Можно спустить план продаж сверху. А можно вовлечь самых менеджеров в процесс планирования и наращивания товарного оборота. Начните с группировки клиентской базы, — советует Татьяна Соколова на портале e-xecutive.ru.

Когда владелец компании понимает, что начались пробуксовки в продажах и необходимо что-то менять, первым встает вопрос об оптимизации функционала сотрудников. Но это примитивная мера. Да, она обеспечит улучшения, но не более чем на 15-20%. Если ситуация «закошмарена», надо думать о реструктуризации бизнес-модели в целом: об изменении сбытовой политики и о создании самостоятельной инициативной команды линейных топ-менеджеров. Эффект будет выше, если руководитель компании не станет волевым решением спускать своим сотрудникам повышенный план, а вовлечет их в работу по анализу целевых категорий клиентов и результатов продаж различным группам контрагентов. Даже без расширения клиентской базы можно заметно повысить оборот и рентабельность бизнеса, если выработать правильную стратегию работы с целевыми клиентами.

Под «целевыми» я понимаю те группы клиентов, которые обеспечивают максимальную прибыль: объемы выбираемой у компании продукции растут, заказы таких клиентов предсказуемы, регулярны и подчиняются здоровой платежной дисциплине. Именно с такими клиентами мы устанавливаем партнерские взаимовыгодные отношения. И именно с определения формата целевого клиента должна начинаться разработка сбытовой политики. Но как это сделать? Как отделить целевых клиентов от контрагентов, которые на самом деле являются балластом, съедающим полезное время? Каким инструментарием мы должны вооружить наших менеджеров, чтобы они внесли свой вклад в новую торговую стратегию? Начните с группировки клиентской базы по шести видам важнейших параметров. Рассмотрим, как работает этот инструмент на примере компании, осуществляющей оптовые продажи торгового оборудования.

Параметр 1. Каналы продаж

  • Розница (магазины)
  • Производителя продуктов питания
  • Оптовые компании по продаже продуктов питания
  • Мелкооптовые / оптовые компании (перепродажа продукции конечному потребителю)
  • Бюджетные организации, продажа только по тендерам и аукционам
  • HoReCa (отели, кафе, рестораны).

Параметр 2. Типы конечных потребителей (торговые точки)

  • Собственная розничная сеть
  • Федеральные сети
  • Локальные сети
  • Супермаркеты отдельные
  • Магазины с прилавочной торговлей
  • Павильоны, киоски
  • Школы
  • Больницы
  • Военные части
  • Госпитали и т.д.
  • Рестораны
  • Кафе
  • Столовые
  • Бары, пабы.

Параметр 3. Вместимость торговой точки

В таблице 1 показана матрица, которая позволяет сравнить, какой запас свободных площадей, не занятых торговым оборудованием, имеют различные торговые точки. Если наша компания продает холодильные шкафы, витрины и прочее торговое оборудование, эти данные позволят сделать прогноз, какое количество оборудования можно поставить в каждую точку. В итоге, после проведения переговоров с магазинами, мы получим уточненный план поставок в денежном выражении. Создать такую сетку можно в программе, используемой для учета продаж, например, в 1С.

Матрица расчета вместимости

Табл._2

Таблица 1

Приведенный образец расчета вместимости может также быть использован, например, при расчете вместимости торгового оборудования (одежда); при расчете минимального товарного запаса торговой точки (продукты питания; техника; ТНП); при расчете норм оборачиваемости других товаров. То есть это тот случай, когда прогноз продаж строится снизу вверх от потребностей и внутреннего потенциала клиента. И только затем прогноз аккумулируется по каналу продаж и отделу в целом. Причем, следует учитывать, что для клиента существенно понятие «торговая марка», а вот для планирования сбыта вашей компании приоритетны такие понятия, как «товарная категория» и «каналы продаж». Что и закладывается в «скелет» форм планирования сбытовой политики.

При таком подходе часто речь идет о политике товарозамещения, вытеснения существующих поставщиков (ведь, как правило, конечные клиенты уже берут товар у конкурентов). Решить эту задачу можно двумя способами:

  1. Частично вытеснить конкурентный товар из ассортиментной сетки, предоставив более выгодные сбытовые условия. При этом необязательно использовать ценовой демпинг. Например, это могут быть дополнительные скидки за прирост объемов заказов на нашу продукцию (так называемый расширенный «фэйсинг», когда число SKU нашей продукции расширяется за счет сокращения конкурентных позиций).
  2. Тотально привязать клиента только к нашему товару, заключив новые договора, в допсоглашениях к которым будут, например, отражены растущие планы продаж, точные прогнозы ожидаемых поставок на перспективный период времени. Это положительно скажется на закупочной политике нашей компании. И, как следствие, отразится на снижении наших закупочных цен за счет предоставления поставщиками дополнительных скидок за увеличение объема выбираемого товара.

Параметр 4: Оборот, который клиент обеспечивает компании

Заполнив форму, пример которой приведен ниже, мы увидим, по каким видам оборудования дилер (дистрибьютор) выполнил план отгрузок за минувший квартал. Она станет основанием для начисления ему итогового ретро-бонуса. По такому же образцу можно заполнить форму, отражающую закупки любого другого торгового клиента.

Форма анализа работы с дилерами

Табл._3

Таблица 2

Параметр 5. Общий внутренний оборот клиента

Он показывает, на какие суммы осуществляет закупки аналогичной продукции клиент, в том числе у наших конкурентов.

Параметр 6. Рентабельность / наценка / маржа

Сегментировать клиентов по рентабельности продаж позволяет техника OLAP-кубов, которая описана ниже.

Перекрестная сетка, применяемая для сегментации клиентов

segment3

Рисунок 1

Зачем нужна OLAP-группировка? Она позволяет выработать стратегию работы с каждым отдельным сегментом клиентов в зависимости от рентабельности и потенциала. При этом особое внимание следует обратить на две самые проблемные категории клиентов, показанные на рисунке 1:

  • Зона 1. Клиенты с крупным собственным оборотом, но заказывают на небольшие суммы.
  • Зона 2. Клиенты, приносящие нам мизерную прибыль.

Осуществить сегментацию клиентов по рентабельности продаж позволяет техника OLAP-кубов, которая описана ниже.

Стратегия работы с оптовыми покупателями в зависимости от их статуса

Статус дилера/ целевого дистрибьютора (названия могут быть любыми, принятыми компанией) Стратегия Квадрат куба (сверху-вниз, см. рисунок 1)
Платиновый Дойные коровы А1-А2
Золотой Усилить обязательства клиента за переход в VIP-сегмент (премиальные сбытовые условия клиент должен отработать) В1-В2-В3-А3-А4-А5
Серебряный Развивать С1-С4; D1-D4; B4-BN; A6-AN
Кандидат в дилеры Пассивная поддержка С5-СN; D5-DN

Таблица 3

При этом необходимо принять решение по клиентам из нижнего правого угла куба:

  • Решить, стоит ли продолжать работать с такими клиентами
  • Передать мелких клиентов на обслуживание субдистрибьюторам, не тратить на них время
  • Увеличить порог входа для таких клиентов в наш бизнес (например, сумму минимальной или месячной отгрузки)
  • Изменить сбытовые условия в сторону ужесточения
  • Поддерживать с этими клиентами только «пассивные» продажи (например, через сервис «Автозаказ» по FTP-сервере или запароленный раздел вашего сайта).

Таким образом, только за счет допродаж текущим клиентам можно достаточно оперативно увеличить оборот компании. Выделять сегменты клиентов целесообразно сразу по нескольким группам признаков (что позволяет техника OLAP-кубов). После такой глубокой четкой группировки клиентов можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль, и где находятся наиболее прибыльные клиенты, выделить характерные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуальны – принимать управленческие системные решения эффективнее по группам клиентов.