Продуманная методика работы по повышению стоимости компании — по сути, предпродажная подготовка. Полезна как самому собственнику, так и руководителю, который хочет понимать, что происходит (и лучше, когда понимает), и консультанту, оказывающему соответствующие услуги.

Вера Хазанова «Dиректор-инфо», № 6 (118) 23 февраля 2004

Чем дороже стоит компания, тем больше поводов для радости у собственника.

Какие мероприятия помогут увеличить стоимость бизнеса?

Еще относительно недавно большинство директоров компаний на вопрос «Что является основной целью деятельности компании?» ответили бы: «Рост Прибыли». Чуть позже их ответ прозвучал бы так «Рост прибыли и увеличение доли рынка». Сейчас все чаще приходится слышать, что цель деятельности компании — увеличение стоимости бизнеса.

Тактика неуклонно уступает место стратегии, ибо «рост стоимости бизнеса» (в отличие от простого «получения прибыли») учитывает и долгосрочные перспективы компании, и влияние показателей внешней среды (например, позиции бизнеса на рынке, экономическую и рыночную конъюнктуру), и внутренние факторы деятельности компании (качество управления, состояние производственных активов и т д.).

Пример. В качестве критерия оценки деятельности региональных отделений руководство группы дистрибьюторских компаний А определило соответствие фактической прибыли запланированному уровню. В одном из филиалов в первом полугодии 2003 г. была получена высокая прибыль, а во втором полугодии она резко снизилась, начался отток клиентов, увеличилась текучесть кадров. Анализ ситуации показал, что директор филиала в погоне за высокой сиюминутной прибылью существенно изменил систему скидок, что привело к снижению конкурентоспособности товаров, реализуемых на местном рынке. Таким образом, выбранный критерий в данном случае себя не оправдал.

При ориентации компании на увеличение доли рынка благосостояние акционеров может ухудшиться (будут уменьшены дивиденды, снизится капитализация), а это приведет к падению инвестиционной привлекательности и сокращению перспектив долгосрочного развития предприятия.

Пример. Компания В поставила перед собой задачу захватить новый региональный рынок. Главным оценочным критерием деятельности избрали долю рынка. Для привлечения потребителей цены снизили до уровня рентабельности продаж — 3-5%. В результате возникла острая потребность в оборотных средствах. Появилась необходимость привлечь заемные средства. Учитывая низкий уровень рентабельности компании В банки кредитовали ее только под высокие проценты. А значит, рентабельность деятельности продолжала падать. В итоге компания была вынуждена сокращать объемы производства, так и не достигнув планируемой доли рынка.

Выбор в качестве оценочного критерия стоимости компании позволяет избежать ошибок при анализе ее деятельности. С ростом стоимости фирмы увеличивается капитал, вложенный в нее акционерами, что позволяет получить доход от перепродажи принадлежащих им акции. Кроме того, стоимость является дополнительным критерием оценки состояния компании в случаях, когда она демонстрирует либо снижение доли рынка при росте прибыли, либо сокращение прибыли при росте доли рынка, либо уменьшение прибыли и доли на одном рынке при повышении доли на другом и т.д. В этих случаях собственникам, менеджерам и инвесторам необходим универсальный показатель для оценки положения и перспектив компании. Таким показателем выступает ее стоимость.

Факторы стоимости могут быть распределены по нескольким уровням:

  • общие факторы — в первую очередь рентабельность инвестированного капитала;
  • показатели операционной прибыли и объема инвестированного капитала;
  • факторы, которыми определяются прибыль компании (доход и издержки); направления инвестирования капитала (различные виды активов);
  • уровень специфических (клиентская база, эффективность использования ресурсов и т.п.) и оперативных факторов (цены на отдельные виды ресурсов,
  • платежная политика, наличие поставщиков, дефицит ресурсов, стоимость ремонта основных средств и т.д.).

Собственнику компании следует учесть, что подобная многоуровневая система демонстрирует зависимость факторов более высокого уровня от факторов более низкого уровня и показывает, каким образом показатель стоимости связан с текущей деятельностью. Например, совершенствование бизнес-процессов может привести к снижению текущих издержек компании. Это способствует росту операционной прибыли и повышению рентабельности всей деятельности и вложенного капитала.

Итак, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат. Поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых факторов, на которые должны быть направлены основные усилия по управлению стоимостью.

Необходимо определить степень влияния каждого фактора на стоимость компании (провести факторный анализ). Тестирование системы факторов имеет смысл производить на основе как обычной текущей деятельности, так и возможных критических ситуаций, таких как ценовые войны, дефицит сырья, негативные изменения законодательства и т.п. При этом можно использовать упрощенные модели деятельности предприятия и для тестирования прибегнуть, например, к электронной таблице. В ней необходимо связать несколько факторов (например, объем продаж в натуральном выражении, цены, выручка, затраты и прибыль). Изменяя один из показателей (например, цену), стоит проанализировать, как он влияет на фактор более высокого уровня (в данном случае — на прибыль).

Как провести подготовительный этап?

Весь процесс подготовки к управлению стоимостью предприятия, как правило, осуществляется в четыре этапа.

Первый этап. Анализ ситуации (диагностика предприятия) и оценка текущей стоимости компании (бизнеса).

На данном этапе:

  • проводится диагностика реального положения предприятия с учетом всех направлений и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т д.;
  • определяются факторы стоимости;
  • определяется стоимость бизнеса на текущий момент.

С одной стороны, это этап диагностики, с другой — определение базового уровня, в сравнении с которым впоследствии можно будет оценить эффективность предпринятых действий.

Чаще всего реализация этого этапа занимает 1-2 месяца. В большой степени его продолжительность зависит от состояния системы управленческого учета предприятия и возможности получать с ее помощью необходимую информацию.

Второй этап. Корректировка стратегии развития компании в направлении увеличения стоимости. На данном этапе:

  • формируется система ключевых факторов стоимости;
  • проводится ее тестирование;
  • определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости;
  • проводится согласование стратегии предприятия с целевыми значениями ключевых факторов стоимости;
  • выбирается оптимальная из возможных альтернативных стратегий развития предприятия.

Критерий выбора — максимальный уровень будущей стоимости.

На этом этапе компания может выделить такие ключевые факторы, как средняя стоимость сырья на производство основного вида продукции и уровень брака. Затем необходимо определить, какой уровень данных показателей может быть обоснован существующими рыночными ценами (для фактора «стоимость сырья») и используемыми технологиями и организацией производства (для фактора «уровень брака»). После этого рассматриваются пути, с помощью которых можно достигнуть названных показателей. В стратегии указываются целевые значения факторов стоимости более высокого уровня (например, уровня прибыли, который может быть достигнут при целевом уровне стоимости сырья для основной продукции). Далее сравниваются различные варианты стратегии предприятия (например, стратегия, нацеленная на развитие собственной сбытовой сети, и стратегия работы с посредниками). Оптимальной считается та, которая обеспечит больший рост стоимости предприятия.

«Подводный камень» этого этапа — последовательность выполнения работ. Если недостаточно грамотно и профессионально выполнены первые работы, неизбежны ошибки на следующих, т.е. вероятен эффект «снежного кома»: ошибки накопятся и «на выходе» из этапа будут получены результаты, которые направят компанию по ложному пути.

Третий этап. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) в соответствии с выбранной стратегией. На данном этапе:

  • разрабатывается план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений компании;
  • разрабатывается план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на остижение целевых показателей факторов стоимости, определенных на этапе формирования (корректировки) стратегии;
  • определяются значения факторов стоимости более низкого уровня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней;
  • готовится план инвестиционных программ;
  • разрабатываются мероприятия по управлению рисками.

Таким образом, составляется бизнес-план, охватывающий все аспекты деятельности предприятия. Сроки разработки, как правило, — 1 — 1,5 месяца. Можно сказать, что этот этап наиболее понятен большинству российских фирм. Ведь он связан с планированием, которое в той или иной степени осуществляется в любой компании.

Сложность этого этапа состоит в необходимости создать систему критериев, которые позволят руководителю оперативно оценить эффективность тех или иных мероприятий.

Если критерии оценки эффективности деятельности компаний устанавливаются на основе общепринятых финансовых показателей, то оценивать эффективность изменений в некоторых других областях (управление, маркетинг) все же лучше с учетом их специфических особенностей.

Четвертый этап. Реализация плана мероприятий (внедрение системы управления стоимостью).

Данный этап — один из самых важных и продолжительных. Его основные действия:

  • факторы стоимости распределяются по структурам компании и исполнителям как объекты контроля и ответственности;
  • менеджеры компании разрабатывают методы управления факторами стоимости;
  • ведется мониторинг исполнения плана и аналитическая работа; выявляются количественные и качественные отклонения достигнутых значений соответствующих показателей от целевого уровня, осуществляются действия по устранению отклонений; при необходимости изменяются цели и корректируются планы.

Какие сложности возможны на данном этапе? Практика показывает, что это в первую очередь сопротивление изменениям, оказываемое сотрудниками на различных уровнях компании. Нарушение плановых сроков — обычная проблема. Чтобы ее решить, применяется корректировка бизнес-планов по срокам и необходимым материальным ресурсам. Возможно также изменение последовательности действий.

Чтобы четвертый этап прошел успешней топ-менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации персонала, на разъяснении необходимости и значимости изменений. Это требуется для того, чтобы изменения не насаждались исключительно «сверху» (большинство подобных проектов провалились), а поддерживались персоналом «снизу».

Для реализации всех вышеупомянутых задач, руководитель может создать самостоятельное подразделение, придав ему следующие функции: анализ существующей ситуации; разработка стратегии; бизнес-планирование; контроль за изменениями внешней среды бизнеса, исполнением и корректировкой бизнес-плана.

Другой вариант — привлечь консультанта, обладающего соответствующим опытом для помощи на наиболее сложных этапах. Разработка и внедрение полной и многоуровневой системы управления стоимостью — достаточно длительный процесс, занимающий не менее 1-2 лет. Возможно внедрение этой системы по частям. При этом участие консультанта позволяет оптимизировать сроки проведения работ и ускорить получение результата.

Способы влияния на стоимость компании

Итак, стоимость бизнеса может быть увеличена путем управления определенными факторами. Разумеется, в разных отраслях эти факторы могут сильно различаться. Впрочем, практика показывает, что вне зависимости от отраслевой принадлежности можно выделить три основных способа влияния на стоимость компании. Перечислим их.

Способ первый. Реализация инвестиционных проектов (модернизация действующего производства, строительство новых производственных мощностей и расширение инфраструктуры, повышение качества продукции в соответствии с возрастающими потребностями рынка) — наиболее распространенный сейчас способ увеличения стоимости компании. Привлекая внешних инвесторов, фирма может повысить свою стоимость. Причем прирост стоимости может быть больше, чем вложенные средства. Понятно, что реализация крупных инвестиционных проектов наиболее эффективна для производственных предприятий.

Общими рекомендациями руководителю при этом способе увеличения стоимости компании могут быть:

  • жесткий отбор инвестиционных проектов по критерию их значимости для стоимости компании;
  • из проектов, прошедших первый этап отбора, необходимо выбрать те, которые демонстрируют наилучшие финансовые показатели с точки зрения инвестиционного анализа (NPV, IRR, PI и т.п.).

Способ второй. Структурная перестройка компании (реформирование, реструктуризация). Этот способ эффективен для крупных многопрофильных компаний с многолетней историей существования. Он широко применяется на Западе; в последнее время многие российские фирмы также используют его для увеличения стоимости. Материальные затраты на проведение реформирования компании, как правило, существенно ниже возможных затрат при реализации инвестиционной программы: ведь предприятие повышает эффективность действующего производства. Основной риск — риск управления. Учетные, информационные, контрольные и отчетные системы фирмы могут оказаться не готовыми реализовывать свои функции в процессе реформирования. Поэтому особое значение приобретает уровень квалификации управленческих кадров.

Руководителю компании можно порекомендовать провести детальный анализ вероятности сопротивления персонала изменениям. Подобное сопротивление присутствует при реализации любых проектов, однако особенно часто оно возникает при изменении систем управления. Разъяснение персоналу целей и задач проводимых изменений вовлечет менеджеров предприятия в процесс реформирования, разовьет у них чувство причастности и дополнительной ответственности за происходящее.

Способ третий. Прозрачность и открытость предприятия. В сегодняшнем российском бизнесе существует расхождение между внешней оценкой стоимости компании (со стороны потенциальных инвесторов и кредиторов) и тем, как ее оценивают менеджеры и собственники. Эта разница обусловлена тем, что субъекты внешней среды обладают, как правило, меньшей информацией о компании по сравнению с менеджментом и собственниками. Поэтому проведение мероприятий, повышающих прозрачность и открытость бизнеса, способно увеличить стоимость компании. Этот способ, так же, как и действия по реструктуризации фирмы и реинжинирингу бизнес-процессов, не требует столь существенных затрат, как реализация инвестиционных проектов, но может быстро увеличить стоимость компании.