В этой статье Вы прочитаете

  • Какой эффект даст оптимизация бизнес-процессов
  • Как описать существующие бизнес-процессы
  • Типичные ошибки при оптимизации бизнес-процессов компании

Захирджан Кучкаров, директор аналитического центра «Концепт», Москва. Журнал «Генеральный директор«, 6 октября 2014

Оптимизация бизнес-процессов заключается в увязке различных бизнес-действий между собой. К примеру, спрашиваете у кладовщицы, чем она сейчас занимается. Сотрудница отвечает: «Готовлю складскую справку». Но на вопрос «Кому её отдает?», слышите – «Разве я должна кому-то отдавать эту справку? Я просто её составляю». В этой ситуации очевидно отсутствие взаимосвязи между процессами. Поэтому требуется оптимизация бизнес-процессов в компании. Руководителю нужно понять, для чего кладовщицей ежедневно подготавливается складская справка, чтобы состыковать данную задачу с другими процессами.

Именно разрывы в бизнес-процессах обычно приводят к конфликтам и разбирательствам на собраниях. Устранить данные разрывы можно лишь на уровне Генерального Директора. Достичь взаимопонимания между менеджерами можно только после регламентирования всех нестыковок.

Для описания бизнес-процессов суммарно требуется от недели до 3-4 месяцев. Если для процесса необходимо более 4 месяцев, можно говорить о неправильной постановке задачи, описании ненужных деталей.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов,  Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Оптимизация бизнес-процессов имеет особенное значение для компаний с большим количеством филиалов, специализирующихся на обслуживании множества клиентов. В их числе розничные сети, страховые компании, сервисные предприятия, крупные отраслевые дистрибьюторы. В их работе придается значение сохранению своего качества обслуживания при увеличении количества филиалов и росте продаж. Однако справиться с данной задачей могут не все.

Рассмотрим один из актуальных примеров – в одном из ресторанов либо магазинов, который нам раньше очень нравился, ассортимент либо сервис ухудшились. Качество работы сотрудников остается прежним, однако проблема вызвана другой причиной – происходит рост компании с увеличением числа процессов. В результате часто оказывается просто невозможно понять, кто принимает определенное решение. Из-за этого заведение теряет своих клиентов. Если регулярно не предпринимать мер для устранения избыточных процессов и лишних звеньев контроля, организации придется столкнуться с крахом. Поэтому оптимизация бизнес-процессов должна быть постоянным проектом, а не временным.

Что даст оптимизация бизнес-процессов компании

Первое – прозрачность деятельности компании. Появляется возможность совершенствования работы, порядка оплаты и нормирования работы персонала с решением ряда дополнительных задач.

Второе – возможность осмысленного выбора процессов, подлежащих автоматизации. Автоматизация необходима лишь для процессов, значительно влияющих на финансовый результат и прибыль компании. Неправильным решением будет начало автоматизации с второстепенных процессов.

Третье – сотрудники смогут лучше понимать цели компании, возрастает управляемость организации. 

Четвертое – улучшение качества конечного продукта. Нужно в каждом процессе фиксировать факторы, которые способны повышать его качество. К примеру, при 10-процентном браке нужно определить причины изъяна, какой процесс становится причиной убытков. Благодаря выявлению «узких мест» можно значительно улучшить общий результат при минимальных усилиях. Если оказывается, что от одного процесса будут зависеть 75% результата, а от второго 25%, то и заниматься нужно совершенствованием первого.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Часто десятки тысяч страниц описаний бизнес-процессов различных организаций оказываются просто бесполезными. По опыту можно утверждать – обязательно потребуется регламентирование процессов в следующих случаях:

  1. Когда требуется повышение прозрачности и управляемости своей компании.
  2. Когда управление передается наемному менеджеру, при продаже бизнеса либо смене руководителя. От владельца компании потребуется описание бизнес-процессов, поскольку для любого акта передачи необходима опись того, что будет передаваться.
  3. В случае внедрения информационных систем. Потребуется описание и реинжиниринг бизнес-процессов своей компании.
  4. При построении интегрированного холдинга. К примеру, компания по продаже мебели решает приобрести мебельное производство, а потом и лесопильный цех. Поэтому принимается решение об организации вертикальной структуры. Достичь наведения порядка в новой структуре удается лишь при описании процессов и обозначении входов-выходов.
  5. Для бывшего государственного предприятия. Как правило, все бизнес-процессы в таком случае хранятся исключительно в голове главного технолога либо главного инженера еще с советских времен. Число таких сотрудников постепенно уменьшается – и знания уходят вместе с ними, поэтому важно зафиксировать данную бумагу в документах.

Когда оптимизация бизнес-процессы неэффективна

Первое – в работе очень маленьких компаний. Для описания потребуются существенные затраты, выводы часто оказываются тривиальными. К примеру, оказывается – для выхода из кризиса требуется смена заместителя гендиректора. Тем более, маленькие фирмы имеют короткий жизненный цикл процессов. Поэтому за период  описания процесса он может измениться, что делает выполненное описание уже неактуальным. 

Второе – для руководителей крупных предприятий (5-6 тыс. работников). Для описания бизнес-процессов будут необходимы специальные технологии и крайне большие расходы ресурсов и времени. Для таких предприятий предпочтительны другие методы – к примеру, описание организационно-функциональных структур. 

Третье – когда компания не располагает внутренними ресурсами (соответствующими менеджерами). К примеру, консультанты называют оптимизацию бизнес-процессов в компании панацеей. Однако нужно еще определить – имеется ли в штате компании специалист, который разбирается в данной проблеме. В противном случае привлечение внешнего консультанта можно считать бесполезным решением. Ведь просто некому будет читать нарисованные им схемы процессов.

Требуется регламентация и оптимизация часто повторяющихся процессов, однако это не нужно предпринимать для разовых проектов. Поскольку не будут работать регламенты, описывающие проектную деятельность. Не рекомендую также делать описания бизнес-процессов для молодых компаний с быстрым развитием. Ведь хорошим решением регламентацию можно считать при подходе к регулярному менеджменту организации – для закрепления текущих бизнес-процессов, которые станут основой дальнейшего развития компании.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

Для оценки оптимальности конкретного бизнес-процесса можно руководствоваться такими параметрами.

Качество результата на выходе. Проводится анализ числа официальных жалоб клиентов, исполнителей, степень неудовлетворенности руководства компании.

Действия сотрудников при реализации каждой процедуры. Оптимальным процесс можно будет считать при следующих условиях:

  • Выполнение исполнителем минимального набора процедур (3-5) с понятным содержанием, четко описанными правилами. При исключении из правил действия выносим в отдельные процедуры.
  • Разброс временного периода выполнения действий отличается не более, чем в 2-3 раза. К примеру, 10-30 минут считается вполне нормальным периодом. Если для действия необходимо от 10 минут до пары часов либо больше, описывается данная процедура в качестве исключения.
  • Время для выполнения процедуры превышает реальное время работы более, чем на день. В частности, если на проверку нестандартного договора юристу требуются 3-4 дня, то должен предоставить уже проверенный договор не позднее, чем спустя 5 дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Оценка производится на основе таких показателей:

    • Количество входов и выходов процесса. Лучше, чтобы их количество было меньше, оптимально – вовсе 1 унифицированный «вход» с 2-3 «выходами» (в другие процессы). Один выход устанавливается при условии правильного течения процесса, остальные устанавливаются уже по исключениям.
    • Количество процедур на один процесс. Оптимальный вариант – 7-11 процедур, что позволяет обеспечивать контроль, планирование и эффективное управление процессом.
    • Количество возможных исключений. Поскольку каждое исключение приводит к дополнительной опасности для управляемости бизнес-процесса.
    • Количество задействованных работников подразделений.

Как описать существующие бизнес-процессы

1. Задача выделяется в отдельный проект. В организации должна быть сформирована специальная группа, назначается руководитель проекта, которого следует наделить соответствующими ресурсами и статусом. Если описываются бизнес-процессы лишь с целью убеждения инвестора в прозрачности предприятия, главой проекта может быть и зам. гендиректора. Но для реальной реорганизации процессов своей компании проект должен возглавляться исключительно первым лицом.

Оптимально, чтобы в состав рабочей группы входили внешние консультанты и специалисты из штата компании. Существует опасность в полной передаче описания бизнес-процессов для сторонних консультантов – возникает вероятности зависимости от в будущем. Да и поручать всё лишь своим внутренним сотрудникам также затруднительно – потребуются значительные расходы времени и средств для их обучения, отвлекая от основной работы. Пределы компетенции сотрудников компании и внешних консультантов должны пересекаться. В частности, менеджерам компании предстоит разобраться в технологии описания, а консультанты будут изучать особенности деятельности вашей организации.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва 

Нужно различать владельца и менеджера процесса, также разницу в их полномочиях. Владелец процесса является руководителем, который имеет полномочия для любых изменения. А менеджер процесса является сотрудником, максимально заинтересованным в успешности данного процесса, ответственным за конечный результат. Конечно, будучи владельцем процесса, гендиректор всегда может контролировать ситуацию. Но в процесс часто требуется срочное внесение изменений, нужно держать ситуацию под контролем, а сам гендиректор занят.

Для решения проблемы можно предложить 2 способа:

  1. Вывод из процесса всех сотрудников, которые не подчинены руководителю этого отдела. При всей своей простоте нужно понимать опасность данного подхода – вместо описания бизнес-процессов специалисты могут перечислить список процедур какого-нибудь из департаментов. Разрешить каждому менеджеру руководить чужими подчиненными в рамках своих процессов.
  2. Агитация и пропаганда внутри компании. Требуется организация семинара для менеджеров. В противном случае в определенный момент всё равно могут начаться конфликты, продолжающиеся вплоть до закрытия проекта. Требуется стимулирование своих менеджеров к сотрудничеству с консультантами, на каждой стадии реализации проекта. Необходима демонстрация достигнутых результатов, проведение семинаров, слушать сотрудников, убеждать и разъяснять ситуации.
  3. Предварительное знакомство с компанией. При привлечении консультантов на данном этапе, им нужно будет познакомиться с менеджерами для сбора соответствующих документов, положений компании, регламентов, инструкций, с изучением сформировавшейся практики. Все пункты должностных инструкций должны быть сведены в едином файле, описывая существующие процессы. Но практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому нужно изучать работу сотрудников на местах.
  4. Интервью. Консультанты приходят на работу и задают сотруднику вопросы о его работе. Полученные ответы уже переводят на язык бизнес-процессов. А на следующий день уже может задавать уточняющие вопросы, во время диалога постоянно изменяя и детализируя бизнес-процессы. При большом количестве бизнес-процессов их начинают состыковывать друг с другом для получения цепи, подобной электрической. Затем данная цепь будет тестироваться с выявлением имеющихся «обрывов» — их нахождение считается одним из шагов для оптимизации бизнес-процессов. Ведь работа для компании окажется бесполезной, если процесс ни с чем не состыкован и просто обрывается.

Рассказывает практик Михаил Гордеев, Директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

    1. Бизнес-процессам перед оптимизацией необходимо придать «жесткость» — они должны быть зафиксированы в качестве моделей «как есть». Если не получается описать процессы, то и нечего будет оптимизировать. В такой ситуации потребуется заново выстраивать процессы.
    2. «Чистим рыбу с хвоста» — нужно вести оценку оптимальности от частного к общему, с выявлением отдельных недостатков, затем их объединяем в группы с оперативным исправлением.
    3. При устранении проблемы лишь по одному критерию высок риск ухудшить процесс по другому параметру. Необходимо уметь прогнозировать последствия, с анализом всех аргументов за и против.
    4. Несовершенные в плане организации процессы сотрудникам не нравятся. При настоящей оптимизации процессов эксплуатация исполнителей возрастает, из-за чего приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников.

Методика описания бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов должно дать ответы на ряд главных вопросов:

  • Какие «вход» и «выход» данного процесса?
  • Какие процедуры включает процесс?
  • Кем выполняется каждая процедура?
  • Какой результат будет от выполнения процедуры?
  • Кто будет получать результат, что с ним делает?

Внимание следует уделять и соответствующим мелочам, в числе которых носители информации и способы передачи информации. К примеру, при устной передаче данных возможен эффект «испорченного телефона» в лучшем случае, а в худшем вовсе перестанет работать. Данные элементы и могут стать объектами оптимизации.

Источники идей для оптимизации бизнес-процессов

Первый – эксперты и специалисты компании. Изначально большинство организаций не организовывались в качестве best practice1, а формировались исторически. Нужно дать сотрудникам возможность вносить свои идеи и возможность рассказать, как есть и как должно быть.

Второй источник – внешние стандарты и образцы. У миллиона компаний есть склады и бухгалтерия на протяжении десятилетий. При создании своего нового бизнеса можно не «изобретать велосипед». Для оптимальной работы лучше основываться на успешных образцах, которые зарекомендовали себя в практике других. 

Третий источник – best practice. Мир продолжает развиваться. Компании развиваются, ищут и совершенствуют процессы. Можно знакомиться с лучшими мировыми практиками, к примеру, Johnson&Johnson, внедряя их best practice у себя. 

1Лучший, передовой опыт, успешная практика (англ.). – Примеч. редакции.

Говорит Генеральный Директор Олег Меркулов, Генеральный Директор компании «Росгосстрах-Столица», Москва

Реорганизация в нашей компании началась 3 года назад, когда пришли новые люди. После установившегося взаимопонимания между ними, потребовалось упорядочивание взаимоотношений, с четким разграничением зон ответственности, задавая полномочия по подразделениям и сотрудникам, сформировав регламенты.

Однако регламенты не являются застывшей догмой. Ежегодно организуем внутренний аудит своих бизнес-процессов, с проверкой их соответствия стратегическим задачам организации на данном этапе. Такой подход требуется на регулярной основе, поскольку для любой растущей компании характерна склонность «зарасти жирком». Начинают «пухнуть» подразделения, с удлинением бизнес-процессов, повышением числа согласований документов, со стремительным нарастанием различной отчетности. Благодаря анализу бизнес-процессов могут быть выявлены имеющиеся «узкие места» — какие подразделения занимаются выполнением одних и тех же функций, где проводится повторное согласование и пр.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов 

Неправильная постановка задачи. Основным условием становится четкая, правильная постановка задачи – чтобы добиться определенной цели в установленные сроки. Вряд ли само описание бизнес-процесса сможет подсказать, что подлежит улучшениям (кроме очевидных дублирований функций либо путаницы). Чтобы ответить на вопрос «Что можно улучшить?» требуется поиск ответов по вопросам «Что хочу сделать с компанией?», «Куда планирую двигаться?».

Задачи и усилия несоразмерны. Некоторые начинают описание процессов, которые не относятся к главной цели своей организации (к примеру, взаимодействие руководителя и секретарши, чтобы дозвониться заместителю). Логично, что описывать такой процесс не нужно – серьезный промах по предметным областям и масштабам.

Неправильно выбраны определенные средства описания. Для описания данных процессов можно использовать программные средства. Их стоимость, в зависимости от мощности, обойдется от $100 до $100 тыс. Для небольших компаний оказывается нецелесообразным покупка мощной программы. Подходящий программный продукт следует выбирать, с учетом целей и возможностей (в том числе финансовых) компании. По опыту можно судить – для решения подобных задач даже крупным компаниям оказывается вполне достаточно простых программных средств – к примеру, BP Win2. Однако программному продукту отводится только вспомогательная роль. Успешность определяется грамотной организацией проекта оптимизации.

2BP Win (англ. BusinessProcessforWindows) – самая распространенная программа, сейчас она называется AllFusionProcessModeler.

Рассказывает практик Александр Иванов, Исполнительный директор холдинговой компании «СЗНК», Санкт-Петербург

При расширении компании и увеличении количества сотрудников приняли решение о реорганизации бизнес-процессов. Также начали запускать новые предприятия. Для освобождения времени для стратегической работы, руководителям нужно было передавать текущее управление линейным менеджерам. В их обязанности входил контроль не всего процесса, а лишь отклонений от установленных регламентов (действующих правил).

Первый шаг – описание бизнес-процессов. Для него потребовалось около 6 месяцев. Участниками проекта стали все высшие руководители предприятий и руководители отделов. Мы сначала организовали семинар, в котором участвовали консультанты, с изучением методики. Далее была организация внутренней сессии по подготовке регламентов своими силами. В рабочих группах описывали бизнес-процессы. Пробовали своими силами подготовить документы. Еще раз привлекли консультантов через месяц – для совместной оценки работы и оптимизации своих бизнес-процессов.

Составляли все регламенты самостоятельно. Такой подход оказался эффективнее по сравнению с привлечением внешних консультантов. Ведь мы растим собственных специалистов. Да и сотрудники лучше знают специфику процесса, поскольку вовлечены в него. При изменениях процесса в таком случае сможем легко вносить коррективы в регламент своими силами. Да и мотивация сотрудников за счет участия в процессе регламентации возрастает, позволяет повысить эффективность улучшения бизнес-процессов. Решили привлекать внешних консультантов лишь для оценки оптимальности и корректности бизнес-процессов, описанных нашими сотрудниками.

В регламенте можно досконально расписать, кому и какие задачи отводятся. Было установлено, что улучшение обычно требовалось для процессов, в которых должны участвовать несколько департаментов. Особенно это актуально для работы с клиентами, когда заказ на стадии выполнения передается между отделами. Теперь за клиентом закрепляем одного менеджера, который и будет вести проект от отдела к отделу до итогового выполнения.

Сразу при изменениях бизнес-процесса вносим коррективы и в регламент. Для этого организуется экспертиза актуальности регламентов минимум раз в месяц. Данная задача отводится отдельным сотрудникам (главам подразделений и отделов).

Внедрение регламентов в нашей работе позволило на 30% снизить дебиторскую задолженность, уменьшив оборачиваемость товарных запасов на четверть, также возросло качество товаров, были выявлены недопоставки сырья, усовершенствован клиентский сервис – подтверждается данными анкетирования.

Алла Бедненко, Директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

При стремительном развитии компании её руководителю в определенный момент требуется постоянная и системная оптимизация бизнес-процессов. Руководителем нашего проекта стал директор компании по персоналу.

1. Цели оптимизации бизнес-процессов. В нашей компании – выявление бизнес-процессов, для которых требуется совершенствование, планировать обеспечить их соответствие главным стратегическим целям организации, с подготовкой к интеграции комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта.

  • построение модели бизнес-процессов «как есть»;
  • построение модели «как должно быть»;
  • разработка программы подготовки техзадания внедрения корпоративной информационной системы, изменений, создание концепции автоматизации бизнеса;
  • сама оптимизация – внесение изменения в бизнес-процессы.

3. Критерии оценивания результатов:

  • снижение кадровых, временных, финансовых и материальных издержек (в процентном соотношении);
  • повышение качества и своевременности управленческой отчетности (в %);
  • рост клиентоориентированности каждого подразделения компании (до 8-9 баллов из 19) для достижения планового уровня доходности продаж;
  • уменьшения зависимости результатов работы организации от внешних факторов (в %);
  • рост эффективности бизнеса.

4. Команда. Для эффективного управления проектом составили управляющий комитет из 7 сотрудников – в том числе директор по маркетингу, глава отдела информационных технологий, помощник гендиректора, руководитель департамента создания коллекций. Управляющему комитету предстояло подготовить техническое задание, сформулировать проектные требования, заключать договоры с консультантами, обеспечив для них благоприятные условия работы, с разработкой показателей эффективности проекта и утверждением его графика. Собирался комитет минимум раз в неделю.

Также была сформирована рабочая группа из 10 топ-менеджеров организации, в задачи которой входили:

  • сбор, анализ документации и информации;
  • освоение навыков, которые требуются при реализации проекта;
  • согласовывать и внедрять изменения;
  • сформировать общую позицию.

По каждому процессу сформировали мини-группы – обсуждавшие перспективные изменения (2-3 раза в неделю). Следовательно, в усовершенствования процессов удалось максимально вовлечь сотрудников.

5. Реализация проекта. Длительность проекта составляет уже 8 месяцев. Сейчас продолжается внедрение изменений. По нашим данным, эта работа может быть выполнена примерно за 2 года. В ближайшее время, после утверждения архитектуры информационной системы холдинга, займемся подготовкой ТЗ корпоративной информационной системы.

6. Результаты. Главное – построили модели бизнес-процессов «как должно быть», у менеджмента было сформировано общее видение. Также появилось представление необходимой организационной структуры, чтобы эффективно реализовывать все бизнес-задачи.