Для современных компаний актуальной задачей является внедрение и развитие системы бюджетного управления. Однако, даже в тех фирмах, где процесс бюджетирования достаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить.

Ольга Гаврилова, генеральный директор ООО «Центр профессиональной подготовки и консалтинга «Фин-Мастер» Журнал «Консультант» № 3, 2005. Портал Корпоративный менеджмент

Обычно перед компанией встает вопрос: как сделать систему бюджетного управления (СБУ) максимально эффективной? Для этого необходимо выяснить, что представляет собой система бюджетного управления, каково ее назначение и условия успешного функционирования. Системный подход к этому вопросу позволит избежать многих ошибок при постановке и совершенствованию СБУ в компании.

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

  • концептуальные;
  • методологические;
  • управленческие.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОГРЕШНОСТИ

Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например, одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этом интернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижение интернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты на разработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентировать свои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать ее бюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию. Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ НЕДОЧЕТЫ

Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета – это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

  • регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);
  • регламента разработки и корректировки бюджетов;
  • регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;
  • регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

ОПТИМАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:

  1. определение целей и задач СБУ;
  2. определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;
  3. разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;
  4. разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;
  5. создание системы документооборота;
  6. отладка работы системы в тестовом режиме;
  7. обучения персонала;
  8. выбор и внедрение системы автоматизации.

«Без логичного бюджета не обойтись…»

Рекомендациями для финансистов и особенностями бюджетирования в своей организации поделился Андрей Крючков, консультант фирмы «ПАКК».

Андрей, каковы, на Ваш взгляд, типичные ошибки бюджетирования в российских фирмах? С чем они связаны?

Я бы выделил два главных недостатка существующих систем планирования российских предприятий:

Первый — управленческие решения, закладываемые на этапе планирования, зачастую не обоснованы. Это неизбежно, если структура планируемой информации не соответствует учетной или отсутствует связь между собираемыми данными и реальными потребностями управления.

Второй фактор более очевиден, но в тоже время труднее поддается корректировке. Даже хорошо продуманный бюджет оказывается несостоятельным в организациях, где отсутствует порядок распределения функций между подразделениями и ответственности между руководителями. В таких условиях качественное планирование не может существовать в принципе. Причина проста: лиц, содержательно владеющих информацией и готовых принимать решения, просто не существует. Таким образом, без построения логичной системы управления в этом случае не обойтись.

Есть ли какие-то проблемы бюджетирования, которые на данный момент наиболее актуальны?

К наиболее важным проблемам я бы отнес оптимальное распределение ресурсов и контроль результатов работ. Кроме того, есть и частные нюансы. Например, в консалтинговых компаниях дополнительная сложность заключается в том, что сотрудники долгое время находятся в командировках, не имея доступа к постоянному рабочему месту. Поэтому передача информации может задерживаться во времени. Решить эту проблему можно при помощи технологий удаленного доступа и защиты информации.

Что Вы порекомендуете компаниям для минимизации ошибок при планировании?

Для совершенствования процесса в первую очередь необходимо прояснить управленческий смысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетные системы под нужды планирования, а планирование – под возможности информационной системы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования, соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективам развития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

Как Вы считаете, каков оптимальный срок для планирования бюджета?

Иногда рационально совместить процесс бюджетирования с периодом составления бухгалтерской отчетности. Например, месяц и год, или квартал и год. Для оперативного управления финансами (разработка бюджета движения денежных средств или платежного календаря) можно использовать меньший период: неделю или декаду. Долгосрочное планирование (составление бюджета развития и инвестиционной программы) выполняется на 3 — 5 лет.