Управленческие инструменты: Почему заказчики требуют дурацкие отчеты?

A. Низкое доверие & Низкая прозрачность. Предположим, начинается новый проект, который вы искренне желаете успешно сделать, тем самым нанеся непоправимую пользу заказчику. Но заказчик вас пока не знает, и работать вы только начали — прошла пара дней. Где находятся ваши отношения с заказчиком? Скорее всего, в квадрате A.

Да, заказчик вас уже выбрал, то есть проявил какое-то минимальное доверие. Поэтому ваши отношения не на нижней границе квадрата A. Но они все равно именно в этом квадрате, если, конечно, у заказчика был уже опыт работы с подрядчиками. Те, кто когда-нибудь делал ремонт собственной квартиры, в этот момент наверняка кивают головами. :)

При всем этом каким-то образом хочется подняться в зону высокого доверия, верно? Ведь именно там:

• Ваши идеи принимаются БЫСТРО, без двадцати пяти обоснований
• Заказчик приходит с новыми проектами снова и снова
• Заказчик настолько впечатлен работой вашей команды, что рассказывает про вас только ХОРОШЕЕ, что в свою очередь конвертируется в:
• ДЕНЬГИ и карьерный или профессиональный РОСТ для всей вашей команды

Возникает естественный вопрос:

Можно ли каким-то образом сразу подпрыгнуть в квадрат D? Конечно, можно! Ведь именно для этого люди водят заказчиков в баню. Плюс именно для этого существуют отзывы и прочие референсы.

Но тут надо понимать, что нахождение в квадрате D весьма неустойчиво. Любая проблема на проекте автоматически роняет отношения в квадрат A. И тут баня уже перестает работать. А отзывы начинают даже работать против вас: “Эх, мне говорили, что ребята толковые, а на самом деле…”

Поэтому общая рекомендация — это увеличивать прозрачность и постепенно перемещаться в квадрат:

B. Низкое доверие & Высокая прозрачность. Именно нахождение в квадрате B при условии того, что есть не только прозрачность, но и РЕЗУЛЬТАТ, поднимает доверие. Человек видит, что его деньги, время, репутация, карьера используются вами на дело. И это автоматически повышает уровень доверия и передвигает ваши отношения в квадрат:

C. Высокое доверие & Высокая прозрачность. Со временем из квадрата C вы можете перебраться в D, если заказчик увидит, что наведение прозрачности требует значительных ресурсов.

История из жизни. Мой коллега и второй любитель управленческих инструментов Слава Панкратов рассказывал, как в свое время они работали на американского заказчика корейского происхождения Джина:

В какой-то момент команда выросла до 25 человек, а составление недельного отчета для созвона с Джином начало отнимать целый день.

Я как-то прибегаю на созвон, запыхавшийся такой. Джин говорит:

— Привет, чего бегаем?

— Ну как, вот сегодня целый день собирал данные.

Джин моментально становится серьезным:

— То есть, правильно ли я понимаю, что на этот отчет мой тест менеджер тратит четыре дня в месяц?

— Ну да.

В этот момент он, видимо, умножает мою ставку на 8 часов и понимает, что недельный отчет стоит ему как-то очень много:

— Слав, давай попробуем жить без этой бумажки…

D. Высокое доверие & Низкая прозрачность. Нахождение в этом квадрате довольно неустойчиво. Происходит моментальное падение в квадрат A в случае:

• Любой мало-мальски серьезной проблемы на проекте
• Смены человека со стороны заказчика

И то, и то приводит к тому, что начинает наводиться прозрачность уже по инициативе заказчика. Так, как он считает нужным и правильным.

История из жизни. В одной знакомой IT-компании директор заставляет программистов писать объяснительные от руки, в случае когда они опаздывают. Даже на 3 минуты. У директора даже есть объяснение: “Они задолбаются писать и перестанут опаздывать!”

Как сообщил нам Милтон Эрикссон, в действиях людей всегда есть позитивное намерение (иногда позитивное только для них. да), и люди действуют наилучшим из доступных им способов.

У директора есть позитивное намерение: поднять производительность компании, которая, как он считает, зависит от уровня дисциплины. А как поднять дисциплину? А вот так. Директору 25 лет, и этот способ он считает наилучшим.

То же самое и с заказчиком. Вам не нравится форма отчетов? А он, очевидно, считает ее наилучшим способом навести прозрачность в данной ситуации. Вот такой у него опыт. Извините. Довели дело до квадрата A, не предложив своего способа наведения прозрачности? Теперь наводите так, как просят.

Падение отношений из квадрата D в квадрат A неминуемо влияет и на команду. Только люди отвыкли писать отчеты, тут на — новая форма. Зачем, почему? Люди реально не понимают.

История из жизни. На одном из тренингов — рассказываем про эту матрицу. Менеджер хлопает себя по лбу: “Блин, мы 3 раза прошли по этому кругу!..”

Довольно тяжело объяснять эти вещи команде. Поэтому лучше не доводить до греха, а выступать проактивно. Давайте прямо сейчас и начнем.

Как применять инструмент? Давайте сделаем небольшое упражнение:

1. Нарисуйте где-нибудь на листочке матрицу 2 на 2 средних размеров — матрицу Доверия и Прозрачности
2. Подумайте немного и поставьте точку в тот квадрат, где по вашему мнению, находятся отношения с заказчиком вашей работы. Это может быть внешний заказчик, внутренний заказчик, соседний отдел, ваш начальник и т.д. В самый центр ставить точку нельзя, не жульничаем :) Будьте честны сами с собой.
3. Задайте себе вопрос: почему вы так считаете? Почему вы считаете, что ваши отношения именно там? Вы считаете, что прозрачности достаточно, а доверия нет? А почему тогда нет доверия? По каким признакам вы понимаете, что заказчик достаточно в курсе вашей работы?

Наличие отчетов не означает, что их читают, верно? Лучший способ понять, где находятся ваши отношения — спросить. Инструмент тем и хорош, что его можно использовать при встрече или созвоне с заказчиком:

• Правильно ли я понимаю, что наши отношения находятся вот здесь?
• Что мы со своей стороны можем сделать, чтобы увеличить прозрачность?

Что делать в случае проблем на проектах? Довольно часто спрашивают, а что же делать в момент возникновения проблем, когда уровень доверия начинает снижаться.

История из жизни. Года три назад я осуществил свою детскую мечту вывезти семью в отпуск в Америку. Мы оказались в Лас Вегасе, и конечно, нельзя было не сходить на шоу Дэвида Копперфилда. Это же кумир детства!

Купили самые дешевые билеты в последний ряд. Приходим — на входе нас встречает старенькая такая бабушка, билетерша. Пойдемте, говорит, я вас провожу на ваши места.

Приходим на свой последний ряд — там столик, стулья и такой бортик, через который детям ничего не видно. Бабушка это видит, говорит: вам, наверное, для детей понадобятся подпопники (бустеры). Да, говорю, хотелось бы. Окей, говорит бабушка и уходит.

Мы сидим, до представления 10 минут, подпопников нет. Бабушка, смотрю, проводит других зрителей. Вот, думаю, старая карга, забыла про нас. В этот момент — похлопывание по плечу. Это бабушка проходит мимо: “Не волнуйтесь, я помню про ваши бустеры”.

Две минуты до представления, бустеров нет. Думаю: ну елки-палки, все-таки забыла. Бабушка подходит: “К сожалению, бустеры унесли в химчистку и не успевают принести до представления. Но у меня есть для вас предложение. Я хотела бы вам предложить пересесть в 4-й ряд. Там нет такого бортика, и как раз есть места. Если вы не против, давайте я вас провожу.”

Конечно, мы были не против. 4-й ряд! Копперфилда во время представления реально можно было потрогать рукой.

Уходя, бабушка спрашивает: “Скажите, пожалуйста, вам еще нужны бустеры?” Я говорю, да, хотелось бы. Без проблем, говорит, сейчас пошлю за ними на соседний склад. Будут минут через 10. Через 10 минут они были.

Я полюбил эту бабушку всей душой. Меня потом долго занимал вопрос: зачем она все это делала? Но это уже к разговору про мотивацию. Но что она сделала чисто технически?

В тот момент, когда у меня возникало недовольство бабушкой, она сообщала мне о статусе работ. Общая рекомендация в случае возникновения проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты — по СОБСТВЕННОЙ инициативе.

История из жизни. В одной компании мы проводили серию тренингов. На первом ребята жаловались на своих заказчиков:

— Понимаете, они странные. В течение квартала молчат, никаких замечаний не делают, а в конце квартала ставят нам низкие оценки.

В следующий раз мы приехали к ним через месяц. Один из менеджеров рассказал реальную историю:

— Мы как раз должны были сдавать проект, но начали этосамить сроки. Короче говоря, мы стали каждый день писать заказчику, что мы делаем, какие есть проблемы и как мы будем их решать. До этого отчеты у нас были раз в неделю или по запросу заказчика, а тут мы сами начали писать каждый день. В итоге, вчера нам прислали оценки за квартал. Наша оценка оказалась больше, чем в те кварталы, когда мы сроки не затягивали.

Падает доверие — увеличивайте прозрачность, чтобы не свалиться ниже красной черты.

Профессионально работая с людьми, которые жалуются на заказчиков :), могу сказать, что не бывает неадекватных заказчиков. Бывают заказчики, про которых мы не можем понять, почему они ведут себя именно этим образом. Когда начинаешь копаться, очень часто оказывается, что проблема именно в прозрачности. И/Или в опыте, который уже получил заказчик, работая с непрозрачными командами.

Друзья, давайте работать прозрачно. Тогда и с доверием проблем не будет.

Успехов!