Продолжение цикла статей об экономической эффективности. Раскрывается суть российского подхода, ориентированного на руководителя: абсолютная и сравнительная экономическая эффективность.

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 2 2005 г.

В предыдущей статье мы начали рассматривать показатели оценки экономической эффективности долгосрочных вложений. Вложения отличаются от расходов тем, что предполагают возврат. На это можно возразить, что любые расходы в бизнесе предполагают отдачу; платя работнику зарплату, работодатель всерьез рассчитывает получить от него несколько больший эффект. С одной стороны, все так. С другой – давайте считать инвестициями ту общую сумму вложений, которую мы впоследствии будем сопоставлять с полученной выгодой. А отдельные ее элементы типа затрат на материалы, зарплату, аренду и многое другое, которые сами по себе, в отрыве от проекта, не имеют ценности, будем числить по разряду расходов.

Рассмотрение показателей эффективности мы начали с обзора западной методологии и довольно быстро пришли к выводу, что она разрабатывалась и прицелом не на руководителя реального производства, а на инвестора, и для него вполне пригодна. Руководителю же, который выбирает, например, лучший вариант оборудования для работы на своем, зачастую ограниченном рынке, или решает, обучать ли ему персонал, нужны совсем другие критерии. И здесь на помощь приходит другая методология – назовем ее для противопоставления «восточной».

Когда сравнивать не с чем

Ситуации, в которых руководитель принимает решения об инвестировании средств, могут быть разделены на те, в которых принимается решение «вкладывать или не вкладывать», и те, в которых решение «вкладывать» уже принято, и нужно выбрать конкретный вариант из нескольких возможных. В реальной практике хозяйствования это «несколько», как правило, совсем невелико и ограничивается все тем же числом объема внимания: максимум 7±2. В норме же окончательный выбор происходит между 2-3 вариантами. Но это уже детали.

Вернемся к показателям, которые являются решающими в ситуации «инвестировать или нет». Они называются показателями абсолютной экономической эффективности, т.к. рассматриваемый проект абсолютно одинок. К ним относится, прежде всего, базовый показатель экономической эффективности, который рассчитывается как прирост эффекта к капитальным вложениям, вызвавшим этот эффект:

эффективность.

Если налицо проект первой группы (классификацию проектов можно посмотреть в первой статье цикла, но она будет понятна и из последующего перечисления), который предполагает получение прибыли, то показатель рассчитывается как частное прироста прибыли и прироста инвестиций. Чтобы проект с чистой совестью можно было признать эффективным, его значение должно быть никак не меньше депозитной ставки (около 4% годовых), а в идеале – соответствовать приемлемому уровню доходности с учетом риска бизнеса. Наша экономика потихоньку, но все-таки стабилизируется, поэтому и ожидаемая доходность снижается. Если пару-тройку лет назад приемлемым уровнем считались 15-16%, то сейчас инвесторы согласны уже и на 8-10%, а если проект кажется привлекательным по еще каким-то дополнительным причинам – то и на меньше.

Если перед нами проект второй группы, который направлен на снижение себестоимости продукции, то формула изменится, и в числителе будет уже стоять не прирост прибыли, а экономия издержек. И если эта экономия, взятая в процентах от инвестиций, признается инвесторами достойной, проект начинает реализовываться. Понятно, что здесь нет никаких нормативов, т.к. обычно снижение себестоимости – только один шаг из целого ряда, и он становится базой для более глобальных решений: снижения цен (именно из-за снижения цен экономия издержек может не сопровождаться получением прибыли и требует особой формулы), предоставления скидок, предоставления дополнительного сервиса, — иными словами, для расширения круга клиентов. А ради этого можно согласиться и на совсем скромную «прямую отдачу».

Основным замыслом при этом является захват рынка. Тогда эффективность проектов, нацеленных на него (третья группа), рассчитывается как отношение суммы реально получаемой прибыли от данного проекта и денежной оценки эффекта от завоевания рынка к соответствующим капитальным затратам:

эффективность, где

  • Эф – эффект от завоевания рынка;
  • П – сумма реально получаемой прибыли или (чаще) экономии издержек;
  • К – сумма капитальных вложений;
  • Эа – абсолютная эффективность проекта.

Эффект от завоевания рынка в денежном выражении не может быть высчитан так очевидно, как прибыль или экономия. Строго говоря, он выражается ярче всего в приросте стоимости компании, а значит, определяется путем экспертной оценки и является субъективной величиной. Тем не менее многие проекты затеваются ради него, и инвестор хочет понимать, стоит ли «овчинка выделки». Интересно то, что первое слагаемое знаменателя – прирост прибыли или экономия – вполне может быть отрицательной величиной. В этом есть свой великий смысл: это значит, что завоевание рынка далось заметной «кровью», потребовало изрядных текущих расходов и не факт, что оказалось таким уж выгодным.

К четвертой и пятой группам относятся проекты, целью которых является сохранение объемов производства и/или удержание объемов рынка в той или иной кризисной ситуации. Выгода в данных ситуациях определяется как разность прибыли (объема), которую планируется получить после внедрения проекта, и прибыли (объема), которую получит организация в случае отказа от того же проекта. Следовательно, деление выгоды на необходимые для ее получения инвестиции отразит доходность мероприятия. Выделение этих проектов в отдельную группу отчетливо иллюстрирует те тяжелейшие случаи, когда приходится вкладывать деньги в дело, и без того убыточное, только для того, чтобы убыток не становился еще больше. Вряд ли это возможно в течение сколько-нибудь долгого времени в частном бизнесе , но сплошь и рядом встречается в государственном секторе: например, расходы государства на оплату больничных листов составляют Х млн. латов, в то время как после перестройки системы здравоохранения составят (по прогнозу) 90% от прежней суммы. Тогда, поделив 10%Х на средства, предназначенные для реализации изменений в медицине, мы получим отдачу от них.

Данная формула применима к бизнесу во время экономического кризиса, кризисной ситуации на конкретном предприятии или в отрасли в целом. Иными словами, о ней надо вспоминать всякий раз, когда вопрос становится так: вложим средства – получим убыток в миллион латов, откажемся – в два (цифры, конечно, условные).

Когда время дорого, т.е. когда решение принимается по поводу проекта шестой группы и надо понять, в какой срок могут быть возвращены вложенные средства, то просто определяется период времени, в течение которого общая сумма полученных прибылей сравняется с первоначальными вложениями. Здесь также используется операция дисконтирования, как это принято в западной методологии , т.е. будущие суммы уменьшаются на величину потерянного за это время процента. И вообще – эта часть методики оценки экономической эффективности совершенно одинакова хоть на Западе, хоть на Востоке: время – единственный абсолютно невосполнимый ресурс и ценно для всех.

Когда сравнивать можно и нужно

Расчет сравнительной экономической эффективности используется при сопоставлении нескольких различных вариантов капитальных вложений. Наилучшим считается тот, приведенные затраты которого на единицу продукции минимальны. Приведенные затраты – это не что иное, как сумма текущих затрат и сопоставленных с ними капитальных вложений. Сопоставление может происходить двумя способами:

  • к инвестициям прибавляются текущие затраты за весь срок службы:

(Кi + Ток х Сi) / объем производства —> min, где

    • Кi – капитальные вложения по одному из вариантов;
    • Сi – текущие затраты (себестоимость) по тому же варианту;
    • Ток – срок службы оборудования (функционирования проекта).
  • К текущим затратам за определенный период (обычно год или месяц) прибавляются инвестиции, деленные на количество периодов работы – в годах или месяцах соответственно.

Кi / Ток + Сi —> min

Еще лучше, если приведение удается сделать к единице изделия. Для этого к себестоимости единицы изделия в части текущих расходов присоединяются капитальные вложения, деленные на количество изделий, произведенных на данном оборудовании за все время его работы:

КВi / Ток / Производительность оборудования + Сi / Производительность оборудования —> min

Рассмотрим применение этой формулы.

Допустим, нужно принять решение о выборе одного станка из трех подходящих. Станок А стоит 10 тысяч латов, имеет производительность 120 изделий в час, служит 3 года и требует в месяц еще 500 латов на техобслуживание. Станок Б стоит уже 15 тысяч сразу и 600 латов каждый месяц, но позволяет выпускать в час 190 изделий и служит 4 года. Станок В еще дороже – ценой 20 тысяч латов и 800 латов в обслуживании, но зато производительностью 275 изделий в час. Его надежность несколько выше, чем у станка Б, и мы можем рассчитывать на 4,5 года работы.

С учетом расходов на техобслуживание приведенные затраты по вариантам составят: для станка А – 28000 латов, Б – 43800 латов, В — целых 63,2 тысячи. Но и выработка за время работы у них будет разная:

  • Станок А – 760 тысяч изделий;
  • Станок Б – 1 млн. 605 тысяч изделий;
  • Станок В произведет 2,6 млн. изделий с лишним .

И тогда получается, что себестоимость одного изделия, сошедшего со станка А, составит 3,7 сантима, со станка Б — 2,7 сантима, а станок В сделает то же самое за 2,4 сантима. Вот так-то: самый дорогой вариант на поверку оказался самым экономным.

Когда рынок узок

Да, закономерность существует: в общем случае более производительное оборудование в расчете на одно изделие более эффективно. Но только при условии, что его можно должным образом загрузить! Если нужного объема выпуска достичь не удается, экономия превращается в недостижимую мечту. Для латвийского, более чем скромного рынка учет этого обстоятельства обязателен.

Делается это следующим образом. Оцениваем объем сбыта. Предположим, он таков, что станок типа А для его покрытия должен работать в две с половиной смены при двух выходных в неделю, произведя таким образом 58 тыс. изделий. Больше – 3 полных смены – нельзя, т.к. оставшиеся от суток 4 часа необходимы для наладки и техобслуживания оборудования. Но рынок способен «переварить» больше, допустим, на 20%. Этот повышенный объем станок Б выпустит за 17 часов в день, т.е. при условии немного удлиненной двухсменки. Станку В, с его повышенной мощностью, потребуется и того меньше – 11,5 часов (практически полторы смены, которые тоже легко организуются). И тогда расклад станет совсем другим: 1,34 сантима за штуку у станка А, 1,3 сантима для станка Б и 1,68 сантима для станка В. Оптимальным вариантом оказался станок типа Б.

Вот и получилось расчетное подтверждение того, что в условиях ограниченности рынка выгоднее становится оборудование, загруженное «на полную катушку», а не высокопроизводительный станок, больше похожий на дорогую игрушку.

Когда перед нами альтернатива

В том примере, который мы рассмотрели, цифры, конечно, условные; но и за ними можно увидеть еще одну часто встречающуюся задачу: понять, за какой срок окупятся дополнительные вложения в более дорогое оборудование. Очень типична эта альтернатива при оценке целесообразности обновления автопарка: новые машины дороже стоят, но дешевле в эксплуатации и меньше кушают бензина. У них меньше простои под ремонтом, и они способны на больший пробег. Результат – себестоимость 1 км пробега у старого автомобиля обычно выше. Но насколько серьезна эта экономия? Для этого случая есть специальная формула:

эффективность, где

Т – срок окупаемости капитальных вложений;

К1, K2 – капитальные вложения по сравниваемым вариантам;

C1, C2 – текущие (эксплуатационные) расходы по сравниваемым вариантам.

Реальные расчеты показывают, что принципиальным моментом становится при принятии такого решения цена реализации нынешних единиц автопарка. Если она составляет меньше трети от стоимости нового аналога, то срок окупаемости зашкаливает за 15-17 лет. И если парк не слишком нагружен, а имидж не страдает, пусть старички свое отбегают. Если можно продавать ветеранов за 60% стоимости, то замена оправдана. Вот и ответ на вопрос, в чем экономический смысл замены почти нового автомобиля…

Срок окупаемости дополнительных вложений тоже может быть увязан с желаемой отдачей:

Рентабельность вложений = 1 / срок окупаемости.

Так, например, срок окупаемости в 6 лет равносилен рентабельности на уровне 16,7% годовых.

Когда нужно выбрать границу

Этот подход – сопоставления граничных условий реализации проекта с действительностью — используется в тех случаях, когда предполагаются вложения, которые сами по себе отдачи не сулят ни в виде дохода, ни в виде экономии, но нацелены на получение выгоды в «другом месте», например, на привлечение клиентов. Тогда мы рассчитываем, при каких показателях прироста проект окупится, а потом смотрим, достижимы ли эти показатели в реальной практике. Расчет проще всего произвести по знакомому многим алгоритму критической точки, т.е. такого объема продаж, при котором прибыль равна нулю. Этот алгоритм в применении к оценке экономической эффективности, конечно, видоизменяется. Например, критическая точка может быть рассчитана как в денежных единицах (латах), так и в процентах, которые будут отражать уровень торговой наценки.

  • В первом случае критическая точка в латах показывает тот дополнительный объем реализации, который необходимо получить для оправдания расходов на проект. Этот дополнительный объем можно сравнить с потенциалом расширения фирмы на рынке и принять решение об обоснованности проекта.
  • Во втором случае критическая точка в процентах показывает нам тот уровень торговой наценки, который необходим для покрытия расходов (обычных плюс расходы на проект) и получения желаемой прибыли. Потом эту «критическую» наценку можно сравнить с фактическим уровнем наценки на рынке и оценить реальность проекта.

Теперь перейдем к примерам.

Граница проекта в денежных единицах

Предположим, компания «Промышленное оборудование» решает вопрос, стоит ли организовывать собственную транспортную службу для доставки заказов по Латвии. Вопрос «всплыл» по той простой причине, что клиенты жалуются на трудности доставки крупногабаритных грузов — оборудование все-таки! Причем особенно жалуются и особенно настаивают на доставке несколько (3-4) особо крупных клиента. Порядок действий при принятии необходимого решения при этом будет следующим:

Во-первых, прикидываем вероятный объем транспортной работы и соответствующие этому объему затраты. По оценке сотрудников ООО «Промышленное оборудование», это 8 поездок в месяц со средней дальностью 650 км. Общие расходы при этом должны составить 1,4 тысячи латов с учетом амортизации и 1,1 тысячу латов без учета амортизации.

Во-вторых, рассчитываем необходимый дополнительный объем продаж делением указанных расходов на привычную для компании торговую наценку: 1400 / 25% = 5600 латов в месяц или 67,2 тыс. латов в год.

В-третьих, сравниваем полученное значение дополнительного объема реализации последовательно с несколькими величинами:

  • С фактическим объемом продаж в целом по ООО «Промышленное оборудование»,
  • С объемом продаж активных клиентов и
  • С объемом продаж тех самых нескольких клиентов, по предложению (требованию) которых организуется доставка. Сравнение дает нам значение необходимого прироста продаж в процентах к существующей реализации – по этим процентам можно судить о реальности проекта.

В данном случае можно сделать следующие выводы: если создавать транспортный отдел только ради требований нескольких заказчиков, то это чистой воды меценатство. Для того, чтобы транспортные расходы окупились, они должны увеличить свои закупки в 2,5-3 раза, что нереально. Если же опрос активных клиентов покажет, что доставка товара на места стимулирует их заказы на 7-8%, то организация транспортной службы вполне целесообразна.

Граница проекта в процентах торговой наценки

Этот метод используется в тех случаях, когда нужно понять, имеет ли фирма достаточный «запас прочности», чтобы позволить себе увеличить постоянные расходы.

Например, фирма, торгующая стройматериалами оптом, работает с торговой наценкой в 24%. Ее постоянные расходы составляют 16 тыс. латов в месяц при объеме продаж в 160 тыс. латов. Себестоимость реализованного товара составляет 130 тыс. латов. Фактическая критическая наценка равна:

16 / 160 = 10%,

а «маржа безопасности» по торговой наценке, т.е. разность между фактической наценкой и той, при которой фирма выходит «на ноль», – 14%.

Вопрос: может ли фирма позволить себе ремонт офиса стоимостью 1,2 тыс. латов в месяц (расходы будущих периодов) и расширение штата с ежемесячной зарплатой в 1 тыс. латов?

Решение: прирост постоянных расходов составит 2,2 тыс. латов в месяц. Чтобы покрыть эти затраты, фирме нужно

  • или увеличить продажи на 2,2 / 24% = 9,2 тыс. латов,
  • или увеличить наценку на 2,2 / 160 = 1,4%.

С одной стороны, прирост наценки вроде бы небольшой, но с другой – рынок очень конкурентен, и поднять цену не представляется возможным. Значит, пойти на запланированные расходы фирма может, только снизив свой «запас прочности» с 14% до 12,6%. С учетом брака, потерь, сезонных колебаний спроса и дебиторской задолженности это может быть довольно достаточно рискованным шагом. Впрочем, решать руководителю.

А если взять отдельно?

…Время от времени мне, как консультанту, задают вопросы об оценке эффективности отдельного, совсем мелкого актива – типа «как сделать так, чтобы КАЖДЫЙ наш товар был рентабелен», «как оценить эффективность работы с отдельной товарной позицией», «выгодно ли нам держать на работе этого сотрудника» и т.д. Обсуждение целесообразности каждого продукта, рабочего места, автомобиля, рекламного объявления бывает весьма эмоциональным – пока не применены специальные подходы. Еще занятнее дискуссии о расходах на программное обеспечение или продвижение нового товара, или создании бренда компании, — короче, об оценке «неисчислимого». И это настолько важно, что заслуживает отдельной статьи.