О великом споре экспертного и процессного консультирования

Отрывок (второе введение) из книги «7 нот бизнеса«, в котором объясняется, в чем суть процессного и экспертного консультирования, когда обращаться к одному, а когда — к другому и что произойдет, если выбрать неправильный тип консалтинга.

Бреслав Е.П., Голуба И.Я.

Не стоит обожествлять интеллект. У него есть могучие мускулы, но нет лица.

 Альберт Эйнштейн

И. Голуба:

Когда Лена обратилась ко мне, ее предложение звучало примерно следующим образом: «Мне случается давать рекомендацию, которую до этого клиента выполняли полдюжины, а то и дюжина других – и без особых заморочек получали нужный результат. А этот вдруг начинает рассказывать мне, почему в его компании это сделать нельзя. Аргументы громоздятся один на другой, но мне понятно, что дело не в компании. По каким-то неведомым мне причинам он считает типовую рекомендацию неприемлемой для себя лично… и мне хотелось бы разобраться, почему он так считает и можно ли что сделать для того, чтобы он все-таки изменил бизнес в нужном направлении».

Забавно, насколько эта задача совпадает с задачей психотерапевта: человек, пришедший на прием, нередко знает возможные способы решения своих проблем, но по тем или иным причинам считает их лично для себя неприемлемыми. Наверное, именно сходство задач подтолкнуло меня в свое время расширить свою квалификацию до бизнес-тренера.

Затруднения, которые возникают у руководителей, обычно связаны не столько с сутью полученных ими рекомендаций, сколько с их воплощением. И если содержанием решения занимается так наз. экспертное консультирование, то тем, как решение принимается и реализуется, занимается процессное консультирование. Различие между консультантами разных типов проявляется прежде всего в том, что консультант-эксперт берет на себя смелость говорить клиенту, что должно делать предприятие для достижения успеха, в то время как консультант процессного толка исходит из того, что руководитель и специалисты компании-клиента достаточно квалифицированы для принятия верного решения, а его задача – добиться, чтобы это верное решение было «вынуто» из-под шелухи споров, междепартаментских и личных конфликтов, нерешительности и прочих помех. Самый затасканный алгоритм процессного консультирования предполагает, что когда группа начинает решение проблемы, процессный консультант следит / провоцирует / заставляет вначале нормально проработать постановку задачи, при этом убеждается, что все участники одинаково восприняли исходную информацию, потом собирает идеи, сведения и варианты, и только после этого позволяет углубиться в конкретные варианты решения и их сравнение между собой.

Это не единственный алгоритм, но почти всегда процессный консультант специально старается отстроиться от обсуждения и концентрируется на том, чтобы направлять ход дискуссии: следит за тем, чтобы все высказались, резюмирует этапы обсуждения, не дает перескочить на следующий этап, пока не закончен предыдущий и т.д.

Легко заметить, что процессное консультирование исходит из того, что решение, принятое при помощи правильных процедур, будет правильным решением. Неявным образом в этом допущении заложено предположение, что в рабочей группе есть специалист, а то и несколько, квалификация которых по содержанию и уровню достаточна для принятия нужного решения. Консультант, использующий данный подход, опирается на это допущение и не оценивает полученные результаты с позиций их оптимальности. В центре его внимания оказывается совсем другое – например, способность данной группы людей, обычно управленческой команды, принимать решения, которые будут реализованы.

Заметить, что это допущение слишком сильно и что нередко в рабочей группе компании нет специалистов нужного профиля и/или должной квалификации, бывает трудно. Почему? Да по очень простой причине: одни и те же симптомы на предприятии могут быть вызваны дефектами самых разных его сфер. Здесь наблюдается полная аналогия с медициной: если у человека болит живот, у него необязательно язва желудка. Но если специалиста нужного профиля в компании нет, наблюдаемые симптомы будут истолкованы в том ключе, специалисты которого представлены. В известном смысле нормально, что наличные проблемы будут решаться наличными же средствами. В конце концов, картина всегда пишется красками, имеющимися в наличии. Это утверждение звучит, может быть, излишне иронично, за что мы просим прощения у читателей, но действительность именно такова.

Экспертный подход иной: он предполагает оценку ситуации глазами не только клиента, но прежде всего консультанта и подачу рекомендаций, которые позволили бы ее – ситуацию – изменить в заявленном, а еще лучше – в идеальном направлении. Т.е. в подходе заложена идея, что консультант суть эксперт и знает, как прийти к цели. Поэтому, уважаемые руководители, если есть хоть малейшее сомнение в том, что вы верно понимаете природу испытываемых трудностей, вам есть смысл обратиться к консультанту. Однако помните, что подводные камни есть везде: в ходе проекта может оказаться, что цель консультант и клиент понимают по-разному.

Е. Бреслав, И. Голуба:

Так же, как в этой книге «руководитель» выступает не должностью, а ролью, ролью является и «консультант». Этим словом мы обозначаем человека, который участвует в подготовке принятия или в принятии решения, не будучи руководителем. Консультантом может оказываться, во-первых, реальный консультант. Во-вторых, эта роль естественным образом принадлежит специалистам функциональных служб предприятия: финансистам, экономистам, HR-ам, инженерам, бухгалтерам, маркетологам и т.д. (порядок перечисления совершенно произвольный и никакой важности не отражает). В-третьих, консультантом в тот или иной момент времени может оказаться абсолютно любой человек – например, сотрудник, увольняющийся из компании и способный рассказать о ее недостатках и достоинствах без передергивания и излишних эмоций, оказывает исключительной важности консалтинговую услугу. Поэтому читатель, встретив в книге слово «консультант», имеет право самостоятельно и всякий раз заново решить, о какой должности идет речь.

Например, вернемся к последнему абзацу перед врезкой: если руководитель затрудняется самостоятельно диагностировать природу проблем предприятия, ему есть смысл потратить время на их обсуждение со специалистами различных служб, которые в данном случае становятся консультантами. Если он почувствует, что каждый из собеседников «тянет одеяло на себя», предъявляя проблемы своего отдела как ключевые и требуя первоочередного внимания к ним, то проблема или проблемы могут иметь общий характер. Общая проблема преломляется в деятельности каждого подразделения по-своему и создает выраженный накал. В этом случае целесообразно обратиться к внешнему эксперту. Обычно консалтинговые компании, занимающиеся экспертным консультированием, своей экспертной составляющей не скрывают, и их нетрудно найти. Из всемирно известных компаний ярким представителем экспертного консультирования является McKinsey, местные компании тоже своей экспертности не скрывают. Однако может случиться и так, что обсуждение четко высветит проблему как относящуюся к конкретной, узкой сфере (производство, снабжение, логистика и т.п.), и тогда и средства решения, и ответственные лица будут понятны. Здесь эксперт если и потребуется, то для проработки более глубоких вопросов.

Руководитель может столкнуться и с третьим случаем, когда из обсуждения будет выпирать не столько проблемы бизнеса как такового, сколько конфликты – то ли между отделами, то ли между людьми. Столкновения, случается, достигают такого накала, что цели и задачи бизнеса теряют значение, а сами конфликты иначе как склоками не назовешь. Тут эксперта приглашать рано, тут нужен процессный консультант, который бы помог восстановить нормальный ход принятия решений. Назвать яркого представителя процессного консалтинга непросто, но самих консалтинговых компаний и консультантов такого типа очень и очень много – пожалуй, больше, чем экспертного. Практически все специалисты, позиционирующие себя как бизнес-тренеров и коучей, применяют процессные методы.

Получается следующая схема:

Рис. 1. Концептуальная схема выбора типа консультирования.

Теперь посмотрим на отношения между экспертным и процессным консультированием со стороны профессионального консультанта. Первое, что бросается в глаза, — это некоторое «естественное разделение» рынка между ними, точнее, — явное предпочтение, которое каждый отдельный руководитель отдает тому или иному типу консультирования независимо от решаемых проблем. Так, для руководителя – типичного технаря рекомендация, не содержащая в себе экспертной составляющей, не имеет ценности. Он будет искать ответ на вопрос, «что делать», даже если проблемы кроются в том, «как делать». При этом этот же человек может обратиться к психотерапевту с запросом «помогите мне разобраться в людях». Но, вернувшись в свое должностное качество, он может быть совершенно глух к рекомендациям, которые позволяют справляться с «человеческим фактором».

И наоборот: руководитель, не умеющий или не любящий читать отчеты, разбираться в цифрах, формулах, причинно-следственных цепочках и т.п. будет откровенно тяготеть к процессным методам (тренингам и workshop-ам), даже если от «расстановки музыкантов» ничего не зависит и надо менять сам бизнес.

Не только справедливости ради, он и для понимания ситуации необходимо заметить, что консультанты – тоже люди и тоже склонны только к одному типу консультирования. Так, экспертам обычно непонятно, почему нельзя реализовать отличную рекомендацию? Она же заведомо гарантирует если и не полный успех, то выраженное улучшение! Саботаж на стадии реализации, а тем более полный изначальный бойкот ставят их в тупик. Консультантов процессного направления приводят в недоумение ожидания клиентов, связанные с тем, что именно делать. «Что хотите, — отвечают они, — и как хотите!» И нарастающие требования подсказать, что же именно следует хотеть, не встречают понимания с их стороны по определению процессного консалтинга.

Второе различие проявляется в результативности проводимых консалтинговых проектов и удовлетворенности заказчика их итогами. Нам неизвестна какая-либо достоверная статистика, но субъективно, по жалобам клиентов и коллег, картина примерно следующая:

Сопоставив правую и левую колонки таблицы, легко увидеть разницу между этими двумя группами проектов: претензии к консультанту предъявляются реже, если проект предполагает написание и передачу клиенту ПИСЬМЕННОГО ОТЧЕТА. Чем реже консалтинговый проект завершается предоставлением письменного, а не устного, заключения консультанта, тем вероятнее возникновение претензий.

Это логично: «бумажка дружбы не испортит», как говаривал один западный бизнесмен в мутную пору начала капитализма в нашей стране. Но эта самая «бумажка» требует подготовки, осмысления (лучше – совместного, не только консультанта, но и заказчика), фиксирует проделанную работу, описывает результаты и в итоге избавляет от односторонней забывчивости.

Например, если клиент не согласен со сделанным прогнозом, он может перестать сотрудничать с консультантом, который его сделал. Но у него остается отчет, в который можно заглянуть по окончании прогнозного периода и сравнить прогноз с реальным развитием событий. И тогда станет ясно, кто был прав.

Е. Бреслав:

Когда-то прогноз финансовых показателей деятельности успешной по внешним признакам компании (прибыль – 100 тысяч латов в год) показал, что при сохранении существующей ценовой и кредитной политики, а также политики расходования средств, прибыль на следующий год составит 4 тысячи латов. Чистый денежный поток при этом будет глубоко отрицательным, и придется прибегать к значительным кредитам. Владелец не на шутку обиделся и заявил, что «сделает 200 тысяч». Мне как консультанту оставалось «умыть руки»: резервов получения заявленных 200 тысяч видно не было, и даже полученные «промежуточные» рекомендации руководитель реализовывать не собирался.

И. Голуба:

Спустя полтора года с этой компанией довелось работать мне. Поэтому я знаю, что фактическая прибыль в спорном году составила 8 тысяч латов. Примечательно, что директор предприятия не сказал мне о сделанном ранее прогнозе, сведения поступили от финансового директора, причем после моего запроса. Директор же как будто про него забыл. Скорее всего, просто не хотел помнить.

Конечно, в куда большей степени отчетотворчество характерно для экспертного консультирования.

А если консалтинговый проект не предполагает написания отчета, как это часто бывает в процессном консультировании, например, тренингах для персонала? Ведь заказчик сидит здесь же и все вроде видит? Зачем еще тратить время и бумагу? Тем более, что к процессному консалтингу прибегают, как мы уже подметили, люди, не склонные эти отчеты читать.

Итак, у нас есть руководители, которые могут любить или не любить печатное слово, и есть консультанты, склонные предоставлять или не предоставлять письменные отчеты по результатам работы. Получаются следующие 4 комбинации.

Табл. 1. Требования к консультанту в зависимости от предпочтений руководителя

Но этого мало. Предпочтения руководителя могут совпадать или не совпадать не только с методами консультанта, но и с потребностями предприятия, а ведь реальным заказчиком выступает оно. Консультант через руководителя удовлетворяет потребности бизнеса.

Возьмем комбинацию А, при которой руководитель ищет экспертного совета и его получает. Если при этом и природа проблем, которые он решает, тоже экспертная (неизвестно, что делать), то все в порядке. Если же природа наблюдаемых трудностей кроется не в том, что делают, а в самом процессе принятия и реализации решений, то удовлетворенность будет очень недолгой – проблемы всплывут вновь.

То же самое, но по отношению к процессному подходу, будет наблюдаться в комбинации Г: если предприятию требуется процессный тренинг, его проблемы будут решены или как минимум ослаблены. Если же коллектив после тренинга будет еще лучше делать то, что делать не надо вообще, то убытки или иной негатив будет только нарастать.

С «промежуточными» комбинациями дело обстоит еще интереснее в том смысле, что в них «правда» может оказаться либо на стороне консультанта, либо на стороне руководителя. Так, в комбинации Б, когда руководитель ищет процессной помощи, хотя нуждается в экспертном совете, проводимые тренинги не будут приводить к желаемому результату. Соответственно, возрастает риск разочарования руководителя в возможностях консалтинга вообще и появление убеждения в неразрешимости проблем предприятия. Комбинация В, при которой руководитель желает получить экспертную рекомендацию, но ему предлагают процессные методы, еще более двусмысленна. Если потребности бизнеса имеют содержательный характер, т.е. он должен быть изменен, то руководитель раз за разом будет отвергать процессных консультантов или требовать от них «пойти туда не знаю куда и принести то не знаю что». Именно так, без запятых. Довольно напряжная для обеих сторон ситуация, но при должной последовательности руководства она имеет шанс прийти к успешному разрешению. Но если потребности бизнеса процессные, и консультанты это понимают и готовы вести необходимую работу, а руководитель хочет «советов» и полагает, что со всем остальным справится, то он собственными руками копает бизнесу могилу. Или, в лучшем случае, яму.

Поэтому авторы книги утверждают, что практически весь консалтинг, независимо от типа, основывается на базовом принципе, который предполагает, что руководитель – здоровый человек, который «чувствует свою пользу». В бизнесе он может «не очень» работать по следующим причинам:

1. Бизнес-клиент тоже человек, и его «человеческая польза» может отличаться «выгоды для бизнеса». И приглашает он консультанта для решения стоящих перед компанией (вариант: перед бизнесом) задач, которые могут быть (1) отличны, (2) противоположны, (3) вообще никак не связаны с его человеческими проблемами.
2. У бизнес-клиента, как правило, есть сложившиеся и весьма твердые представления о том, что он хочет узнать (получить). И с этой точки зрения им легче переносится отрицательная информация по интересующей его проблеме, нежели информация «другого свойства». Например, если клиент хочет узнать, удастся ли ему вывести компанию в ближайшем будущем на желаемый уровень прибыльности, то ему легче воспринять ответ «не удастся, а если удастся, то только через n лет при маловероятных условиях», чем понять ответ, описывающий нужную для достижения цели стратегию.

Е. Бреслав:

Очень хорошо воспринимается в большинстве случаев гибридный ответ: сначала ответить на ожидаемый вопрос, а потом добавить «от себя». В данном примере сначала надо бы дать ответ – нет, не получится, — а потом объяснить, что для достижения нужна вот такая стратегия. Она (стратегия) тяжела в реализации и потому маловероятна, ну а вдруг?

3. Бизнес-клиент – это человек, которого в прошлом нередко, а то и очень часто обманывали. И вообще норовят пусть и не обмануть на каждом шагу, но использовать – таковы правила игры в этой сфере жизни. Поворачиваться спиной нельзя ни к кому. Он хочет заключить договор, пусть даже неофициальный, но чтобы договор этот был выполнен. Экспертный подход этому желанию соответствует. Процессный подход соответствует ему только отчасти и потому может быть для бизнес-клиента травматичен.
4. И последнее по упоминанию, но не по значению: бизнес-клиент привычен к измеримости всякого рода показателей и к точным условиям договоров. Ему хочется уже при первом визите к «доктору» получить хотя бы приблизительный диагноз, программу лечения, прикинуть его стоимость и побочные эффекты. На практике же это возможно только по отношению к узкому кругу проблем, даже не столько проблем, сколько задач.

Е. Бреслав:

Например, милая сердцу бизнес-клиента точность достигается при использовании РОСТ-технологии для постановки бюджетного управления. Но, несмотря на то, что мы сами как консультанты эту методологию используем, предупреждаем клиента о двух моментах: (1) это именно постановка бюджетного управления, и ничего больше, стандартизованный проект, не решающий специфических проблем предприятия, (2) за бортом консалтингового проекта остаются проблемы с налаживанием реального процесса бюджетирования.

Сказанного достаточно для того, чтобы понять: оба подхода утопичны.

Процессный подход утопичен своим допущением, что клиент идеально компетентен. Увы, сплошь и рядом руководитель не знает даже условно-обязательных для своей должности дисциплин, а смежных – еще чаще. Больше того: не зная некоторых областей знания, он не видит, что столкнулся с проблемами, которые именно этими неизвестными областями описываются. Посему ищет помощи в неподобающей сфере.

Е. Бреслав:

В этом месте первые читатели нашей книги просили ну хоть намекнуть, почему руководитель не является достаточно компетентным. Причем им очень хотелось, чтобы для недостаточной информированности руководителя нашлись не только субъективные, но и объективные причины. Таковые безусловно есть, и не одна: им посвящена книга «Почему ошибается руководитель?» целиком, причем подглавка 1.1 рассматривает именно объективные причины некомпетентности.

Утопичность экспертного подхода еще прозрачнее. Консультанты, которые работают преимущественно в его рамках, подстраховывают себя одним из основных постулатов теории кризисного управления, что «желаемое состояние достижимо не при всяких начальных условиях». Иными словами, мы вам рекомендации-то дадим, но за результат не отвечаем. Кроме того, при экспертном консультировании всегда встает вопрос о квалификации консультанта и о том, совпадает ли его компетенция с необходимой. Допустим, в рамках финансового консультирования проблема не решается, но, может быть, она решится средствами HR? Или маркетинга? Или просто установлением нужных связей…

И. Голуба:

Анекдот о том, как ведут себя представители разных национальностей, когда врач говорит им, что жить осталось всего год. Француз: начинает гулять и прожигать жизнь, через полгода разоряется, объявляет себя банкротом и стреляется. Русский: начинает пить горькую и через полгода умирает от цирроза печени. Еврей: садится, думает день. На следующий день идет к другому врачу.

Е. Бреслав:

А если следующий врач поставит тот же диагноз?

В результате можно утверждать, что эффективно только сочетание «процессности» и «экспертности», а нужная пропорция  оказывается плавающей. Зависит она в первую очередь от сферы консультирования:

Причины тяготения указанных сфер в сторону процесса или совета понятны: текущее управление и отношения с контрагентами надо налаживать и поддерживать, и сами эти виды деятельности суть процессы. Финансы тоже как будто должны быть налажены, но реально оптимизация финансовой работы есть не что иное, как разработка системы согласованных принципов и критериев принятия соответствующих решений, а это, безусловно, экспертная задача. То же самое относится к экономике предприятия. Стратегия же – штука гибридная: там есть некоторые отправные решения, которые есть смысл принять экспертно, но ее надо и реализовывать, и тут появляется простор для маневра, а значит, поле для процессных методов. Маркетинг такой же: узнать, что нужно рынку, можно гораздо лучше с помощью внешнего эксперта, но как соответствовать этим требованиям – дело самой компании.

☼

Поэтому самый успешный подход – это комбинация процессного и экспертного подхода, когда консультант ведет поиск (исследование, проект) по определенному алгоритму, периодически обращаясь к клиенту с тем, чтобы выявить его ожидания, предпочтения, специфические обстоятельства и т.п., а также дать ему недостающие знания или подсказать критерии выбора. При этом консультант не должен упускать из виду реализацию рекомендаций.