение обученных сотрудников к работе в проекте.
• Ассигнование соответствующего бюджета.
• Создание правительством определенных предпосылок, определенных стратегическим инвестором.

Общий алгоритм анализа допущений приведен на рис. 2.

Рис.2. Алгоритм анализа допущений.

5.Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта.

Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показателям предъявляется требование отражения в них таких характеристик как качество, количество и время. Отбор показателей проводится в четыре этапа, например:

• Определение показателя: улучшение положения в образовании.
• Указание на качество: возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям.
• Указание на количество: возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям, с до 1000 до 1500.
• Указание на время: к 2010 году возрастание количества выпускников вузов, оканчивающих аспирантуры по актуальным специальностям, с 1000 до 1500 .

Следует следить за тем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковое представления о целях., обеспечения их реальности, конкретности и измеримости

В организациях, которые имеют большой опыт выполнения проектов, для близких по содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей.

6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). На основе результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико-структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей слева направо колонке-показатели достижения, соответственно общих целей и т.д., в третьей-методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью.

ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта. Графически ЛСС и принцип ее заполнения имеют следующий вид ( Таблица 1 , рис. 3.).

Таблица 1.

Рис.3. Принцип заполнения логико-структурной схемы.

7. Дальнейшая разработка проекта. После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей разработке проекта, которая будет являться детализацией решений, принятых при разработке ЛСС. Здесь решаются традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической, коммерческой и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др..

При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной и международной практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др.

Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно не большие проекты, объем документов планирования, как правило, не велик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий круг аспектов и требует больших усилий. В основе применяемых при этом подходов, в частности для инвестиционных проектов, лежат хорошо известные методики ЮНИДО, соответствующие национальные и корпоративные руководства.

8. Система управления проектом. Cистема управления проектом формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов харктерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управление. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными Координационными советами, особенно, в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие:

• Использование консультантов (консультационных компаний).
• Передача функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной организации управления проектом.
• Создание новой структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта.
• Передача функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый опыт.
• Разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций связанных с содержательной частью проекта и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций.

9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта. Мониторингу проекта уделяется особое внимание и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, а также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей проекта текущей ситуации.

При построении системы мониторинга исходят из целей проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателей достижения целей, показателей выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий.

Меры по регулированию хода проекта могут включать от совместных мероприятий по решению возникших проблем до изменения целей проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременного закрытия и аннулирования неизрасходованных средств, в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта.

Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно, после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность целей проекта и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить сохраняется ли актуальность целей проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близкого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий.

В ходе оценки используются различные критерии. Так в организациях ЕС используются такие критерии как: адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность, самофункционирование. Могут применяться более обобщенные критерии. Например, во Всемирном банке при обзоре портфеля проектов используются показатели: рейтинг реализации, рейтинг целей, общая эффективность [8]. На основе оценки этих показателей каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно.

Литература

1. Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework. European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, 1993
2. The Logical Framework Approach (LFA) — A Handbook for Objective-Oriented Planning. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), July 1996
3. LFA — a flexible tool for participatory development. Danida (Danish Agency for International Development Cooperation), February 1996
4. Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management. SIDA (Swedish International Development Agency), Methods and Institutional Development Unit, March 1996.
5. Project Cycle Management (PCM) and Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) — Guidelines. Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1996
6. Perfomance Monitoring Indicators. A handbook for task managers. Operation Policy Department. World Bank. Washington, D.C. 1996
7. Планирование, Мониторинг, Отчетность. Комплект проектной документации. Представительство ЮНИСЕФ в РФ, 2004
8. Обзоры портфеля проектов, финансируемых Всемирным банком в Российской Федерации. Постоянное представительство Всемирного банка в РФ. Москва.
9. Прядок работы с проектами, финансируемыми за счет займов МБРР. Постановление Правительства Российской Федерации №395 от 3 апреля 1996г.