Свобода и предвидение

Есть ли смысл в прогнозировании доходов в условиях рыночной экономики, когда кажется, что предвидеть нельзя даже то, что будет завтра? И если можно, то как?

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 3 2003 г.

Бичом и бедой советской системы планирования, о которой мы уже вспоминали в прошлой статье, было планирование. План был законом – и не выполнить его было невозможно. То есть, конечно, «случались обстоятельства», и план оставался только на бумаге; но факт в этом случае приукрашивался умело и разнообразно.

Помню свое первое столкновение с системой планирования после института, когда оказалось, что в 1984 г. в аэропорту Внуково в июле план для эскадрильи Ил-86 был составлен так, что каждым рейсом они должны были перевозить 374 пассажира. Драматизм и идиотизм ситуации заключался в том, что в этом самолете всего 350 кресел.

При ближайшем рассмотрении, однако, оказалось, что составители плана не так глупы. Они (плановый отдел аэропорта) получают сверху (из Министерства) годовой план отправок  пассажиров и отчетливо понимают, что выполнить его невозможно. Тогда они самостоятельно (это право на местах было) распределяют его по месяцам так, чтобы в 11 месяцах его заведомо выполнить и получить вожделенную премию, а в оставшемся месяце – заведомо не выполнить и пусть там будет пассажиров в самолете сколько получилось… В тот год этим месяцем оказался июль.

Какие тут могут быть планы?

Понятно, что после развала социалистической системы от такого планирования отказались мгновенно и бесповоротно. Во-первых, очень надоело, во-вторых, исчезло то согласование, которое в плановой экономике худо-бедно, не в нужной мере, но все-таки присутствовало.

«При высокой неопределенности внешней среды любое планирование бесполезно, — стали говорить руководители, — Мы не можем предсказать даже свой объем продаж на следующий месяц. Какие тут могут быть планы?»

Увы, это не трезвый взгляд на вещи, а перегиб палки в другую сторону.

При таком подходе обычно даже не рассматривается вопрос, за какими параметрами надо следить, и каковы их критические значения, требующие от руководства и персонала немедленных действий. В итоге устойчивость бизнеса уменьшается. Отсутствие планирования добавляет к внешней неопределенности еще и внутреннюю.
«Бесплановое хозяйство» может существовать в большом количестве вариантов. Иной раз бизнес-план составляется с единственной целью — получить банковский кредит. Понятно, что такой план имеет формальный характер, основные требования к нему — это красивый вид и оптимистическая оценка будущей доходности. Если кредит удалось получить, забывают не только о бизнес-плане (что оправдано), но и о планировании вообще – эта деятельность себя дискредитировала.

Хорошо, точный план в рыночных условиях и в самом деле невозможен, но какие-то ориентиры должны быть! Если к вам в среднем приходит 200 покупателей в день, то завтра их не станет 30 или 10 тысяч, верно? Если у вас небольшое кафе, средний заказ в котором обходится примерно в 2 лата, то в летнее время может стать больше посетителей, которые будут ограничиваться чашечкой кофе, и выручка при том же количестве клиентов снизится. Но думать, что они вдруг начнут заказывать на 5 латов каждый – утопия.

Значит, рамки деятельности все-таки есть, и вполне реально выделить показатели, которые их описывают. Этим показателям можно установить контрольные значения и наметить какие-то способы реагирования на ситуации, резко отличающиеся от предполагаемых. Наиболее детально прорабатывается этот подход на предприятиях, перешедших на бюджетное управление, но и всем остальным он в большей или меньшей степени доступен.

На войне – как на войне, а на рынке – как на рынке

На сегодня разработано множество способов прогнозирования объемов и с учетом сезонности, и с учетом желаемых темпов роста. Способы эти совсем не сложные, и руководители, склонные по характеру планировать и смотреть, что получилось, составляют некое подобие бюджета даже при отсутствии специальных знаний. Но прежде чем выбирать подходящий способ планирования, надо уяснить, в каких условиях разворачивается ваш бизнес.

Всего существует 4 типа условий:

1. Условия, связанные с противоречием интересов. Сюда относятся случаи, когда при  принятии решений и оценке последствий возможных действий приходится учитывать факторы, частично или полностью контролируемые противниками. Решения принимаются в обстановке, враждебной по отношению к человеку, принимающему решение. Таково положение военных, дипломатов и политиков. В экономике в этих чрезвычайно жестких условиях работают руководители предприятий – участников олигополии. Олигополия – это отрасль, в которой действует небольшое число игроков – автомобильная, бытовая техника и т.д. Подобные ситуации часто поддаются исследованию при помощи аппарата теории игр, который обычному экономисту недоступен. Целью планирования в данном случае будет являться составление такого прогноза, который компания считает «нормальным развитием событий» — и четкое его отслеживание. Замысел такой политики, думаю, понятен: отклонение фактической динамики от «нормы» покажет усиление или «отход» конкурентов и вовремя подтолкнет к соответствующим маркетинговым мероприятиям.
2. Условия неопределенности. В других случаях решения тоже требуют учета неопределенных элементов, но эта неопределенность не носит враждебного характера. За примерами далеко ходить не надо – в таких условиях ведут бизнес все конкурентные отрасли. Перед большинством видов такой неопределенности человек безоружен. Столкнувшись с ней, гораздо важнее найти возможность уменьшить эту неопределенность самыми энергичными усилиями, направленными на обеспечение информацией о будущем, чем пытаться положиться «на судьбу». Создание «просвета» в планах на будущее – дело маркетологов. Это могут быть как специалисты предприятия, так и приглашенные консультанты. Небольшим предприятиям могут помочь социологические исследования. Но и здесь «нормальный» план тоже поможет.
3. Условия случайности. Если при принятии решения встречаются элементы неопределенные, но изменяющиеся в известных (предугадываемых) пределах, то наблюдаемые колебания могут быть учтены посредством разработки нескольких вариантов плана. Обычно составляются 3 варианта: оптимистический, пессимистический и реалистический; но их может быть и гораздо больше. При таких условиях еще важнее становится роль мониторинга предпринимательской деятельности, в задачи которого входит  определение того, какой именно вариант плана реализуется в действительности и что предпринять, если он нас не устраивает.
4. Условия определенности. Это последняя категория условий состоит почти исключительно из определенных элементов. Например, это выбор варианта капитальных вложений, который был бы оптимальным с точки зрения себестоимости. В самом деле, нам хочется думать, что при составлении сметы какого-либо нового объекта мы располагаем всеми необходимыми сведениями. Однако на практике все не так просто – давно известно, что ни одно строительство не осуществляется в срок и в пределах сметы. Прежде всего, может оказаться невозможным перечислить все возможные решения. Во-вторых, неизвестные параметры встречаются даже тогда, когда теоретически они должны быть известны. В этих случаях приходится прибегать к оценкам, которые в принципе не могут быть точными. Так что без контроля не обойтись и здесь, но чтобы что-то контролировать, нужно иметь базу сравнения, т.е. план!

Вместе или порознь?

Итак, вы решили, что план составлять надо. Начинать придется, естественно, с доходов, т.к. в рыночных условиях от продаж зависит все остальное. Различаются 3 принципиально различных метода прогнозирования доходов:

• Функциональный метод, когда информация стекается от сотрудников «на местах» к лицу, принимающему решение (экономисту, коммерческому директору и т.п.). Метод, с одной стороны, вполне логически оправдан, т.к. именно в общении с потребителями можно уловить намечающиеся тенденции, понять, к какой продукции или каким услугам фирмы интерес нарастает, к каким падает. С другой стороны, метод не лишен весьма существенных недостатков:
  • Во-первых, он долог. Сбор информации, даже очень четко налаженный, предполагает заполнение бланков с исходной информацией, передачу этой информации, ее сводку и статистическую обработку – и только потом принятие решения;
  • Во-вторых, он плохо учитывает сезонные факторы. Например, продавцы могут уверенно указывать на сокращение спроса, равно как и на то, что это сокращение связано с наступлением, допустим, теплой погоды. Но им трудно будет также уверенно утверждать, что это сокращение больше или меньше, чем годом или двумя раньше;
  • В-третьих, этот метод опирается на информацию от покупателей, которая может быть по разным причинам искажена. Для иллюстрации могу привести пример, случившийся со мной лет 8 назад. Для поездки за границу с деловыми целями мне нужны были серые перчатки – не самый популярный цвет для этой детали гардероба, смею заметить. Я обошла все (!) магазины в центре города с соответствующим ассортиментом и в итоге их все-таки купила. По «закону подлости» перчатки нашлись именно в последнем. Но и во всех предыдущих продавцы очень старались мне угодить, предлагали и черные, и коричневые, но я отказывалась и твердо объясняла, почему мне нужны именно серые. Представьте себе мое замешательство, когда через месяц серые перчатки были повсеместно! А реальных покупателей больше не стало… То же самое может произойти практически в любой сфере: неудовлетворенный спрос может заявлять о себе многократно и создавать соответствующую иллюзию.

Несомненным достоинством этого метода, помимо связи с потребителями, является ответственность лица, принявшего решение, за контроль его выполнения.

• Противовесом функциональному методу является метод группового принятия решений. Он очень прост: собирается комиссия, как правило, топ-менеджмент компании, и волевым образом решает, каким будет план продаж на следующий период (год, квартал, месяц). Достоинств у метода два: быстрота и легкость. Недостатком является то, что при явном волюнтаризме отсутствует конкретный ответственный за принятое решение – у комиссии нет места, которое можно высечь. Поэтому, если планирование деятельности вы решили начать именно таким образом, стоит предусмотреть особо внимательный и грамотный контроль за исполнением этого плана и быть готовым к его корректировке.
• Как часто бывает в подобных случаях, на помощь может прийти беспристрастная математика. Она предлагает целый спектр математических методов прогнозирования, достаточно удобных в применении. Недостаток у этих методов один – они все содержат неявное предположение, что на будущее сохраняться те же условия деятельности, которые наблюдались в прошлом. А это, как вы понимаете, в рыночных условиях невозможно. Поэтому полученный статистико-математический результат должен проверяться и дополняться человеком. Но заготовка плана получается совсем недурно!

Что нам предлагают статистика и математика

Эти замечательные науки могут предложить нам в зависимости от особенностей бизнеса несколько методов прогнозирования:

Линейный тренд доводится использовать нечасто – в тех приятных, но удивительных случаях, когда путь компании прям, как стрела, и описывается равномерным ежегодным приростом. Поскольку в Латвии мне с такой ситуацией сталкиваться не приходилось, то нечего даже показать читателям в качестве полноценной иллюстрации – можно только рассказывать о теоретической возможности. С очень большой натяжкой в качестве примера можно рассматривать тренд экспортных доходов на рис. 1.

Рисунок 1.

А вот использовать аналитические формулы приходится достаточно часто. Делается это следующим образом:

1. По данным прошлых периодов выбираем вид тренда, который наиболее точно и логически правильно описывает динамику продаж данной компании;
2. Выводим на экран уравнение этого тренда;
3. Получаем прогноз, либо продлевая тренд (во всех программах есть соответствующая опция), либо подставляя в формулу номер прогнозного периода.

Значит, самым ответственным моментом в этом незамысловатом алгоритме является выбор вида тренда. Он зависит от следующих факторов:

• Если нужно определить только общую тенденцию или сравнить темпы роста продаж с, допустим, темпами роста имущества компании, то можно ограничиться линейным трендом. Точность прогнозирования будет невысокая, но достаточная для решения такой задачи;
• Если продажи растут «лавинообразно» (так бывает, когда товар наконец входит в моду), то можно использовать экспоненциальный тренд. Здесь есть одно «но» — период прогноза должен быть очень маленьким, буквально на один шаг вперед. Это объясняется тем, что такое стремительное нарастание не может быть длительным: даже если покупатели будут прибывать, на них отреагируют и конкуренты тоже. Поэтому в следующем плановом периоде тренд придется пересмотреть;
• Если в объеме продаж наблюдаются сезонные и/или ритмические колебания (по временам года, дням недели, времени суток и т.д.), то можно использовать полиномиальный тренд (рис. 1). Он не очень хорош – по математическим причинам при прогнозировании на длительный период дает ошибку. Она, кстати, хорошо видна на графике – прогноз получается слишком сглаженным. Гораздо лучше прогнозирование при помощи рядов Фурье, но распространенные электронные таблицы их не поддерживают. Так что за неимением гербовой пишут на простой, т.е. используют обычный полином.
• Если продажи вначале росли, а потом стабилизировались на некотором уровне, или наоборот – вначале были высокими, а потом до определенного уровня сократились, то вот этот устойчивый уровень неплохо определяется при помощи логарифмического тренда (рис. 2). На графике видно, что продажи могут стабилизировать на уровне около 930 тысяч латов за квартал. Однако по данным этого графика возникает и грустное предположение о том, что формируется понижательный тренд и предприятие теряет свои рыночные позиции…

Рисунок 2.

Вот в таких случаях – когда нужно повысить точность прогноза сезонных колебаний или понять, вышла ли фирма на устойчивы объем продаж, помогает метод цепных помесячных соотношений(метод цепных индексов). При своей простоте он дает совсем неплохие результаты. Алгоритм его применения следующий:

1. Рассчитываем цепные индексы продаж, т.е. отношения объема продаж каждого последующего месяца к предыдущему;
2. Находим среднее значение этого индекса для каждого месяца за несколько лет. Метод дает наилучшие результаты, если есть информация хотя за 3 года. Но если фирма совсем молодая, то можно усреднить значения за 2 года;
3. Берем объем продаж последнего отчетного месяца и умножаем его на индекс следующего (планового) месяца – получаем прогноз продаж на следующий период;
4. Полученный прогноз продаж умножаем на индекс следующего месяца – и так по цепочке. Готовый прогноз на год можно видеть на рис. 1 и 2.

Рисунок 1 показывает картину весьма обнадеживающую: во-первых, уточненный прогноз хорошо согласуется с предварительным трендом, а во-вторых, ясно отражает сезонные колебания . Рисунок 2 гораздо грустнее – уточненный прогноз недвусмысленно указывает на существенное понижение объемов реализации.

Стабилизация была не более, чем попыткой руководства выдать желаемое за действительное.

Корреляция с макроэкономическими показателями – простой и удобный метод прогнозирования для тех предприятий, которые знают о своей зависимости от общего положения дел в экономике:

• От ВВП в текущих или в сопоставимых ценах;
• От уровня личных доходов;
• От безработицы;
• От объемов работы в смежных отраслях (например, продажи стройматериалов зависит от объемов строительства в целом, что очевидно) и т.д.

Пример приведен на рис. 3. Этот метод для Латвии особенно удобен. Удобство объясняется тем, что макроэкономический прогноз развития экономики известен заранее, и выполняется достаточно точно. Вступление в Евросоюз потребует от правительства еще большего внимания к показателям развития республики, и этот метод – конечно, там, где он применим – станет еще точнее.

Рисунок 3.

Остался метод целевого уровня. Несмотря на то, что он включен в список математических методов, от математики в нем немного. Суть метода заключается в том, чтобы руководитель, посмотрев на полученную заготовку плана и оценив ее пригодность с позиций целей и стратегии фирмы, изменил план должным образом. Но! Изменить план волевым путем мало. Нужно понять, почему тренд развития фирмы (обычно развитие оценивается именно продажами) недостаточно хорошо или просто понижается. Нужно выявить факторы, повлияв на которые, тенденцию можно изменить в лучшую сторону. Нужно составить план необходимых для этого влияния действий. И только потом – принимать прогноз в качестве плана. Этот план, кончено, не будет законом. Но ориентиром для предприятия он станет!