То, что Траут прописал

16 марта 2010 в Москве в рамках бизнес-конгресса Top-Class International состоялся мастер-класс Джека Траута. Для того чтобы узнать о концепции репозиционирования, услышать о популярных стратегиях позиционирования и дифференцирования из первых рук, собралось несколько сотен человек. Это не удивительно: позиционированию – 40 лет. И со временем эта стратегия не теряет актуальности: в период кризиса и снижения продаж ее роль возрастает, так как она способна дать ответ на вопрос: «Почему клиенту следует предпочесть именно ваш товар товару конкурента?»

Материал подготовила Татьяна Марченко, E-xecutive

Прежде чем начать мастер-класс, Траут порекомендовал слушателям по ходу мероприятия анализировать деятельность своей компании и, вооружившись ручкой и блокнотом, делать пометки – новые идеи нужно фиксировать.

Джек Траут изучал психологию и затем использовал свои знания применительно к бизнесу. Так он пришел к ряду важных моментов, о которых топ-менеджерам стоит помнить при построении взаимоотношений с потребителями.

Ограниченность умственных ресурсов. Больше семи марок какого-либо продукта человеку сложно запомнить (эти же семь марок, как правило, занимают 90% рынка), а значит компании непременно нужно оказаться в числе первых.
Мозг не любит путаницы. Потоки информации, под которые ежедневно попадает современный житель крупного города, не способствует тому, чтобы поступающие в мозг сведения немедленно упорядочивались и запоминались в том виде, в котором бы этого хотелось, например, рекламодателю. Кроме того, если информация слишком сложна, подключается фактор лени. Идеи, которые трудны для понимания, не пользуются популярностью. Продукты, содержащие чересчур много функций (например, высокотехнологичные устройства, в частности смартфоны), используются лишь отчасти.
Мозг незащищен. Он всегда ищет безопасные пути достижения целей. Отсюда нежелание рисковать или выделяться из толпы, стремление к комфорту – в психологическом и социальном планах, копирование поведения и действий (в бизнесе еще и технологий, моделей и так далее) того, кто считается успешным.
Человек не стремится к переменам, скептически воспринимает новое.
Человек легко отвлекается. Так что необходимо постоянно удерживать его внимание на чем-то конкретном.

Поменять сознание потребителей очень сложно. Например, если в их головах устоялось, что Xerox – это фирма, производящая копировальные аппараты, то другая продукция компании (например, компьютеры) не воспринимается ими должным образом, игнорируется и вызывает недоумение. Поэтому важно не бороться с человеческими особенностями, а учитывать их при разработке и выведении продукта на рынок, при планировании маркетинговой кампании, при продажах.

Конечно, не только потребители задают тон деятельности компаний, но внешняя среда в целом. Джек Траут выделяет основные угрозы бизнеса и представляет их в виде так называемой модели 3С:

Конкуренция (competition).
Изменения бизнес-среды (change).
Кризис (crisis).

Конкуренция

Год от года конкуренция становится жестче. На мировой арене все агрессивнее выступает Китай – страна научилась делать практически все: от памперсов до космических кораблей. Джек Траут был там недавно и отметил, что Поднебесная праздновала сороковую годовщину позиционирования. А это значит, что китайцы взяли популярную стратегию на вооружение и намерены действовать: создавать свои бренды, выводить их на мировой рынок.

Битва брендов ведет к тирании выбора. Рынок предлагает клиенту огромное количество марок популярных продуктов, ориентироваться в которых очень сложно. Так, в Америке насчитывается 180 брендов собачьей еды. Если вы заболели – на ваш выбор 134 бренда лекарств, излечивающих простуду. Брендов бутилированной воды по миру – около 2 тыс.! Если ваша компания совершила ошибку, клиент пойдет дальше, предпочтя продукт другой фирмы. Как быть в такой ситуации?

Джек Траут находит ответ в репозиционировании – попробуйте обвинить конкурента в чем-то, повесить на него что-то негативное, чтобы вас воспринимали более позитивно. Так, бренд Advil – современный препарат от боли – в своей рекламе показал, насколько стары бренды их конкурентов. Бренд Aqua Minerale превзошел по продажам другие, умело эксплуатируя название «минеральная вода» и избегая акцента на том, что его вода – не из горного района (несоответствием реального положения дел с тем, что изображено на этикетке, мог бы воспользоваться бренд «Нарзан», который добывает воду в высокогорье). То есть в ситуации путаницы удобно «раскрыть глаза» потребителю.

В условиях жесткой конкуренции Траут советует концентрироваться на специализации: лучше делать что-то одно, но хорошо. Для малых компаний это хорошее решение: во-первых, потребители воспринимают компании узкой специализации как экспертов, а значит, больше доверяют; во-вторых, самим фирмам упрощается жизнь: когда весь маркетинг упирается в одну идею, легко сделать лучшее предложение. Есть хорошие нишевые примеры в России: термоизоляция от Termo Finn (доля рынка компании за полгода выросла на 15% после того, как она стала позиционировать себя как первого специалиста по изоматериалам для одежды) или костромская Котлетная компания – производитель №2 для McDonald’s. Крупная же компания не может быть экспертом во всем: угодить всем сразу невозможно.

Стоит также помнить, что разработку любой программы надо начинать с оценки своей компании и конкурентов – это должно быть отправной точкой при выборе поведения в маркетинговой «войне». Джек Траут (в своей книге «Маркетинговые войны»), описал четыре типа войн: оборонительная, наступательная, фланговая и партизанская.

Оборонительная – война для лидера: тут важно блокировать попытки конкурентов вырваться вперед, а также постоянно улучшать свои продукты, предлагать рынку новое. Так, например, поступает компания Gillette: она репозиционирует свои же бритвы как устаревшие, когда появляется новая разработка, то есть конкурирует сама с собой. Фирма начинала с бритвы с двумя лезвиями, потом с плавающими двумя лезвиями, еще через какое-то время вышла Mach 3.
Наступательная – это война для тех, кто номер два на рынке. Чтобы усилить позиции, нужно нащупать слабое место у лидера и сконцентрироваться на нем.
Фланговая, или позиционная, война подходит для игроков поменьше, ее суть – занять нишу, в которой еще нет конкурентов.
Партизанская война – необходимо найти сегмент рынка, достаточно маленький для того, чтобы защитить его. В этой войне надо быть гибкими, чтобы в случае чего уйти, не потеряв того, что было.

Изменения в бизнес-среде

Технологии могут вынудить бренды адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, но нельзя забывать об основе. Все новое должно увязываться с концепцией, которая была раньше. Траут вновь напомнил об истории Xerox: мало кто знает, но лазерный принтер изобрела именно эта фирма, однако статус пионера принадлежит Hewlett-Packard. Дело в том, что, бросив силы на развитие направления телефонов и компьютеров (увы, они были восприняты рынком лишь как аппараты Xerox, которые не умеют копировать), компания потеряла время и дала возможность конкуренту заработать на своей ошибке. Также интересны примеры Marlboro и Volvo. Первая выпустила в продажу ментоловые сигареты, не подумав о том, что они несовместимы с образом ковбоя (символ всей рекламной кампании): ковбои не курят ментоловые сигареты. Вторая стала производить автомобиль без крыши, что вошло в противоречие с концепцией безопасности автомобилей этого бренда, о которой знает и помнит потребитель. Эксперименты компаний не увенчались успехом.

Кризис

Как отмечает Джек Траут, во время кризиса компаниям полезно найти точку дифференциации. Для этого можно идентифицировать продукт (например, сделать наклейки на всех бананах Chiquita) персонифицировать его (так, зеленый великан – символ компании Green Giant), найти то специфическое, что отличает данный продукт от всех прочих (скажем, компания Perdue специализируется на выращивании цыплят с желтым мясом, для чего дает им особый корм). Известен пример, когда неаппетитному наименованию «китайский крыжовник» было дано имя киви. Так появилась целая категория нового товара.

Как уже отмечалось выше, в любое время, и особенно тогда, когда экономика нестабильна, важно концентрироваться на чем-то одном. Горький пример распыления ресурсов – General Motors (GM). В 1921 году, в год основания, у автоконцерна было семь брендов, которые мало чем друг от друга отличались. Тогда новый глава компании Альфред Слоун решил развести эти бренды по разным ценовым категориям. Он оставил пять брендов, которые заняли 50% американского рынка. Однако после его смерти управление компанией перешло финансистам, которые его идею свели на нет. Они фактически привели к общему знаменателю модели машин, оставив прежние цены. В те годы вышел журнал Fortune с автомобилями брендов GM на обложке – пять машин в один ряд, все выглядели одинаково. Люди ужаснулись: за что они тогда платят? Как считает Траут, сейчас компания движется в верном направлении, поступая подобно Слоуну, «убивая» лишние бренды. И будущее будет зависеть от того, удастся ли автоконцерну репозиционировать те бренды, которые остались в портфеле – придумать новую идентичность, стиль.

Но что такое репозиционирование? Это не просто слоганы. «Вы должны прекрасно понимать, что есть большая разница между бессмысленным слоганом и реальной точкой дифференциации. И это – одна из проблем рекламного мира. Компании держатся за эти глупые слоганы вместо того, чтобы найти простую точку дифференциации», – отмечает Траут.

В США сейчас говорят о всеобщей стандартизации, усреднении. Только 21% мировых брендов из 75 категорий имеет значимую точку дифференциации, что на 10% меньше, чем в 2003 году. Это происходит потому, что компании переходят от бренд-билдинга к прайс-промоушену, рекламные агентства – от дифференциации к развлечению.

За примерами Трауту далеко ходить не надо, он критикует то, что всегда на слуху. Nike – Just do it. Компания тратит большие деньги на то, чтобы ее рекламировали лучшие спортсмены – Майкл Джордан, Мохаммед Али, почему бы не сказать в рекламе: «То, что носят лучшие мировые атлеты»? McDonald’s – I’m lovin’ it. Не лучше ли заменить бессмысленный слоган? Использовать стадный инстинкт и прямо сказать, что ресторан – это самое любимое место в мире, где можно поесть. Nokia – Connecting people. Что это значит? Кого они соединяют? Это же компания, которая доминирует в категории. Значит, «Nokia – компания номер один в мире сотовых телефонов».

Репозиционироваться не всегда нужно. Если у вас есть определенная позиция, и вдруг вы перестанете концентрироваться на ней, вы можете потерять вообще все. Так, у бренда Aim, входящего в концерн Unilever, было 10% рынка, он позиционировал себя как зубную пасту с приятным вкусом для детей. Но потом пришли маркетинговые гении и стали создавать Aim для всех – обычный, против налета, «сверхсвежесть», со фтором, с новым вкусом. В итоге доля рынка Aim снизилась до 0,8%, а позднее бренд был и вовсе продан. Это классический пример того, как маркетологи пришли и все испортили, начали бороться с тем, что и так хорошо работало. «Вот что происходит, когда люди начинают заниматься маркетингом ради маркетинга», – резюмирует Траут.

Для репозиционирования требуется смелость. Траут рассказал небезынтересную историю об аргентинской фирме, производящей считыватели штрих-кодов. Она обратилась к бизнес-гуру с тем, что люди путают название компании (Compudata) с названием продукта (Multiscan), и еще людям не нравится, что компания из Аргентины. Тогда команда Траута, во-первых, сделала офис компании в Майами штаб-квартирой, во-вторых, изменила корпоративное название на Multiscan и заявила, что Multiscan – мировой лидер в производстве лазерных сканеров. На визитке директора появился американский адрес, а его имя было изменено: вместо Роберто Мартини Тейлор директором стал Роберт М. Тейлор. То есть все следы того, что и топ-менеджер, и его компания из Аргентины, были стерты. Продажи компании выросли в десять раз, экспорт составляет 60% и продают они сейчас в 55 странах.

Позиционирование должно быть естественным. Самые гениальные идеи – просты, они лежат на поверхности. Поэтому если у вас есть очевидная, на ваш взгляд, идея, проведите ее через тест на естественность и простоту. Можно ли написать ее на бумаге? То есть изложить коротко и ясно? Один известный голливудский режиссер так отфильтровывал потенциальных сценаристов, которые приходили к нему и просили взять их гениальный сценарий. Он давал им свою визитку и говорил: если сможете уместить на ней сюжет, я его возьму. Конечно, идея должна еще и «звучать». Возьмем для примера Москву — город, желающий заявить о себе как о финансовой столице мира, международном финансовом центре. Не сработает, потому что бессмысленно, потому что неочевидно, потому что «не звучит».

Для репозиционирования важен здравый смысл. Это навык, который есть у каждого, но который мы почему-то оставляем на парковке, когда приходим в офис. Парадоксы обречены на провал, но люди продолжают все усложнять. Снова и снова они наступают на одни и те же грабли, не думая о том, что тот, кто не помнит историю, обречен на повторение ошибок.