Так говорил Джек

Что мы знаем о Джеке Уэлче? Что он начал свою карьеру в General Electric в 1960 году, а в 1981 стал главой компании. Что он превратил неповоротливого гиганта в мобильного и гибкого лидера. Что под его руководством капитализация выросла с млрд в начале 80-х до 0 млрд в 2001 году, когда он передал бразды правления своему преемнику. Он — великий и ужасный «Нейтронный Джек», который предпочитает, чтобы его без лишних церемоний называли только по имени. 19 ноября Джек Уэлч празднует очередной день рождения, и это отличный повод для того, чтобы внимательно выслушать мнение именинника о карьере менеджера и не только. Согласитесь, у человека, который был назван одним из величайших гениев бизнеса 20-го столетия, есть чему поучиться.

Мария Пикалова,  E-xecutive

Как все начиналось

Джек был единственным ребенком в семье ирландских эмигрантов во втором поколении. По окончании средней школы в 1953 году он поступил в Университет Массачусетса в Амхерсте, где обучение составляло всего лишь за семестр.

Джек: «Специальность инженера казалась мне очень значительной. Я выбрал химию и влюбился в нее. Далее химия и профессия инженера изучались параллельно».

Позже Джек защитил докторскую диссертацию в Иллинойском университете. Он был одним из лучших выпускников, поэтому поиски работы не отняли много времени. В 1960 году он принял предложение доктора Дэна Фокса, который организовывал группу для работы над новыми пластмассами для GE. 17 октября Джек приступил к работе в должности инженера с окладом в ,5 тыс. в год. Однако, проработав в компании год, он так устал от бюрократии, что едва было не ушел. Его тогдашнему руководителю Рубену Гутоффу удалось убедить его остаться в обмен на повышение зарплаты, расширение зоны ответственности и помощь в преодолении бюрократических препон. Кто знает, как сложилась бы судьба Уэлча, если бы не проницательность его начальника?

Следует отметить, что Уэлч всегда искренне ненавидел бюрократию, иерархичность, политиканство. Он был так прост, что журнал Business Week в свое время писал, что он внешне напоминает не главу корпорации, а водителя автобуса. А кроме этого он не жаловал костюмы и предпочитал нечто более удобное – рубашки с расстегнутым воротничком и свитер. Кстати, свитер не только был предметом гардероба, но и в некоторых случаях служил иным целям.

Джек: «Организационные уровни — это издержки размера. Это как человек, который надел слишком много свитеров. Свитера — это уровни. Они мешают. Когда вы выходите на улицу в четырех свитерах, то нелегко понять, холодно ли на самом деле».

Строптивый характер не помешал Джеку в 1964 году занять должность главного менеджера нового завода по производству термопластика, а затем в 1968 году – пост главного менеджера всего пластикового» бизнеса GE. Правда, он успел заработать репутацию «корпоративного диссидента».

Джек: «Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая им личные беседы с сотрудниками, от которых ждал, прежде всего, ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, рынок ее убьет».

В 32 года он стал самым молодым главным менеджером, но этим его честолюбие отнюдь не ограничивалось. В обзоре производительности за 1973 год, который он должен быть предоставить своему руководству, он самым наглым образом указал, что его долгосрочной карьерной целью является… пост президента GE.

В 1977 году Джек был назначен председателем сектора. В то время президент GE Рег Джонс уже собирался выйти на пенсию, и председатели всех пяти секторов готовы были побороться за его место.

Джек: «Выбор преемника с самого начала был перенасыщен политикой. В здании корпорации можно было физически ощущать напряжение. Председатели пяти секторов располагались в западном крыле. У каждого был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для помощников. Когда все из нас были на месте, складывалась неприятная ситуация. Даже во время обеда нужно было следить за каждым словом. Это был сущий кошмар. К счастью, по роду моей деятельности мне редко приходилось бывать в Фейрфилд. Работа стала моим спасением от политики».

Революция в GE

К концу 1979 года круг претендентов на президентский пост сузился до трех человек – Джона Берлингема, Эда Худа и Джека Уэлча. Все они были назначены вице-председателями и получили задание написать детальную докладную, в которой должны были оценить собственную работу и изложить свое видение будущего GE.

15 ноября 1980 года Рег Джонс назвал имя своего преемника – Джека – который должен был вступить в должность президента с 1 апреля 1981 года.

Джек: «Первого апреля 1981 я чувствовал себя как собака, догнавшая велосипед. У меня наконец-то была работа. Несмотря на весь опыт, которым я располагал, я был отнюдь не так в себе уверен, как мне бы того хотелось. Со стороны могло казаться, что я был достаточно самоуверен, и знакомые со мной люди описали бы меня как человека нагловатого, дерзкого, решительного, стремительного и сурового. В действительности у меня была еще куча слабых мест. Как только мне нужно было сказать пару слов на собрании, я начинал бороться со своим заиканием. Суетливо причесывался, пытаясь скрыть редеющие кудри. А когда меня спрашивали о росте, я заставлял себя самого поверить, что являюсь, по крайней мере, сантиметров на пять выше, чем на самом деле».

Возможно, главная способность великих гениев бизнеса заключается в том, что они способны видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она должна быть. Вне всяких сомнений, у Джека Уэлча такая способность была. И видел он GE вовсе не такой, какой она ему досталась. Он решил отсечь все лишнее, избавиться от балласта, устроить корпорации нешуточную встряску.

Джек: «В те дни я швырял ручные гранаты, стараясь разрушить традиции и ритуалы, которые, я чувствовал, не давали нам идти вперед. Слишком многие менеджеры считали свое положение наградой за службу компании, вершиной карьеры, а не новой возможностью. Была такая позиция, будто потребителям «повезло» заказать наши «дивные» товары. Власть была тем, что должно было изменить не технологии и продукт, а позиции. Я никогда не видел, чтобы бизнес обанкротился после большого и стремительного снижения затрат».

За первые два года компания под руководством Уэлча заключила 189 разнообразных сделок по слияниям, покупкам и продажам, а число сотрудников GE с 411 тыс. в 1980 году сократилось до 299 тыс. человек в 1985 году. Именно тогда за ним закрепилась репутация человеконенавистника – «нейтронного Джека» — бомбы, которая уничтожает людей, оставляя в неприкосновенности здания.

Джек: «Это прозвище я ненавидел, и оно больно меня ранило. Но еще больше я ненавидел бюрократию и растраты».

Война за таланты

Его новаторские методы работы с персоналом шокировали общественность. Он разделил всех сотрудников на три категории А, В и С и обязал менеджеров руководствоваться правилом 20-70-10. К категории А были отнесены истинные таланты, «звезды», лидеры, максимально энергичные и умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и выполнять обещанное. К категории В отнесли тех, кто компетентно исполнял свои обязанности, но не был столь же инициативен, как сотрудники категории А. К категории С были отнесены те, кто демонстрировал худшие результаты, отлынивал от работы, был неспособен ее выполнить. Соответственно, сотрудники категории А должны были составлять 20%, категории В – 70%. От 10% сотрудников категории С следовало нещадно избавляться. В августе 1984 журнал Fortune назвал его «самым суровым боссом Америки».

Джек: «Это не просто. Никому не нравится принимать сложные решения. Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют. В GE все построено по другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Уэлч был убежден, что успех бизнеса зависит от того, насколько сильной является команда, а один из самых больших менеджерских грехов состоит в неумении открыто говорить сотрудникам, что они плохо работают. Ведь когда приходит время с ними расставаться, люди искренне не понимают, за что их увольняют.

Джек: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним».

В итоге всем сотрудникам компании было разослано письмо следующего содержания:

Письмо Джека Уэлча своим сотрудникам

КОМУ: Всем сотрудникам

ОТ: Вашего директора

ТЕМА: Чтобы добиться успеха, мы должны измениться

Новый год компания начинает с чистого листа. И я хочу рассказать, как вы можете помочь улучшить нашу компанию. Это письмо покажет вам, чего я ожидаю от каждого члена организации, получающего оценку «А».

Мы должны быстро перейти от иерархической модели, основанной на статусе, формальностях, власти, правилах, с которыми нам приходилось иметь дело, к меритократии, выстроенной на личной инициативности и ответственности.

Оценка «А» означает:

• Принятие ответственности за результаты без колебаний.
• Долгую, напряженную и усердную работу ради достижения результатов.
• Проявление инициативы и поиск возможностей, для того чтобы действовать, а не искать оправдания «почему нет».
• Настойчивость и энергичность в достижении важных целей.
• Прямое и искреннее общение.
• Конструктивный подход к разрешению конфликтов, уважительное отношение к разным мнениям.
• Взвешивание собственных решений и действий во избежание их негативного влияния на работу коллег.

Поскольку мы движемся вперед, все лидерские позиции должны занимать люди с оценкой «А». Они будут лучшими – команды, состоящие только из А-игроков.

Сотрудник на уровне лидера «А» – это человек с видением и способностью сформулировать это видение так ярко и убедительно, что оно становится видением каждого члена команды. А-лидер обладает огромной энергией и способностью заряжать ею других. Он имеет смелость принимать тяжелые решения.

Не существует областей, где не нужны А-лидеры. В бухгалтерии А-таланты не станут просто подсчитывать и контролировать – они будут применять свое мастерство обращения с цифрами и данными, чтобы помочь всем сотрудникам осознать цели компании и найти лучшие способы их достижения. Эта роль гораздо благороднее и важнее, чем скучное составление бюджета.

На производстве люди с оценкой «А» должны использовать свои таланты и знания, чтобы сделать товары/услуги компании максимально привлекательными для клиента. Их задача – повышать лояльность клиентов. «А» могут привлекать себе в помощь любые подразделения компании, если это нужно для создания продукта, способного вызвать у клиента реакцию «Ничего себе!».

В маркетинге и продажах задача «А» – увидеть мир глазами покупателя, узнать его реальные потребности, зачастую до того, как он сам их осознает. Предназначение А-лидеров этих отделов – донести до компании голос клиента, быть его представителем на тех собраниях, где принимаются решения. Важно, чтобы клиенты знали, что компания на их стороне.

Каждый должен научиться принимать тяжелые решения, устранять проблемы с помощью доступных средств, а не искать оправдания, почему чего-то нельзя сделать.

Я хотел бы обсудить с вами, что означает для вас это письмо и, в частности, что означает для вас быть A-игроком в нашей команде.

Формальные собрания с отрепетированными презентациями, пиджаки и галстуки более не приветствовались, а кофе-брейки стали гораздо продолжительнее по времени, чтобы стимулировать неформальные споры. В апреле и ноябре проходили «совещания С», где создавались планы и подводились итоги их исполнения. Каждый сам определял для себя приоритеты. Для борьбы с бюрократией проводились мероприятия под названием «разработка» (Work-Out) — 2-3-дневные собрания 40-100 сотрудников, на которых обсуждались препятствия внутри компании, затрудняющие работу. Руководители должны были на месте принимать решения относительно того, как эти препятствия устранить.

Джек: «Разработки» нельзя было похоронить. Как только люди увидели, как их идеи воплощаются в жизнь, это стало настоящим ударом по бюрократии. «Разработка» доказала то, что мы и так знали: непосредственно работающим людям виднее. Практически каждое положительное событие в нашей компании развязывало руки какому-то бизнесу, команде, или просто человеку. «Разработка» помогла нам создать атмосферу, когда каждый играет какую-то роль, когда идеи каждого принимаются во внимание и когда лидеры ведут, а не контролируют. Они выступили тренерами, а не проповедниками, и этим улучшили результаты».

Чтобы новые идеи воплощались в жизнь, было введено понятие «безграничной организации», где не существовало границ между разными отделами. Каждому работнику было предложено руководствоваться принципом «В каждом деле лучшие идеи».

Джек: «За пять лет мы удвоили наши объемы роста, которые и до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с млрд в 1995 году до 0 млрд в 2000 году. Этому способствовали многие факторы, но главным я бы назвал новый настрой нашей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Наши сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений» – в этом, по-моему, и состояла главная разница между GE и остальным деловым миром. О том, что нам это удалось, можно судить по результатам… «Безграничность» компании помогала многим из нас, самым обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».

Уэлч вознаграждал сотрудников своей компании за ошибки и просчеты.

Джек: «Без видимых проявлений терпимости к неудачам люди боялись бы экспериментировать».

«Иерархия умерла. В компании будущего не останется уровней и границ».

В 1995 году Джек Уэлч начал борьбу за качество продукции, внедряя к компании программу Шесть Сигм (Six Sigma). Доходы GE выросли с ,24 млрд до ,18 млрд.

Джек: «Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество — дело каждого».

Подведение итогов

General Electric не сразу осознала, что появление интернета меняет мир бизнеса. Опомнившись, Уэлч назвал себя «неандертальцем в области использования интернета» и отдал сотрудникам компании приказ: «Берите интернет штурмом!»

Джек: «В списке приоритетных направлений GE интернет сегодня занимает первое, второе, третье и четвертое места».

В мае 1998 года было объявлено о новой корпоративной стратегии DestroyYourBusiness.com, смысл которой состоял в коренной перестройке деятельности GE с учетом возможностей интернета. Основная идея состояла в том, что либо компания сможет завоевать интернет, либо ее уничтожат более «продвинутые» конкуренты.

В 1998 году GE реализовала через интернет товаров и услуг на сумму более млрд и разместила заказов на необходимые ей товары и услуги на такую же сумму. В 2000 году объем реализации продукции и услуг корпорации через интернет составил уже млрд, еще млрд получено от участия в онлайновых аукционах, а внутрифирменная экономия, достигнутая за счет комплексной электронизации бизнес-процессов, перевалила за млрд.

Политика заботы о людях стала для General Electric конкурентным преимуществом, которого достигают немногие компании. Свидетельством этому является, например, экстраординарная длительность пребывания на посту ключевых управленцев: вице-президент Деннис Даммерман возглавляет финансовый блок компании в течение 14 лет; Гэри Вендт является руководителем General Elrctric Capital уже 12 лет; Джон Трани управлял GE Medical в течение 11 лет; вице-председатель Юджин Мерфи 13 лет занимал различные руководящие посты в компании, за плечами заместителя председателя совета директоров Джона Опи — 16 лет работы в GE. Именно способность назначать правильных людей на правильные должности позволили Джеку Уэлчу оставить дела — и результаты не ухудшились.

В новой экономике знаний человеческий фактор играет ключевую роль в обеспечении высокого уровня прибыльности компании. Будучи одним из наиболее жестоких менеджеров, Джек Уэлч очень хорошо осознавал, что есть более эффективные методы, нежели авторитарный стиль руководства, и учился управлять умными, независимыми и талантливыми людьми. Теми, кто может принимать решения и выполнять сложные комплексные задачи, кто способен вывести компанию на качественно новый уровень и не оставить шанса конкурентам.

Джек: «Мы тратим все силы на людей. В тот день, когда мы перестанем это делать, General Electric перестанет существовать».

Подыскав себе преемника и покинув пост главы компании, Джек Уэлч занимается преподаванием, консультированием и игрой в гольф. Он ушел из GE, но по-прежнему остается одним из величайших гениев бизнеса 20-го века и харизматичной личностью.

Так говорил Джек

О карьере менеджера

«Нет универсальной формулы. Каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения».

«Если основная ваша забота — смотреть в рот боссу, то большую часть времени вы будете обращены к клиенту задом».

«Будьте последовательны, не давайте волю чувствам. Не задумывайтесь о последствиях ваших решений для отдельных сотрудников, какими бы болезненными они для них не оказались».

«Президент задает тон. Каждый день я пытался влезть в шкуру каждого работника. Я хотел, чтобы они чувствовали мое присутствие».

«На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты».

«Никому не нравится строить из себя бога и распределять людей, особенно тех, кто составляет нижние 10 %. Выделять людей по способностям, это непростое задание, с которым приходится сталкиваться каждому менеджеру».

«Мы никогда не управляли компанией при помощи голосования, но откровенность наших работников в анонимных интернет-опросах действительно помогла нам правильно распределить силы. Знать и стоять лицом к идеям работников было основной частью нашего успеха».

О корпорациях

«В хорошие времена люди во всем мире не склонны ценить ни армии, ни корпорации. Мы ведь почитаем армии только в годы войны, а корпорации — в периоды депрессий, когда теряем веру в способность правительственных и государственных структур защитить наши интересы. Полагаю, что в нынешних условиях именно глобализация бизнеса, осуществляемая авторитетными и заслуживающими доверия корпорациями, способна хоть как-то сгладить деструктивность экономической обстановки и вселить определенную уверенность в души наших клиентов и инвесторов».

О деньгах

«Реальная экономия не возникает сама по себе — в ее основе всегда лежат солидные предварительные затраты».

О необходимости измерять

«Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять».

«Если вы измеряете одно, а вознаграждаете за другое, то рискуете не получить желаемых результатов».

«Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, — это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы — это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности».

О необходимости изменяться

«Изменитесь — или умрите!».

«Когда темпы перемен вовне превышают темпы перемен внутри, то конец компании не за горами».

«Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас».

«Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходимые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса!»

«Я тысячу раз убедился в том, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. Когда я спрашивал себя: «Как часто нужно было бы не принимать то или иное решение и как часто нужно было сделать что-то быстрее?», я неизбежно понимал, что второе случалось гораздо чаще».

О жизни

«Будьте реалистами! Окружающий мир надо видеть таким, какой он есть, а не таким, каким хотелось бы его видеть».

«Для меня напряженность работы снимает многие грехи. Если и есть какое-то качество, свойственное всем победителям, так это то, что все они заботятся о ходе дела более чем кто-либо другой. За любую мелочь стоит попотеть, и всякая глобальная цель достижима».