Решил собрать в одной статье все системные недочёты среднестатистической организации. Многие компании бьются как рыба об лёд и не могут ничего изменить годами. Предлагаю уже, наконец, всё окончательно осознать, принять и исправить.

Илья Ефимов, маркетинг,

На дворе очередной кризис. Все стонут от нестабильности и вынуждены закрываться. Но есть существенная часть фирм, которые могли бы и не банкротиться, а работать дальше, оттолкнувшись от дна. Этого не происходит, потому что подавляющее большинство владельцев не понимают, как правильно управлять и особенно — в критической ситуации.

Проходят десятилетия, а сознание ЛПР меняется очень слабо. И каждый раз помимо выполнения непосредственных задач я сталкиваюсь с тем, что приходится дополнительно преодолевать ментальное сопротивление клиентов, которые чего-то хотят: денег, высоких продаж, известности, но сами же при этом ставят палки в колёса, зажимая финансы или игнорируя важные вещи.

Давать советы — неблагодарное занятие, так как люди в среднем не склонны слушать кого-либо. Вопрос выживания компании, как правило, триггерится только на пороге пропасти, а до этого дела болтаются как-то сами по себе. Раньше я думал, что нужно просто быть убедительнее, но теперь уже не особо рассчитываю ни на что — всё тлен.

В своей предыдущей статье я описал трудности, мешающие созданию текстов, но это только верхушка, малая часть айсберга, плывущего в океане глупости, о котором пойдёт речь ниже.

Текст длинный, время на прочтение примерно 30+ минут.

Часть 1. Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Перечень типичных недочётов среднестатистической компании

Подавляющая часть довольно обычна: уверен, каждый директор сам может многое накидать по-быстрому. Хотя есть и неочевидные на первый взгляд детали.

Всё перечисленное относится не к какому-то одному человеку или организации — это собирательный образ преобладающих минусов, который сложился по моим ощущениям за годы наблюдения.

Конечно, как говорится, не всё так однозначно, есть более продвинутые и адекватные люди, у которых всё более или менее неплохо. Но в данном случае речь о самых распространённых ошибках.

Всю деятельность организаций можно поделить на основные сектора, провалы в которых разрушают бизнес и препятствуют нормальному развитию:

  • Фактор личности ЛПР — руководителя или собственника;
  • Управление бизнесом;
  • HR;
  • Маркетинг.

1. Фактор личности ЛПР — руководителя или собственника

Директор — ключевая фигура в компании. Каков он — таково и состояние в организации.

Нет твёрдой воли для изменений

Страх каких-либо потерь в данных обстоятельствах, лень или отсутствие упорства, нежелание учиться, совершенствоваться и достигнуть высокой цели. Бывает так, что воля есть только у собственника, а не директора, и в компании останавливаются на этом. Самый значимый минус из всех существующих.

Отсутствие маркетингового мышления

Нужно уметь комплексно мыслить категориями интегрированных коммуникаций, а не думать только о повышении продаж. Маркетинг — это большая сложная и многообразная система, которая сегодня уже стала полноценной цифровой средой, кровеносной системой бизнеса.

Если у вас нет желания думать, искать что-то новое, создать что-то крутое или стать лидером рынка, то всё будет развиваться довольно вяло.

Отсутствие бизнесменской жилки\логики\хватки

Навык на грани таланта, опыта и скорости реакции мышления. Для достижения своих целей нужно всегда чётко видеть все возможности на рынке и соизмерять их с интуицией. Вырабатывается со временем, возможно, этому поможет ТРИЗ, но тут сложно прогнозировать. Вы всегда должны видеть всю полноту картины, чтобы успеть занять нужную нишу первым и потом понимать, как удержаться в ней. Нужно иметь чутьё и видеть, куда дует ветер.

Отсутствие стратегического мышления

Сложно сказать, можно ли обладать этим навыком чисто от рождения или всё-таки получится его выработать со временем. Думаю, можно многому научиться, пусть и не до полного совершенства, но как минимум до приемлемых средних параметров.

Почти всегда не просчитывается перспектива хотя бы на 2-3 шага вперёд, нет понимания о фазах развития компании и отличии действий на разных этапах, адаптации к изменениям при локальных и глобальных кризисах в отрасли или вообще.

Отчасти положение в нашей стране таково, что все по-прежнему «сидят на чемоданах». Но даже если и так, сами планы с развилками вариантов всё равно должны быть. Да и ехать уже особо некуда…

Плохое отношение к людям

Личная нечистоплотность присутствует очень часто: обман сотрудников, хамство, гордыня, жадность, равнодушие, кидание на деньги. Я никогда не мог понять: неужели начальники не осознают, что скотское отношение к работникам не улучшит дела в компании? Ведь как минимум только текучка персонала сильно затрудняет всю деятельность.

Тайм-менеджмент

Некоторые считают, что проблема надуманна — просто бери да делай. Мне кажется суть в неосвоенности менеджмента, непонимании причин прокрастинации и отрицании понятия ценности времени руководителя, которое в компании стоит дороже всего.

У меня был клиент, который работал по 12+ часов в сутки каждый день занимаясь операционной работой и не мог выделить даже полчаса в неделю для того чтобы обдумать свою маркетинговую стратегию. Например, ездил точить дисковые пилы для станка, вместо того чтобы нанять курьера. Всё-таки работать надо не 8 часов, а головой.

Некомпетентность в профессии или должности

Когда собственник нанимает друга или знакомого, то не факт что тот потянет. И не всегда даже группа заместителей может компенсировать отсутствие необходимых навыков.

Если у директора нет аналитических способностей и умения синтезировать информацию, он не читает книги, статьи, не умеет писать, говорить или ставить ТЗ на проект — то какого результата можно ждать?

Финансовая безграмотность

Я часто встречал людей, которые сначала открывали своё дело, а потом задумывались о том, как быть. Не имели не то что бизнес-плана с расчётами, но и приблизительно прикидывали что и как с трудом. Для меня это просто дикость, но так работает, чуть ли не треть рынка, не имея представления по выходу из бизнеса и минимизации убытков при негативном сценарии.

Ещё желательно разбираться в бухгалтерии, чтобы не кинули ненароком или налоговая не выписала конский штраф за ошибки. Но это, похоже, вообще для высшей лиги.

Презрение и игнорирование чужого и даже своего опыта

Что и как должно быть сделано перед стартом бизнеса? Через какие стадии нужно пройти и что оценить?

  1. Тщательная теоретическая подготовка по полному спектру задач всех сотрудников. Сначала всё продумать и просчитать финансы, а потом уже остальное.
  2. Тестовая работа на низших должностях. Например, перед открытием ресторана побыть официантом, менеджером. Желательно пройти по всей цепочке. Не случайно многие мировые бренды выделяют дни, в которые директор сам стоит на кассе или делает посетителям кофе. При полном отсутствии опыта ведения бизнеса, почему бы для начала не расписать всё на бумаге, пообщаться с теми, кто в теме, проконсультироваться с умными людьми? В покере есть такое понятие как финансовые лимиты, когда начинают со ставками в несколько центов, постепенно повышая их и потом переходя сразу на игру на нескольких столах одновременно. Но в бизнесе каждый хочет начать сразу не с проекта, а с проектища! Иногда стоит быть поскромнее.
  3. Использование чужого опыта — мировой и локальный в местных условиях.
  4. Свой опыт — как в предыдущих делах, так и по мере освоения текущего проекта.

И как это чаще всего происходит?

  1. Вообще не учитывается никакой опыт.
  2. Какие-то хаотичные шатания — в лучшем случае что-то планируется.
  3. Ничего не делается в принципе, ждут у моря погоды. Вот реально просто ничего.

Последние три пункта — среднее состояние российского бизнеса. Неважно большой он или состоит из нескольких сотрудников.

Это кстати ключевая проблема подавляющего числа компаний. И ладно бы чужой опыт не нравился. Но свой-то? Как можно допускать одни и те же ошибки снова? Ну, или вообще игнорировать этот пласт ведения дел? Седьмой пункт — это бич современного предпринимателя.

Отсутствие талантов, пригодных для бизнеса

Нельзя упрекнуть тех, у кого нет особых и редких востребованных специфических навыков. Бывает так, что мотивация и дисциплина приносят больше успеха. Или талант есть, но его не развивают. Но даже харизму можно поднять с нуля до значимого уровня, если её нет от природы. А как иначе вы хотите «торговать лицом» в интернете?

Вы мало работаете (или наоборот — слишком много)

На финальных этапах развития компании, когда уже всё отлажено, даже нужно работать, если не мало, то уж столько, чтобы не загоняться.

Этот пункт перекликается с тайм-менеджментом — делегируйте задачи, подберите замов или личного помощника. Много времени уходит впустую из-за неотлаженных процессов. Дорогое время директора — а в среднем оно выше в 10 раз, чем даже у топов — не должно тратиться на рутину.

Работать нужно столько, сколько требуется для обеспечения полного контроля ведения всех дел. Невозможно заниматься всем подряд без выходных и отпусков — сломаетесь рано или поздно. И скорее рано. Наилучший признак хорошего состояния менеджмента в компании — когда во время долгого отсутствия директора всё работает как часы.

Недостающих компетенций может быть много, но главное как вы к этому относитесь: стремитесь ли самосовершенствоваться, чтобы всё улучшить или просто кладёте болт.

2. Управление бизнесом

Сделаю небольшое, но важное отступление по теме.

В первую очередь для общего развития я порекомендую прочесть книгу эйчара «Пепсико» в 70-90х годах прошлого века Майкла Файнера «Искусство руководить по Файнеру. 50 принципов достижения успеха».

Она может стать одним из самых полезных инструментов для вашего бизнеса. Написана в стиле и формате произведений Дейла Карнеги с разными примерами и кейсами, а также практической методикой решения сложных ситуаций, которая помогает сгладить любой конфликт или восполнить пробел в управлении.

Но самое важное заключается в том, что автор один из немногих специалистов по межличностным отношениям, который рассматривает подход к разделению навыков менеджмента и руководства людьми. В книге он подробно разбирает, чем одно отличается от другого: это два различных смежных скилла, которые идут в связке, но, тем не менее, имеют разные составные части. Менеджмент — это навык системной организации работы, а руководство — искусство его внедрения в организации. Игнорирование этого нюанса является основной причиной всех неудач в управлении персоналом и делами в компании.

А) Общее представление о бизнесе

Помимо менеджмента и руководства предпринимателю необходимо иметь общее понимание происходящего. Это некая смысловая надстройка в сознании, которая определяет границы возможного и перспективы, раскрывающиеся через стратегическое и маркетинговые мышление.

Отсутствие системности выстраивания бизнеса

Самый главный грех предпринимателя. Собственно вся данная статья именно про это. Не обладаете информацией, знаниями и компетенциями при постоянном стремлении к совершенству — закончите плохо, как 98% других предпринимателей. Не можете сами — найдите консультантов, так как это задача для целой команды специалистов.

Верное понимание сути бизнеса

Не просто заработать денег, а решить проблему и получить финансовую отдачу при помощи реализации этой потребности. Достигать цели за счёт высоких компетенций компании, а не излишней конъюнктурности вроде связей по контрактам с государством, которые рискуют в какой-то момент случайно оборваться из-за внешних причин и лишить всё предприятие стабильности. Санкции — хороший пример кризисности такого рода.

Длинный горизонт планирования

Я уже частично упомянул, что краткосрочные планы — это существенный недочёт. Как по объективным, так и по субъективным проблемам в России. Абсолютно не важно какие препоны есть сейчас: в том случае когда\если обстановка изменится, отсутствие продуманных действий не позволит оперативно зайти в те ниши, которые станут доступны. К этому же сектору относятся и любые антикризисные планы, не говоря уже о возможностях развития на международных рынках.

Стратегическое мышление — это общее понимание ситуации, а стратегическое планирование — пошаговый документ внедрения мер экспансии.

Учёт цикличности изменений в организации

Примерные сроки нововведений в бизнесе сегодня таковы: каждые 1-3 года — обновление трендов, 3-5 лет — технологий, 5-7 лет медиа — сайта, бренда (рестайлинг), корректировки внутренних инструкций и методик. Зависимость принятия решений в компании идёт и с учётом оценки состояния жизненного цикла в цепочке старт-зрелость-угасание. До поры всё можно игнорировать, но потом это навалится и погребёт под собой.

Нужно держать руку на пульсе, а для этого важно иметь свежий взгляд в лице сторонних консультантов. Некоторые крупные компании позволяют себе использовать одновременно даже сразу несколько аудиторских и консалтинговых агентств. Но кто мешает вырастить таких людей внутри вам самим? Откройте должность евангелиста или менеджера по инновациям.

Нездоровая финансовая прижимистость

Я понимаю, каждый хозяин компании хочет максимальной прибыли и минимальных расходов. Это нормально. Но жалеть деньги на развитие бизнеса просто нелепо. Можно взять кредит, можно вкладывать деньги на развитие поэтапно, выделяя часть из дохода. В конце концов, даже если сейчас денег нет, то план по их использованию быть всё равно должен.

Я часто встречаю непонимание того, сколько, во что и когда нужно вкладывать. Это происходит из-за отсутствия видения полной картины, страха потратить средства впустую или с минимальным результатом. Ну, так просчитайте расходы, кто мешает?

А то бывают совершенно дикие ситуации, когда на выставку тратят 20 миллионов рублей, а дать ли 20 000 на новый логотип при трёх (!) одинаково плохих и не выполняющих свою роль сайтах, размышляют месяц.

Или собственник гордится тем, что потратил на свой сайт из нескольких страниц 5 000 — 10 000 рублей и сокрушался, что чёт 3 SEO-специалиста не принесли той пользы, на которую он рассчитывал.

Траты на маркетинг не всегда окупаются, и тем более — напрямую. Сомневаетесь — обратитесь к разным людям, чтобы получить полный спектр мнений и прикинуть средние показатели. Но если не вкладывать ничего, то ничего и не будет. Странно, что об этом вообще приходится говорить, но тем не менее.

Другой стороной становится бесконтрольная расточительность, когда на «продвижение» тратятся без преувеличения миллионы каждый месяц и директор даже приблизительно не понимает что и куда уходит.

Но чаще истории про безалаберность. Например, покупают фотоаппарат за 100 000 рублей, снимают свой товар и не выкладывают в инет вообще ничего. То кадры плохие, то нет времени на обработку, то, говорят, потом новыми заменим. Мой рекорд, когда фоток на контент клиент не давал практически 5 лет — от силы 1% снятого. Но зато сам торчал в офисе каждый день с утра до вечера без выходных и очень гордился своей высочайшей работоспособностью. Денег, правда, всегда не хватало, но в этом явно был виноват сложный конкурентный рынок. При этом приток клиентов был очень сильно завязан именно на фотографии услуг и товаров.

Игнорирование цифровой действительности

Встречается всё реже, так как у большинства наоборот горят глаза, и есть желание забить своей рекламой все поверхности. Это какие-нибудь застрявшие в 90-х старые промышленные предприятия, у которых налажены многолетние контракты в узких сферах. Но и они потихоньку просыпаются, потому что фраза про то, что «если вас нет в сети — то и не существует», была актуальна даже не вчера, а позавчера.

Закрытость от публичности, социальных сетей и цифровой действительности может плохо аукнуться при кризисной ситуации: если о вашей компании нет информации из первых рук, то значит, про неё напишут что придётся. Всё это разойдётся по интернету со скоростью лесного пожара, и дальше вы годами будете думать о том, как выковырять негатив изо всех щелей.

Вчера нужен был сайт. Сегодня рулит построение личного бренда руководителя как эксперта на рынке и гаранта высокого уровня услуг или товаров компании.

Б) Менеджмент

Отсутствие порядка и неумение организовать процессы

Суть менеджмента — формализация и внедрение всей системы управления, а это значит наличие полного набора абсолютно конкретных рабочих документов. У вас должны быть детальные стратегические долгосрочные планы, инструкции, скрипты продаж, стандарты информационной политики, брендбук, и вообще всё, что в теории потребуется для описания работы сотрудников в перспективе.

Я наблюдал ситуации, когда расходы в месяц превышают миллионы, и при этом нет абсолютно никаких расчётов хотя бы на огрызке бумажки. Просто потрясающая уверенность в своих силах!

У менеджмента две фазы: создание с нуля с тестовым периодом и поддержание процессов на требующемся уровне в перспективе. Последнее включает в себя цикличное шлифование методик.

В реальности, как я уже отметил, часто даже начального набора регламентов нет, а ничего не совершенствуется из-за бесконечного откладывания решений на потом и сокрытия сотрудниками реальных проблем из-за боязни потерять работу или получить нагоняй. Получается замкнутый круг, скорее даже нисходящая спираль, ведущая на днище. Сюда добавляется ещё и полнейшее пренебрежение к консалтингу, которое намертво цементирует окружающую реальность.

Про менеджмент можно писать бесконечно, ну лучше вы прочтите умных книжек, я лишь акцентировал внимание на самом болезненном.

В) Руководство

Итак, мы добрались до управления. Стоит отметить, что руководить — и особенно делать это хорошо — может далеко не каждый. Нужно уметь общаться с людьми, обладать лидерскими качествами и авторитетом. Половина успеха — это методики менеджмента, вторая составляющая — дар убеждения. Один из самых важных скиллов предпринимателя.

Неумение делегировать полномочия

Основа руководства — распространение всех задач по цепочке подчинённых и контроль их выполнения. Неумение распределить обязанности между собственником, партнёрами и руководителями отделов приводит к коллапсу всей компании. Часто не снимается обратная связь и вместо себя ставится наёмный директор, реальная работа которого плохо оценивается. Тот в свою очередь слабо контролирует подчинённых и вот уже и даже менеджмент перестаёт скреплять конструкцию, а его обычно и вообще нет.

Боязнь контроля\излишний контроль

Следствие предыдущего пункта. Доверяйте вашим сотрудникам, потому что каждый из них должен быть выше вас по компетенциям в своей области. А иначе, зачем вы вообще их нанимали?

Невнимание к коллегам

Есть мнение, что практически все проблемы в жизни возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Возможно, это действительно так. Но ладно бы друзья или знакомые, в компании каждый человек — это бизнес-единица, звено в цепочке передачи информации и формировании производственного процесса. Нет общения — нет и движения. Нет участливости — никто не разговаривает друг с другом и проблемы не решаются. Нет прозрачности в отношениях в самом руководстве у топов — проседает и буксует всё управление коллективом и начинается подсиживание, скрытая вражда и подставы.

3. HR

Управление персоналом отсутствует или существует кое-как

Давайте я побуду на минутку Капитаном Очевидность и расшифрую эту короткую аббревиатуру: HR — это human resources, что в переводе означает «человеческие ресурсы».

Это не «девочка-кадровичка», а самый важный после руководителя человек. В нормальной ситуации, конечно. Некоторым даже порой необходим директор по персоналу. От этого сотрудника зависит формирование всего коллектива и общий успех. Его задача — вызвать эффект синергии от совокупного опыта хороших специалистов, чтобы их совместная работа была максимально качественной и минимально затратной по ресурсам. В этом и есть вообще вся суть ведения бизнеса.

Так почему вы относитесь столь пренебрежительно к найму людей и даже к тем, кто будет проводить этот поиск? Если вам плевать, чего вы ноете, как всё плохо? В одной компании, где я работал с числом персонала порядка 150 человек, у самого эйчара не было заключено трудового договора с организацией, не то, что у остальных сотрудников! Речь даже не про незаконность этого, что, похоже, обыденность. Какая атмосфера будет в таких условиях на грани увольнения и кидка на зарплату? Кто захочет стараться, если директор так относится к подчинённым?

Ошибки в HR

Выставляются неверные запросы в вакансиях, которые не соотносятся с тем, что необходимо как компании (и в частности — на данном этапе развития), так и что требуется от сотрудника на конкретной должности.

Плохие условия для работы — далеко, неудобно, ужасный офис и техника, нет трудового договора, серая\чёрная оплата, плохая мотивация, угрозы работнику, штрафы и как вишенка на торте — просто невыплата денег.

Вы не вкладываете в сотрудников — и лучшие уходят. Даже те, кто терпит до последнего, потом всё равно уходят. В результате вся это мнимая псевдоэкономия не ведёт абсолютно ни к чему: простои роняют результативность и срывают контракты, потому что скупой платит дважды, тупой платит трижды, а жадные дебилы платят за это всегда вдесятеро больше. Таковы законы кармы и мироздания.

Отсутствие адекватной корпоративной культуры

Последнее время стало модно играться в «HR-брендинг». Меня очень сильно забавляет, когда компании почти ничего реально не делают для сотрудников, но зато на бумаге и в СМИ очень пафосно декларируют высокие стандарты. Раньше игрались с сайтами, потом с брендингом и социальными сетями, теперь гордо трясут высокими лозунгами HR. Причём нормой считают просто прямой обман.

Если у вас плохо — на рынке об этом все узнают и будут шарахаться от вас как от прокажённых. Интернет помнит всё, а так как вы не умеете работать с отзывами и выдачей в сети, вся мякотка будет доступна в первых строках поисковой системы. В том случае если у вас нездоровая атмосфера, убогие условия, низкие зарплаты и нет программ развития сотрудников, к вам никто не пойдёт и ваша компания так и будет плавать в проруби, как и все другие подобные.

Суть HR не просто в том, чтобы найти крутых специалистов, нужно сделать из них сплочённую команду, которая будет лучше и продуктивнее чем у конкурентов и позволит добиться всех целей за счёт синергичности их общих усилий. Но главное, что даже при тщательном лояльном подходе на создание такого коллектива уйдут годы, так как всем нужно притереться, освоиться и раскрыться. А у вас уже вчера не стало времени ни на что. Смекаете?

4. Маркетинг

Я чётко помню, как лет 10-15 назад к маркетингу относились с таким же сомнением и недоверием, как сейчас к какому-нибудь ТикТоку. Потом ситуация изменилась на противоположную, как будто вожжа ударила под хвост и сегодня с ним носятся как с писаной торбой. Факультеты по PR в ВУЗах гребут деньги самосвалами.

В космонавты думаю проще отбор, чем в иные корпорации на должность какого-нибудь пиарщика, который спустя пять этапов собеседования в результате будет крепко зажат враскоряку между смежными отделами, топами, директором, собственником, рынком и СМИ. Ну и, конечно, же, будет за всё ответственен, и всегда виноват во всех ситуациях.

Директор излишне погружён в маркетинг или просто его игнорирует

Крайности — это всегда плохо. Бывает так, что руководитель не хочет разбираться в специфике профессии или других скиллах вообще: я нанял человека, пусть он и думает в своём векторе. Частично это так, да. Но не в данном случае, так как маркетинг — один из ключевых стратегических слоёв системы управления и он не должен быть заброшен.

Другой вариант, когда начальник пытается взять на себя кусок работы по маркетингу вплоть до того, что пытается засунуть в Википедию статью про свою компанию, написанную лично. Есть важные сектора, где активное включение клиента необходимо — стратегия, финансирование, личный бренд директора. В остальном лучше принимать минимальное участие, но при этом держать руку на пульсе.

Для начала нужно хотя бы в общих чертах понять, что делает маркетолог. Поверьте, там столько всего, что я и сам до сих пор не всё освоил, а с каждым годом добавляется ещё и ещё. Более того: многие направления заместились соответствующими отдельными специальностями и теперь вместо одного сотрудника нанимают комбинированную команду даже на небольшие проекты.

Маркетинг строится по остаточному принципу

Так как это сложное направление, в котором даже сами профессионалы действуют совершенно по-разному, то и клиенту трудно оценить то, что ему обычно предлагают. С нуля это вообще практически нереально: слишком огромный объём знаний необходим только для получения хотя бы общего представления о маркетинге, а информации по теме настолько много, что, не имея навыков скорочтения и системного анализа, по-быстрому нельзя разобраться даже вкратце.

У меня за годы работы скопилось свыше 150 различных документов в тезисном виде, которые я написал сам для себя по сегментам маркетинговых коммуникаций, а когда я доделаю эту внутреннюю работу, их будет ещё в три раза больше. А сотни книг, причём самых известных и объективно хороших? Даже чтобы впитать чужой опыт нужно много времени.

К чему я веду? Так же как и обжёгшись с SEO, многие отчаиваются найти «идеального» специалиста, который полностью решит все проблемы (а это, кстати, и невозможно) и забивают на время на маркетинг — других дел по горло: надо работать каждый день по 12 часов. Ну, или параллельно очень долго выбирают и думают годами, всё-то им никак никто не подходит на 100%. Некоторые при этом требуют гарантии повышения продаж, не планируя менять внутри вообще ничего. И ведь на всё это ещё денег надо и особенно много на маркетинговый бюджет.

Включается и страх изменений: подавляется инициатива на всех уровнях, возникает нежелание признать, что нужен не маркетолог, а антикризисные меры. Директор чувствует фрустрацию, но не может ничего изменить, так как не знает, как и что нужно сделать. А когда ему говорят, что даже в идеале на реальные позитивные изменения нужно 1-2 ГОДА и энное количество финансов без той самой гарантии результата, то у него вообще сносит крышу.

«Что, маркетинговые исследования на 2-3 месяца за несколько десятков или сотен тысяч рублей? Да пошли вы знаете куда?! Наши товары самые лучшие, их и так используют все. Виноваты сейлзы, это они плохо работают. Нам нужна реклама!».

Это самый большой и грустный затык любого бизнеса в средней фазе его развития.

Хаос в маркетинге

Маркетинг — это система. И работать, создавая его нужно в таком же формате — последовательно. В идеале найти нишу с потребностью целевой аудитории и только потом думать о том, как её закрыть и удовлетворить запросы потребителей. Но обычно всё иначе: вот у нас компания производит что-то где-то, давайте это продавать как-то кому-то. Ну, конечно, давайте, чё нет-то.

Ладно бы если организация существует давно, но когда она вот только создаётся глупо не делать всё нормально с самого начала. Есть идея — наймите консультанта проработать концепцию. Создаёте фирму с нуля — задумайтесь сразу о нейминге и брендинге, чтобы у компании или товара не было идиотского названия, которое нельзя сменить из-за юридических оснований. А ведь потом ещё желательно и зарегистрировать торговую марку. Продумайте всё на бумаге хотя бы в общих чертах ещё до любых действий, поверьте, это время не будет потрачено зря.

Какая у вас должна быть бизнес-модель, какие планы, целевая аудитория, конкуренты, рынки, позиционирование, аналитика, где угрозы и узкие места? Это и есть суть организации своего дела.

Какие у вас будут ресурсы — сайт, блоги, социальные сети, каналы коммуникации? Как вы будете продвигаться в СМИ, формировать пресс-портрет в медиа и контактировать с государством, если надо? Сколько всё это будет стоить на каждом этапе? И когда нужно свернуть проект и зафиксировать убытки, если мало ли он не взлетит?

Чем больше у вас ответов на эти вопросы, тем выше шансы не обосраться на старте и выплыть из сурового шторма в красном океане с кровожадными акулами в заветную голубую лагуну с тёлками в бикини на пляже. Откройте новый бизнес правильно хотя бы теперь, полезной информации для этого сегодня уже более чем достаточно.

Прокачивание не тех направлений или не в то время

Самый распространённый запрос на рынке — повышение продаж. Это главная вотчина инфоцыган, которые облепили уже весь интернет своими лендингами и тому подобной ботвой. Безусловно, некоторые такие приёмы и те же лендинги порой нужны и хорошо работают. Но не всегда и не всем нужны.

Основная причина проблем в маркетинге это когда клиент вместо решения реальных проблем пытается всё заменить пиаром или стимулированием продаж, то есть тушит пожар пирогами, и блинами и сушёными грибами. Нужно провести анализ, реорганизовать отделы, уволить или нанять новых людей? Нет, это не катит — забацаем новый лендос. А ещё, конечно, же, контекстную рекламу и SMM. И плевать что сайт уродский и бесполезный, отзывов о компании и о товарах нет, нет и текстов о брендах, фото и видео также нет, в социальных сетях голяк, а СМИ об организации никогда не слышали.

На каждом этапе существования компании должны быть свои подходы и методы. И они должны соотноситься с планами развития бизнеса. Чем больше просчётов на перспективу — тем успешнее будут любые действия по внедрению чего угодно.

Я перечислил не все проблемные направления, можно много чего ещё добавить, но эти 4 самые основные. Ещё раз акцентирую внимание: фактор личности руководителя (собственника), система управление бизнесом, HR и маркетинг.

Остальное вторично, пусть и не менее важно. Это внимание к технологиям, прогрессу и инновациям, технике, информационной и коммуникационной безопасности, антикризисным мерам, юриспруденции, логистике и многому другому. Но это уже просто последующий уровень управления.

Часть 2. Что можно сделать для исправления ситуации

Итак, скорее всего вы уже совершили самое тупое в русском бизнесе: порезали все косты на маркетинг, уволили сотрудников этого отдела, а также прокинули на половину зарплаты всех остальных, попутно сокращая и вынуждая уйти самых упёртых. Теперь лежите на дне, надеясь, что пронесёт.

Но хрен там был.

Самое главное, что нужно признать — проблемы у вас по большей части не из-за ковидлы, а из-за некомпетентности и отсутствия личного внимания к важным вещам. Кризисы всегда только обнажают невидимую до этого часть запущенного.

Одни компании считают, что они всё делают правильно, но высокая конкуренция не даёт шанса. Другие не верят в эффективность каких-то внешних консультантов и не привлекают их никогда. Третьи вообще ни о чём не думают, плывут по течению, пока их не вынесет на отмель. Самый продвинутый тип — думают, пытаются, но так как не могут оценить ни свою работу, ни нужных горизонтов, оказываются в той же яме со всеми остальными, но в чуть более привилегированном положении: не лежат на дне, сложив лапки, а стоят на карнизе на цыпочках, удерживаясь пальцами за края пропасти.

Отмечу, что компетентность в управлении компанией относительная вещь, потому что ведение бизнеса — это рисковый процесс на стыке умений, таланта, навыков, конъюнктуры рынка, обстановки в стране, наличия достаточного стартового капитала и даже, как ни странно удачи. Порой своевременная женитьба может сделать больше для развития проекта в 10 раз, нежели чем всё перечисленное вместе с упорством, старательностью и дисциплиной, отточенной годами.

Но всё же подавляющее большинство организаций терпит крах, потому что руководство делает ошибки из-за пренебрежения к ключевым параметрам, а не по причине рейдерских захватов или падения метеорита на головной офис.

Модные западные тренды вознесли в основу создания бизнеса маркетинг. Сегодня компании подходят к его построению с большим пиететом, чем раньше, хотя на самом деле, очевидно, что важно уделить внимание иным вопросам.

И вот в какой-то момент добираются и до консалтинга.

Однажды в голове директора щёлкает светлая мысль, что пора бы чё-то сделать, иначе труба. Он даёт распоряжение найти\сменить маркетолога и ждёт, что придёт кудесник и за мелкий прайс сделает большое хорошо. Довольно прикольно, когда никто в фирме, включая директора, не знает, как исправить положение и все думают, что человек на ставке в штуку баксов в месяц всё кардинально исправит один лично. Меня это просто умиляет. Но в итоге чуда не происходит, более того — и смена сотрудников на самых топовых и дорогих не приводит к желаемому.

Этому есть много причин. И причины эти в вас: невозможность объективной оценки всего происходящего приводит к провалу в подавляющем числе случаев, даже если всё вроде поначалу идёт неплохо.

Например, как-то так.

Сначала проводится внешний аудит менеджмента… и буквально сразу же всё начинает вязнуть на ровном месте, потому что стыдновато. Ведь нужно честно признать проблемы и объективно оценить обстановку. Но для этого требуется раскрыть правду аналитикам — совершенно посторонним людям. А это не может быть сделано по целому ряду причин: бухгалтерия ведётся не слишком чистоплотно, нельзя раскрывать связи с чиновниками, говорить про откаты там всякие на тендерах, а про взятки кому надо за контракты — тем более! Нельзя уволить многих сотрудников, которые работают по протекции, являются друзьями или сидят в офисе за выслугу лет, лениво поплёвывая в потолок и саботируя по-тихому все процессы. Как же, это ведь уважаемые люди!

Не хочется перетряхивать все процессы с малопонятным результатом. На каждом этапе сомнительных нововведений может быть ошибка, которая рискует дорого обойтись, особенно учитывая, что даже при удаче и в идеале внедрение полезных мер растянется как минимум на год, а то и больше, в зависимости от степени глубины реорганизации и размеров подразделений.

Готова ли ваша компания к правде? К тому, что консалтер ментально залезет вам в причинное место с фонариком, вставит металлическую распорку как в фильмах определённого жанра, прокрутит её против часовой стрелки и, направляя луч света в тёмное царство, воскликнет, вызвав гулкое эхо: «Ба, да у вас тут геморрой размером с кулак!»…

Мало кто вынесет предельную прозрачность для постановки диагноза, но только она и может дать шанс на изменения. В ином случае ремонт будет чисто косметическим, и штукатурка начнёт отваливаться, обнажая старое гнилое дупло, при первой же внутренней тёрке.

А ещё для этого нужно много времени, в том числе, чтобы к консалтеру возникло доверие, помноженное на кредитный карт-бланш для необходимых действий.

Иногда проблема может быть в голове у директора и тогда для начала требуется привести его сознание к равновесию и адекватности. Где-то можно решить отпуском и налаживанием личной жизни, а иногда поможет только психотерапевт. Это всё же крайний случай, но если руководитель не может разобраться в себе, то бизнес у него в гору не пойдёт. Важен правильный и здоровый образ жизни. Если упадок сил и духа — то, как вы можете всё контролировать? Нужна энергия, стимул, любовь к своей работе и хорошее настроение, чтобы заряжать им подчинённых и вдохновлять их на свершения.

После этого подавляющему большинству компаний требуется временный антикризисный менеджмент. Да-да, пока ещё совсем не маркетинг. Одних надо уволить, других нанять, перестроить системы управления и ответственности. Это самые сложные задачи.

Далее наступает-таки время HR — пора найти директора по маркетингу (или агентство), чтобы он на основе полученных данных сформировал план выхода из ситуации. После можно уже выбрать менеджера по маркетингу, чтобы тот реализовал поставленные задачи и наладил или создал с нуля всё, что необходимо. У крутых спецов больше компетенций, но они и дороже, так что можно попытаться сэкономить и взять с них только разработку стратегии, а реализацию поручить линейному штатному сотруднику.

Если всё хорошо сложится, то через какое-то время у вас в компании будет здоровый внутренний климат, отлаженные бизнес-процессы и может быть даже качественный маркетинг. А вы сможете чувствовать себя гораздо увереннее на рынке и не бояться никаких кризисов.

Но прелесть всей ситуации в том, что совсем необязательно дожидаться перитонитов, чтобы потом, натужно преодолевая сопротивление, вызывать бригаду врачей. Подавляющую часть проблем можно решить самостоятельно. Для этого требуется предельная концентрация внимания собственника, а также его воля для самоанализа и контроля изменений. Комплексные структурные задачи должны и решаться соответствующим образом — не с наскока, а тщательно и обстоятельно.

Самое главное то, что для закрепления результата теперь вам придётся навсегда сменить формат руководства и постоянно учиться новому, чтобы не отстать от рынка и проклятых конкурентов.

Или может вообще уже пора открыть новое внутреннее подразделение по маркетингу, вместо того чтобы платить хренову тучу денег рекламному агентству с неясным сомнительным результатом?

Возможная модель реорганизации бизнеса

  • Осознание и принятие проблем;
  • Решение измениться — жёсткая воля собственника\директора;
  • Проработка концепции комплекса мер — первоначально своими силами;
  • Консультации у консалтеров;
  • Глубокий внутренний анализ\аудит силами внешних подрядчиков;
  • Подробный план внедрения изменений — сначала руководство и топы;
  • Антикризисные меры;
  • Тестирование на отделе\подразделении\филиале консалтинговых планов;
  • Перенос положительных практик на всю компанию;
  • Постоянный контроль и корректировка программы изменений;
  • Анализ всей проделанной работы;
  • Финальная внешняя оценка состояния улучшений (возможно от другой консалтинговой компании).

Стадии состояния системы управления и ресурсов компании

Несмотря на старания владельца, все изменения могут потерпеть крах по причине отсутствия понимания состояния стадии, на которой находится компания и соотнесения активности действий.

  1. Отрицательный уровень — состояние упадка в компании.
  2. Нулевой уровень — очищение от всего негатива и составление планов.
  3. Внедрение улучшений — от начального уровня до максимальной упакованности.
  4. Создание или корректировка системы менеджмента и маркетинга.
  5. Решение всех задач и выход на уровень стимулирования продаж и контент-маркетинга.
  6. High End менеджмента и маркетинга в отрасли и в целом. При необходимости заход в сектор GR.

Для чего вообще думать об этом?

Типичная ошибка, которую совершают почти все — массированное вливание сил и средств в развитие до того момента, как будет отшлифован менеджмент и отстроены медийные ресурсы компании. В лучшем случае будет просто слив бабла без результата, в худшем — дефицит бюджета в целом и нехватка денег на новую нормальную попытку реорганизации в частности.

Таким образом, ключевой фактор успешности изменений и улучшений — это сочетание стратегического планирования с фазами готовности к внедрению. Это две составные части одного документа по этапам и логике действий. Моделирование изменений — это планирование, реализация — это соответствие последовательности действий. Стратегию разрабатывают консультанты, но внедряют её топы под руководством директора.

Четыре составляющие успеха в маркетинге и бизнесе

  • Время — полный цикл мероприятий для создания ресурсов и репутации в интернете при нулевой отметке на старте составляет от 1 до 2 лет;
  • Деньги — адекватные финансы для развития сайта, бренда, рекламных материалов для поддержки системы контент-маркетинга и мер стимулирования продаж;
  • Глубокое участие клиента — важный параметр, которым не стоит пренебрегать, так как подавляющее число изменений должно происходить при понимании клиента, а внедрение внутри организации — при его жёсткой воле;
  • Опыт и знания маркетолога или агентства — экономия времени клиента при предельной концентрации усилий.

Важно понимать, что при отсутствии одного из этих элементов произойдёт не ухудшение результата на 25% за каждый пункт, а существенное снижение эффективности реализации всего проекта — иногда на порядок, а порой это ведёт вообще к полному провалу запланированного.

В зависимости от понимания компании о том, что ей необходимо, степени ритмичности развития, а также других представлений ответственных лиц о маркетинге в целом, продвижение может быть разбито на несколько этапов. По каждому пункту должен быть разработан план или отдельный документ в зависимости от задачи и возможных способов её реализации.

С недавних пор после диалога с потенциальным клиентом, который не согласился с моим представлением об этой модели, я думаю использовать данную концепцию как предпроектный порог отсечения. В самом деле, если у вас нет времени, денег, желания изменений и внимания к вопросу — на что вы вообще рассчитываете? И зачем кому-то работать с вами при таком отношении?

Почему же многим не помогает никакой консалтинг?

Всё очень просто: недостаток воли и нетерпение ожидания изменений. Примерно половина консалтинговых мероприятий может срываться, потому что всё это проходит тяжко и медленно, а на второй или уж тем более третий заход у ЛПР не остаётся сил. И денег. И желания. И сотрудников. Повлиять на изменение сознания собственника сложно, а одновременно убедить ещё десяток топов или тем более сотни работников — очень сложно.

Успех бизнеса базируется на постоянном тщательном структурном анализе всего, что только можно измерить и оценить для поиска микро-ниш, которые можно занять, чтобы улучшить своё предложение по сравнению с конкурентами. Или просто открыть новые сектора рынка. Это требует знаний, усилий и времени. Но так как вы не мыслите такими категориями, то всё ваше внимание проходит мимо этого пласта.

Кстати, вам уже пора, наверное, возмутиться и сказать, что, ну допустим, бизнесмены лажают, но ведь и маркетологи-то тоже бывают не очень, так что, чё ты тут, а? И уж тем более агентства, которым иногда лень работать хорошо, а деньги считать всегда готовы. Соглашусь. Всё так, вы правы.

Я и сам могу к сотрудникам высказать примерно схожие претензии, но в данном случае речь не об этом. Так, например, у меня как-то был подчинённый, который мог внезапно просто уехать на неделю в деревню, бросив проект и отключив телефон.

Но одно дело — наёмный персонал, а другое — руководители-владельцы компании, которые должны быть на порядок больше заинтересованы в финансовой отдаче, чем нанятые люди. У них огромный стимул делать всё хорошо и должно быть больше оснований, чтобы работать на совесть, потому что это работа на себя. Так почему тогда это делается кое-как?

Может, посчитаете, что я слишком многого хочу от одного человека? Да я вообще ничего ни от кого не хочу, это личное дело каждого — сколько уделять внимания своему бизнесу, как что организовывать и управлять. Хотите стать успешнее и поднять денег — работайте. Если не особо — так о чём тут говорить? Зачем вам тогда вообще маркетинг? Или более того — зачем вам сам бизнес?

Я, например, к себе ставлю гораздо большие требования, чем наниматели. Но существенно строже спрашивает Маркетинг. Условно говоря, обычно, получается делать работу на 80% от возможностей в целом в идеале (на 100% редко когда позволят обстоятельства в принципе), на 60% — как планируется самим специалистом, на 40% — как выходит в конкретной ситуации и на 10-20% — как это представляется компании.

Стараешься что-то сделать хорошо, но когда обращаешься к клиенту со спорными вопросами, перед тобой возникает звуконепроницаемая бетонная стена до неба. Почти всегда директор компании даже не может представить, что и насколько ему нужно, не использует готовый потенциал ресурсов, и при этом не понимает, что сам мешает многому.

«Мы хотим быть точно уверены в том, что всё будет просто идеально!».

Ну да, я может быть тоже хотел лет 10 назад встречаться с Памелой Андерсон, но вот как-то не сложилось.

Самый лучший руководитель с точки зрения эффективности управления и принятия решений — это собственник, который вырос во владельца из должности директора по маркетингу. Ну, если ему потом не лень всем этим заниматься, так как кем-то командовать в найме продуктивнее и проще, чем создавать для подобных целей собственное дело: нелепо же открывать с нуля авиакомпанию или завод, чтобы только иметь возможность порулить рекламным отделом.

Самое интересное в том, что у меня — частного лица — есть размышления и некоторые базовые наработки развития средней компании, при том, что я не имею своей фирмы, а у подавляющего числа владельцев никаких планов нет.

Я об этом думаю из-за того, что прежде чем заниматься маркетингом, всё время приходится решать целый ряд иных вопросов. Также я планировал в перспективе открыть свою компанию и постоянно примерял в голове маркетинговую оболочку на сопряжение с административным управлением.

Получается какой-то парадокс: наёмный сотрудник порой уделяет больше внимания потенциально важной ключевой работе, чем прямо заинтересованный собственник. И гораздо лучше понимает, что и как надо делать по отдельным направлениям. Тут вообще есть, над чем задуматься.

Дорогие бизнесмены, никто кроме вас самих не может и не должен быть максимально заинтересован в развитии вашего предприятия. Но главное, что, скорее всего, никто и никогда не скажет вам всей правды о состоянии дел в вашей организации. Сотрудники, боятся увольнения и финансовых потерь, партнёры опасаются отказа от контракта, рекламное агентство — разрыва отношений. Ну а на конечных пользователей вы не обращаете внимания, да и не имеете канала коммуникации с ними. Вы сами-то готовы заглянуть внутрь себя, чтобы принять происходящее?

Несмотря на некоторое злобствование, которое кому-то могло показаться при прочтении этого текста (а вам и не показалось), я наоборот желаю удачи всем предпринимателям.

Мне грустно читать истории из серии «На связи Челябинск. Взял кредит в 2 ляма на ларёк с шавухой, на один купил мерс, остальное в дело, потом деньги закончились, продал тачку по дешёвке и всё равно разорился, теперь в долгах, всем пока…» на том же самом VC.

Да, оказывается, для точки с шавермой тоже нужен бизнес-план! И даже для фургона с кофе-машиной.

С другой стороны мне почему-то часто попадаются не очень адекватные жадные лицемерные люди, подавляющему большинству которых можно только посоветовать отправиться к волшебнику Гудвину в Изумрудный город и попросить себе новые мозги. Но не факт, что это поможет.

Недавно на этом сайте вышла шуточная статья про невменозность ведения дел в бизнесе, которая побила все рекорды рейтингов за всё время существования. Некоторые персонажи из описываемых в том шарже, даже решили появиться в комментах, чтобы осудить смутьяна, надсмехающегося над всей подобной шизой и защитить «несправедливо поруганный» образ начальника. Дескать, не понимаете, вы дурачки, что такое тяжкая ноша директора!

С моей точки зрения всё это тяжелый бред. Да, руководить собственной компанией непросто, трудностей хватает и в первую очередь от государства. Но прилагаете ли вы необходимые усилия, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства? В 80% случаев — нет. Да ещё считаете нормой относиться к подчинённым даже не как скоту, а как грязи из-под ногтей.

Я всё это пишу для того, чтобы любому сотруднику и в частности маркетологу, приходящему в среднестатистическую компанию, не требовалось для начала прыгать по шею в яму с нечистотами и вычерпывать руками зловонную жижу, чтобы сперва осушить болото и только после этого начинать с преднулевого уровня. Чтобы можно было работать не на выжженной дымящейся земле, а в нормальной комфортной обстановке, где от его действий реально что-то зависит.

Спрашиваешь иногда: «Кто у вас раньше маркетингом занимался?». «Никто, — говорят. — Вы первый». А потом садишься за корпоративный комп и понимаешь, что ты уже пятый или шестой только за последние пару лет из тех, кто в ужасе потом свалил в туман из этой шараги.

Создание и управление своей компанией можно сравнить с войной, так как, по сути, маркетинг и менеджмент это практически то же самое, что планирование и ведение боевых действий, но только мирными методами.

Никто не даёт салагам палить из пушки и не ставит командовать боевым кораблём при отсутствии опыта. Но в деловой среде все почему-то думают, что можно на ровном месте ничего не зная и не умея вбухать денег неизвестно во что и сразу добиться успеха. Взял кредит — и крутись, как хочешь! Это даже не наивность, а слабоумие и отвага, хотя и на таком иногда можно выехать. Тут как повезёт.

Ведение любого бизнеса — непростое дело, требующее высоких компетенций, даже если это ИП на несколько человек. Как там: по статистике в первый год на рынке выживает ~1% начинателей. Пусть в будущем их станет хотя бы 2%.