В ситуации неопределенности бизнесменам – словно игрокам в преферанс – постоянно приходится делать нелегкий выбор, говорят Евгений Емельянов и Светлана Емельянова на портале E-xecutive.
Все понимающие люди бизнеса (конечно, это – не комментаторы с телевидения) в один голос говорят о высочайшей неопределенности ситуации. Все ждут, что вот-вот она прояснится в ту или в другую сторону, и тогда станет ясно, что же все-таки надо делать. Но пока – жизнь идет, и кризис продолжает поджимать и поджимать со всех сторон: курсами валют, ставками аренды, поведением банков и клиентов, действиями поставщиков и партнеров. Так или иначе, принимать решения и действовать приходится каждый день. Наверное, уверенней всего чувствуют себя в этой ситуации игроки в преферанс. Для них привычна задача выбора, когда нужно снести заведомо хорошую карту, оставаясь в полной неопределенности относительно того – что там придет в прикупе? Обычная дилемма: угадаешь – будешь в выигрыше. Не угадаешь – придется платить. Может быть, будет шанс отыграться, а может – и полнейший проигрыш. Кто знает? Игра есть игра. Обозначим некоторые из таких дилемм-выборов, которые уже сегодня отчетливо обнаружили себя.
Дилемма первая – «Стратегическая»
Дилемма, стратегическая и классическая для любых бизнесов: сжиматься, сохранив прибыльность и финансовую устойчивость компании, или воспользоваться кризисом и попытаться захватить долю рынка? В практике бизнеса видно, что разные компании уже выбрали для себя одну из этих двух альтернатив.
Вот, например, банк, обладающий большой сетевой структурой, закрывает значительную часть своих региональных офисов, расположенных в заведомо малодоходных локациях. А заодно и убирает промежуточное звено в системе управления, сокращая позиции региональных менеджеров и переводя контроль за регионами непосредственно в центр. А вот противоположный пример. Розничная сеть, придавленная прежде наличием очень крупного конкурента, как только заметила замедление темпов его роста, и уход его с части площадок, тут же поставила перед собой задачу на год: расширить свои торговые площади в четыре раза.
Кто из них выиграет – покажет время. Хотя, вполне возможно, что выиграют третьи игроки, которые на сегодня придерживаются стратегии выжидания. Их любимая притча – ссылка на китайскую мудрость о непобедимом воине, который сидел на берегу реки, ждал, когда мимо проплывет труп его врага. Расчет их прост: если им удастся «пересидеть» своих конкурентов, то им автоматически достанутся и клиенты, и поставщики, и регионы, которые ранее занимали их противники. За скобками остается только один фактор – ожидающему воину тоже нужны харчи, чтобы он не умер с голоду в период ожидания тел своих противников.
Дилемма вторая – «Продавать? Или придержать?»
Кто выживет, а кто не выживет – во многом будет определяться и тем, как разрешится другая дилемма: «Продавать? Или придержать?». На фоне галопирующей инфляции, резко скачущих во все стороны курсов валют и непредсказуемо панического поведения покупателей очень серьезно стоит вопрос о складе, наполненном купленным еще за те, за «дешевые деньги» товаром. Быстро распродать его весь – значит быстро получить оборотные средства и достаточно значительную прибыль за счет разницы между ежедневно растущими ценами и «старой» ценой закупки. Но вот удастся ли заполнить склады вновь товаром по возросшей стоимости, да и будет ли на него спрос дальше – это больной вопрос.
Противоположную тактику избирают многие другие компании, вспоминающие уроки кризисов 1998 и 2008 годов. Собрав самые первые сливки с волны ажиотажного спроса ноября-декабря 2014 года, они резко взвинтили цены на продаваемые товары и, тем самым, искусственно ограничили спрос. Зато теперь они могут растянуть удовольствие, оставаясь со все еще дешевым товаром и внимательно присматриваясь к трендам потребительского спроса. Да, у них сейчас нет запасов финансовых ресурсов, но нет и пустых полок. И есть приятное ощущение «подкожных запасов», которое помогает спокойнее спать по ночам. Остается надеяться на то, что этот товар не залежится до бесконечности на складах, и такая тактика вновь принесет успех их владельцам.
Дилемма третья – «На свои? Или на чужие?»
И первая, «стратегическая», и вторая – «логистическая» дилеммы так или иначе уже технически знакомы тем, кто проходил через предыдущие кризисы. Относительно новая задачка возникла в финансовой сфере. Хотя логически она проста и очевидна, но практически еще никогда не вставала с такой остротой. Эта дилемма – «На свои? Или на чужие?». Поддерживать и развивать бизнес на собственные средства или продолжать рассчитывать на заемные ресурсы банков – обретает сегодня особую остроту. Очевидно, что крупный бизнес уже давно не мыслит своей жизни без кредитных ресурсов. Но и ему становится предельно ясной критичность положения банковской системы, ее собственная ненадежность и вытекающая из этого зачастую неадекватная агрессивность поведения банков. В результате, мы уже видим пионеров среди ритейла, ставящих перед собой задачу сократить и свести к возможному минимуму зависимость от банковских кредитов. Часть необходимых ресурсов при этом замещается собственными прибылями, часть – изменениями условий работы с поставщиками, еще часть – внутренней оптимизацией и экономией на расходах. В конечном итоге, цель – изменить соотношение собственного и заемного капитала от традиционных 30/70 – к обратному соотношению 70/30, а еще лучше 80/20, чтобы вновь обрести уверенность в надежности своего положения.
Конечно, гораздо сложнее в этом отношении тем, кто практически полностью вел свое дело на заемных средствах. Но и у них есть своя надежда на «проплывающие трупы врагов». Хорошая новость для них, которой они ожидают, это новость о банкротстве банков, которым они что-то должны. Спасет ли это их бизнес – неизвестно, но, по крайней мере, шанс оставить после себя меньшее количество долгов, наверное, есть.
Дилемма четвертая – «Сокращать людей или сокращать затраты на людей?»
Поскольку практически все компании, так или иначе, обратились к задаче сокращения издержек, перед ними вновь возникают классические дилеммы таких сокращений. Первая из них – «Cокращать людей или сокращать затраты на людей?». Очевидно, что, в прямой связи с законом Парето, любая компания со временем обрастает большим количеством ненужных или не очень нужных людей. По идее, сокращение 5, 10 или даже 15% сотрудников может быть совершенно безболезненным для большой организации. Но всем известно также, что, как только сокращение начинается на практике, из компании уходят люди именно из тех 20%, которые приносили компании результаты, а остаются работать в ней те самые 80%, результативность которых была достаточно сомнительна.
Отчасти поэтому, а также, чтобы не погружаться в болезненную трясину человеческих отношений, многие руководители принимают решения о равномерном сокращении фондов заработных плат, бонусных систем, социальных льгот и т.п. Примерно такая команда спускается и нижестоящим руководителям: «Урежьте ФОТ на 20 процентов, а сократите вы людей, или они сами между собой поделятся остатками, – это ваше дело». В итоге, конечно, головных болей получается меньше. Но результат также бывает неутешителен, поскольку «болото» гораздо легче смиряется с потерей части своих доходов, тогда как активные и производительные сотрудники не без оснований рассчитывают получить то, чего они стоят, в других компаниях. Конечно, мудрее всех поступают те, кто делает ставку на свой актив, хорошо знает его и понимает, чем его можно удержать. И не очень заботится о том, как отреагирует на сокращения пассивная часть компании. Но, как это ни странно, именно таких понимающих и прицельно действующих организаций в своей практике мы видели немного.
Дилемма пятая – «Натуральное хозяйство или аутсорсинг?»
И, наконец, несколько слов еще об одной классической дилемме: «Натуральное хозяйство или аутсорсинг?». Тема эта стара, как и весь российский бизнес. И хотя практика жизни, и курсы МВА последовательно убеждают управляющих в целесообразности аутсорсинга, масштабы его применения еще очень далеки не только от идеала, но даже и от требований здравого смысла. «Я не могу контролировать качество», «Аутсорсинг – это дорого» – вот два основных аргумента, которые продолжают доминировать в головах множества управляющих.
Не хочется играть в граммофон, но все-таки повторим некоторые тезисы еще раз. Во-первых, при обращении к аутсорсингу, надо учитывать не только прямые затраты, например, стоимость содержания ваших водителей и грузчиков и арендные ставки складских площадей, но и массу косвенных затрат: стоимость рабочих мест, социальные программы, работу сопутствующих служб компании по обслуживанию этих подразделений. А ко всему этому добавляется еще особый вид затрат, который мы, например, считаем ключевым и называем простым термином «головная боль руководителя». Просто посчитайте как-нибудь на досуге количество своего рабочего времени, которое вам приходится тратить на решение вопросов, связанных с данным подразделением. И умножьте это на стоимость своего рабочего часа. Это – прямые затраты. А теперь представьте, что эти же рабочие часы были бы потрачены на реальные вопросы, связанные с развитием вашего бизнеса. Вот это – упущенная выгода. Сложите одно и другое – и вы поймете, что цена аутсорсинга, может быть, и не столь велика. Притом, что у аутсорсеров тоже кризис, и торговаться с ними можно по полной программе.
Дилемма шестая – «Выживать за счет своих клиентов, или вместе с клиентами?»
Последний из обозначившихся в нынешней ситуации выборов – последний вовсе не по значимости. Скорее, наоборот – по значимости он может стать и первым. Как и по сложности своего решения. Это выбор «Выживать за счет своих клиентов, или выживать вместе со своими клиентами?». Первый вариант выглядит очень простым и надежным. Повышение цен и банковских ставок, отказ от товарных и денежных кредитов, сопутствующих сервисов и прочего, смещение плеча «дебиторско-кредиторского рычага» дает моментальный финансовый результат. Вот только со временем обнаруживается, что многие клиенты, которые, скрипя зубами, расплатились в новой ситуации, однозначно решили для себя – «больше – никогда!», и перестали пользоваться нашими услугами.
Расчет многих компаний на то, что это можно компенсировать переходом в нижележащую (по клиентской пирамиде) клиентскую нишу, при столкновении с практикой начинает давать сбои. Во-первых, оказывается, что в этой нише действительно живет другой клиент, к которому нужен иной подход, иные технологии и иные условия. Есть ли у компании необходимые ресурсы и компетенции, чтобы организовать такую работу – это всегда вопрос. Во-вторых, обнаруживается, что в этой нише существует достаточно много своих, ранее часто незаметных игроков, которые, тем не менее, уже достаточно успешно освоились в этой нише и как-то умудряются удерживать своих клиентов. И, в третьих, что самое неприятное, выясняется, что освоение новой ниши требует затрат, зачастую весьма немалых.
Те, кто пытается оставить рядом с собой привязанных к себе клиентов, также несут затраты. Денег не хватает на все. Выбирать между собственным благополучием сегодня и ставкой на успешное будущее завтра – более чем непросто, когда «завтра» для бизнеса попросту может и не быть. Но кто-то делает и эту ставку. До упора пытается придерживать цены. Проводит специальные акции для своих клиентов. Приоритетно оплачивает услуги «хороших» субподрядчиков» – «Они маленькие. Им выживать труднее, чем нам…». Продолжает предоставлять отсрочки и товарные кредиты субдилерам. Они просто верят, что нормальная жизнь когда-нибудь возродится. И своими действиями поддерживают не только свою веру, но саму эту нормальную жизнь бизнеса. И почему-то хочется пожелать удачи именно им.
Оставить комментарий