План антикризисных действий: какие меры надо предпринять кризис-менеджеру, чтобы восстановить финансовую устойчивость и работоспособность бизнеса.

Сергей Елисеев, независимый директор, Москва, e-xecutive.ru

Кризис-менеджмент – это управление структурой, процессами, состоянием предприятия для успешного прохождения или ликвидации кризиса и восстановления устойчивости, платежеспособности, прибыльности бизнеса. При этом методы управления существенно отличные от подходов «мирного времени».

Кризис-менеджер vs арбитражный управляющий

На первый взгляд, разница между кризисным и арбитражным управлением не особо заметна, но у этих специалистов принципиально разные цели и средства. Если для первого вхождение в банкротство – это фактор неуспеха, то для второго – привычное начало рабочего процесса, который только в 1-2% случаев заканчивается восстановлением платежеспособности предприятия, а в остальных – конкурсным производством, о чем свидетельствует статистика арбитражных дел о банкротстве.

Кризис-менеджеру необходимо восстановить устойчивость и работоспособность предприятия. Арбитражному управляющему необходимо решить долговые противоречия, в том числе, за счет распродажи активов. Инструментарий арбитражного управляющего описан в законе о банкротстве. А вот со структурой и методами кризис-менеджмента давайте разберемся подробнее с помощью дорожной карты. Я разработал ее в ходе реализации нескольких проектов антикризисной реструктуризации.

Три этапа дорожной карты для антикризисной стратегии

  1. Диагностика. Комплекс приемов для оценки кризисных факторов, внешней среды и внутреннего состояния компании, от результатов диагностики сильно различается набор последующих решений. Это предварительная, но необходимая часть работы, поскольку существенно предопределят решения следующего этапа относительно команды и плана.
  2. Штабная работа. Включает выбор базовой антикризисной стратегии, формирование команды и создание действенного плана антикризисных действий. Этап принципиально определяет качество последующей спасательной работы, ошибки здесь практически невозможно компенсировать в дальнейшем.
  3. Активная фаза. Включает подробную проработку плана, его реализацию и постоянный мониторинг прогресса исполнения. Это самый длительный из трех по времени этап.

Десять элементов дорожной карты при антикризисных действиях

1. Диагностика уровня неопределенности

Компания может находиться на одном из четырех уровней неопределенности:

  • Достаточно прогнозируемое будущее. Динамика роста и конкуренция могут быть охарактеризованы (не-)линейной функцией.
  • Альтернативные варианты будущего. Варианты развития событий понятны, но их вероятность непредсказуема.
  • Диапазон возможных вариантов будущего. По нескольким переменным осям могут быть разные диапазоны возможного.
  • Полная непредсказуемость будущего. Соответствующая технологическому, экономическому макро-сдвигу.

Каждому уровню соответствуют свои методы прогнозирования/планирования будущего:

  • Для первого уровня подходит большинство широко известных методов (SNW, SWOT, PESTL, 5 сил Портера…) и разработка одного сценария с несколькими вариантами численных значений (минимум, максимум, среднее).
  • Для второго и третьего уровня подходит разное сценарное планирование с 2 или 4±1 количеством осей-переменных, соответственно уровням. На выходе уже 4 варианта сценариев.
  • На четвертом уровне – только работа с образными и качественными описаниями.

2. Диагностика типа и стадии кризисной ситуации

Внешний кризис может развиваться по одному из сценариев:

  • V-образный: быстрое падение, быстрый отскок.
  • U-образный: быстрое падение, небольшое плато, быстрое восстановление.
  • L-образный: быстрое падение, большое плато, медленное восстановление.
  • X-образный / структурный: одни отрасли вниз, другие – вверх.

При этом структурный кризис может соответствовать третьему или четвертому уровню неопределенности, а кризисы V|U|L – второму или третьему уровню неопределенности.

В компании может разразиться и внутренний кризис, как последствие внешнего или самопроизвольно по причинам самой компании при совсем некризисной внешней среде. Тогда необходимо диагностировать типологию и стадию локального кризиса. Тип определяется в зависимости от того, какое условие возникновения кризиса доминирует: 1-внешние краш-факторы или 2-внутренняя неадекватная парадигма управления.

Возможные стадии:

  • Стратегическая: допущены стратегические ошибки, но их последствия еще не проявились.
  • Регрессивная: заметны ухудшения финансовых, операционных показателей.
  • Начало кризиса, видимое уже многим.
  • Когнитивная: идет процесс признания кризиса в компании.
  • Спасения: реализуются активные антикризисные меры.
  • Выход из кризиса в нормальную жизнь или банкротная распродажа.

3. Расчет «линии смерти»

Это запас времени, за которое нужно провести изменения и получить результаты для спасения компании, после чего уже будет бесполезно принимать меры. Определяется расчетным или качественно-экспертным методом.

4. Оценка факторов внешнего дисбаланса и внутренней дезинтеграции

С помощью рабочих / экспертных групп выявляются и оцениваются по степени влияния факторы дисбаланса у компании с текущей / новой кризисной ситуацией вовне, а также факторы дезинтеграции – разрушающие работу частей / элементов компании внутри себя.

Достаточно выявить по 10 факторов, они понадобятся на седьмом шаге.

5. Выбор базовой стратегии

Из четырех возможных:

  • Сохранение ядра и сокращение периферии.
  • Прорыв за счет продукта, проекта или технологии.
  • Выход – продажа, ликвидация.
  • Экспансия – расширение на своих / смежных / новых рынках.

Если выбор падает на сохранение или экспансию, то будут актуальны следующие шаги 6 и 7.

6. Составление «длинного» списка антикризисных решений

Составляется большой, первоначальный список антикризисных мер, в котором принимают участие разные сотрудники и эксперты.

7. Отбор «короткого» списка и оценка антикризисного плана

Длинный список «прогоняем» через батарею из трех тестов:

  • Время. Отбираем решения, где срок получения результатов не превышает «линию смерти».
  • Эффективность. Оцениваем каждое решение по двум осям (затраты-результаты), выбираем левый верхний квадрант (малые затраты – высокие результаты).
  • Антикризисное влияние. Оцениваем каждое решение по двум осям (адаптация к внешней среде – внутренняя интеграция) с использованием соответствующих факторов (п.4). Правый верхний квадрант (сильная интеграция – сильная адаптация) – это главные мероприятия первого приоритета, поскольку имеют самое сильное противокризисное влияние. Приоритеты второго уровня имеют среднюю адаптацию – высокую интеграцию или высокую адаптацию – среднюю интеграцию. Гигиенические мероприятия (низкая интеграция – низкая адаптация) не представляют антикризисного влияния и соответственно серьезного интереса.

8. Выбор кризис-менеджера

Внутренние руководители могут быть эффективны в роли кризис-менеджера в случае первого типа кризиса и малой или средней степени изменения внешней среды. При втором типе кризиса (неадекватность внутренней парадигмы управления) требуется внешний кризис-менеджер, а также в ситуациях высокого уровня изменений внешней среды в случае первого типа кризиса. Поскольку радикальные изменения по силам только «варягу».

9. Формирование антикризисной команды

Состав антикризисной команды формируется как из своих сотрудников, так и из внешних, с непосредственным участием кризис-менеджера.

20 октября 1941-го, когда гитлеровцы стояли на пороге Москвы, когда трещали фронты, а в столице пытались не допустить паники, Сталин отправляет две телеграммы по ключевым адресам. Обе — в город Горький (ныне — Нижний Новгород).

Первая – директору завода «Красное Сормово» Михалеву и главному инженеру Кузьмину.

Вторая – директору Горьковского автозавода Лоскутову и главному инженеру Лифшицу.

В первой депеше лидер Советского Союза обвиняет предприятия в том, что они «плохо выполняют план по выпуску танков Т-34 и подрывают оборону страны».

Сталин ставит перед сормовцами вопрос ребром:

«Нельзя далее терпеть, чтобы в момент серьезной опасности для страны и столицы крупный завод в тылу срывал поставку крайне необходимых для армии танков. Требую в ближайшие дни обеспечить выпуск не менее трех танков в день, доведя выпуск к концу месяца до 4-5 (вписано карандашом. – Ред.) штук в день.»

И добавляет очевидное в те дни:

«Иначе будем судить вас как преступников, нарушивших свой долг перед родиной.»

Следующая депеша первого лица СССР руководителям Горьковского автозавода весьма схожа по грозному тону и литым формулировкам, но отличается по цифрам:

«Нужды обороны и армии… требуют, чтобы ваш завод резко увеличил выпуск танков Т-60. И в ближайшие 2-3 дня начал выпускать по десять – тринадцать (последнее зачеркнуто) танков в день. А к концу октября по пятнадцать – восемнадцать (последнее зачеркнуто) танков в день.»

Это послание Сталин завершает не угрозой, но надеждой:

«Надеюсь, что Вы, и все рабочие и инженеры завода честно выполните свой долг перед родиной.»

Поставленные Сталиным в октябре 1941-го задачи выполнили все советские заводы, которые круглосуточно делали бронетехнику. Например, к марту 1945-го «Красное Сормово» выпустило уже 10-тысячный танк, а Челябинский тракторный завод – 18 тысяч!

В декабре 1941-го Верховный главнокомандующий жестко телеграфирует уже директорам советских авиазаводов.

Пять дней, как трудно, кроваво разворачивается контрнаступление наших войск под Москвой. И Сталин шлет послание на завод №24 в Куйбышев (ныне Самара) руководящим товарищам Жезлову и Куинджи.

С копией в город Молотов (ныне Пермь) на завод №19.

Лидер СССР сообщает директорам секретную, но крайне важную для них информацию. О том, что «немцы готовят новые бомбардировщики, скорость которых будет достигать 600 км в час». И потому вскоре люфтваффе могут опередить красных асов по скорости. Это – плохо. Но у нас должен быть достойный ответ!

«Настоятельно прошу Вас в срочном порядке доработать все вопросы, связанные с серийным выпуском надежного мотора А-37 со 100-часовым ресурсом, начиная с января 1942 года, — рекомендует Сталин директорам, и прозрачно намекает, — Надеюсь, Вы примете все возможные и сверхвозможные меры для быстрого разрешения этой проблемы. Жду ответа.»

Две недели спустя туда же, в Куйбышев, но уже на заводы №18 и №1 их руководителям Шенкману и Третьякову из Кремля летят телеграммы более угрожающего содержания.

23 декабря эти директора наверняка бледнеют и краснеют от такого текста за подписью первого лица СССР:

«Вы подвели страну … и Красную Армию. Вы не изволите до сих пор выпускать Ил-2. Они нужны Красной армии как воздух, как хлеб. Шенкман дает по одному Ил-2 в день. Третьяков дает Миг-3 по одной-две штуки. Это насмешка над страной. Если 18 завод думает отбрехнуться от страны, то жестоко ошибается и понесет за это кару.»

И завершает Сталин свою суровую телеграмму почти приговором:

«Прошу не выводить правительство из терпения и требую, чтобы выпускали побольше Илов.

Предупреждаю в последний раз!»

В итоге за время войны завод №18 выпустил 26888 штурмовиков Ил-2. Две трети от общего числа этих произведенных в СССР наиболее защищенных самолетов советских ВВС. Они стали самыми массовыми боевыми самолетами во время Второй мировой войны. Эти наши штурмовики немцы называли «черная смерть».

Сталин в осенью 1941-го до последнего пытался не сдать Гитлеру Москву, даже когда готовилась его эвакуация в город Куйбышев, куда уже была отправлена большая часть советского правительства. 18 октября, когда Георгий Жуков, командуя Западным и Резервным фронтами, уже предпринимал крайние меры для обороны столицы, Сталин шлет шифрованную телеграмму в Новосибирск.

Он сообщает секретарю Новосибирского обкома партии Кулагину:

«Сибирский округ, находящийся под вашим наблюдением и контролем, должен дать к концу ноября вполне готовых 12 стрелковых дивизий. Госкомитет обороны просит Вас сообщить, в каком состоянии находятся дивизии… вооружены ли, как идет обучение, какие дивизии, в первую очередь можно считать готовыми для использования хотя бы в тыловых районах фронтов. Просим разбить дивизии на группы по степени их готовности. И каждые три дня давать сводку на имя ГКО о ходе сколачивания каждой группы.»

Полтора месяца спустя во многом благодаря именно сибирским дивизиям, (а также уральским и горьковским танкам, и куйбышевским самолетам) будет решен исход битвы под Москвой…

10. Проработка, исполнение, оценка прогресса антикризисной программы

Комплекс выбранных (в п.7) мероприятий подробно прорабатывается (подзадачи, сроки, ресурсы, ответственные) и превращается в полноценную программу действий. Кризис-менеджер и команда реализуют эти мероприятия. Регулярно, 2-4 раза в месяц, происходит оценка прогресса исполнения мероприятий и при необходимости корректировка.

Выводы

Дорожная карта структурирует, связывает все необходимые элементы: характеристики и краш-факторы внешней среды, типологию и стадии кризиса, состояние внутренней среды и менеджмента предприятия. Реализация диагностического и штабного этапа обычно занимает 1-3 месяца, а активная фаза – от 6 до 18 месяцев в зависимости от ситуации.