Почему корпоративное наставничество не работает

Что пора менять в онбординге и обучении сотрудников? Каким будет наставничество 3.0?

Станислав Антипов, руководитель, Москва, e-xecutive.ru

Каждый здравомыслящий человек хочет учить кунг-фу не по книжке из подземного перехода или в секции рядом с супермаркетом, а у настоящего гуру. У такого сенсея, как в фильме «Убить Билла». Чтобы по одной внешности ясно — этот знает, он научит.

Профессиональный рост под присмотром наставника популярен не только в кинематографе. У каждого известного спортсмена есть личный тренер. В том числе у чемпионов. Хотя казалось бы, они и так уже лучшие в мире! Но если хочется и дальше получать кубки, лучше с тренером не ссориться. 

Представители любых ремесел всегда обучались у старших товарищей по цеху. Это основа образования. Как сейчас говорят, «база». 

Все это кажется очевидным и даже банальным. Однако стоит механически перенести добрую, проверенную веками традицию на обучение разработчиков, продавцов, менеджеров – любых современных работников в самых разных сферах — и ничего хорошего обычно не получается.

Потому что семейная династия одно, а работа по найму – совсем другое. Союз мастеров и подмастерий распался. Другая мотивация, дисциплина, у всех меньше времени и терпения. Все другое.

Причины провалов

Столько предпосылок для неудачи, аж глаза разбегаются. Пожалуй, ключевая все-таки – отсутствие желания делиться.

Научить по определению может только толковый, опытный спец. То есть тот, кто и так отлично зарабатывает. Он давно закрыл свои физические потребности и ищет теперь признания. Неопытные HR делают из такой вводной ошибочные выводы.

— Вот и отлично! — потирают они ладошки. — Выращивайте новую смену, обучайте их уму разуму и секретам мастерства. Прославитесь! Может даже в разделе «Команда» под вашим фото напишем крупными печатными буквами: НАСТАВНИК.

Но алчущие славы скорее замутят личный бренд и инфобизнес, чем будут надрываться за почетную грамоту в электронной стенгазете.

Люди вообще не особо хотят делиться. Рядового менеджера по продажам сложно заставить вносить данные по «своим» клиентам в CRM. Потому что они на полном серьезе считают их своими. И бывает, уводят за собой при смене строчки в резюме.

Нет и речи ни о какой лояльности. Ладно там клиентской, тут все понятно — просто бизнес, ничего личного. Нашли дешевле на 5 рублей и устремились, не прощаясь. Но и в пределах дружных команд тоже чистая математика. 

Специалисты по кадрам и внутренним коммуникациям играют на тонких струнах калькуляторов. Выстраивают грейды, хитрые KPI, квартальные и годовые премии. Опционы, наконец. Все ради того, чтобы лишний месяц или год удержать ценные кадры от опасной мысли «свалить».

Зачем в таких условиях делиться опытом? Просто неразумно выращивать внутренних конкурентов, снижая собственную эксклюзивность. Ведь компании тоже присягу верности кадрам не дают. Известят за две недели, и привет.

Но могут быть и другие проблемы:

• Просто некому делиться. Ведущие специалисты изнемогают на производстве, проектах, «в поле». Им физически некогда открывать школы мастерства.
• Преподавать сложно. Нужны специфические навыки учителя, терпение, умение ладить с подопечными. Это другая профессия, освоить которую не всем по силам.
• Даже при наличии талантливых энтузиастов без общей методики можно вырастить несколько новых специалистов, пусть десяток. Гораздо лучше, чем ничего, но к прорыву в корпоративных стандартах качества не приведет. 
• Наконец, наставничество запросто может вылиться в повышенное внимание к любимчикам. Это скорее разобщит коллектив, чем поможет делу.

Кроме того, весь институт наставничества должен быть нацелен на долгосрочное сохранение и преумножение корпоративных практик. Технологических, кадровых, управленческих, пиарных и т.д.

Вот только спокойные времена позади. Уже никто не смеется над шуточным интервью кандидатов: «Кем себя видите через 5 дней?»

Многие отрасли живут по закону Мура, им просто нечего передавать сквозь поколения. Все меняется раз в несколько лет, а бывает, что и чаще. Теперь, благодаря проникновению IT во все щели и поры, это уже не компьютерная специфика. Темп изменений взвинчен повсеместно.

На подходе ИИ. Роботы дадут прикурить от своих лазеров так, что мало никому не покажется.

А еще есть политическая, экономическая, социальная нестабильность. Грета Тунберг подзабила на экологию, но углеродный след тянется не только за ней. Мир трещит по швам. Просто не получится жить, работать и учиться как раньше. 

Это тупик? Не обязательно

Пока звучит не слишком радостно. Действительно, перечитывать пыльные бумажные методички по онбордингу уже не стоит. С другой стороны, классический путь был логичен:

• Выбор модели обучения, общий план, KPI.
• Обучение наставников.
• Подбор пар для наставничества.
• Запуск и регулярный мониторинг процесса.
• Итерационные улучшения методики.
• Масштабирование системы.

Все это сохранило смысл и сейчас. Просто скорости разные. Передавать нужно не тактические знания, а гибкие и стратегические подходы к поиску новых решений.

Соответственно, меняются требования к наставникам. Они должны не просто отлично разбираться в предметной области, но еще видеть тренды, смотреть в будущее. Использовать венчурные техники для оценки и контроля проектов, проектных команд. Обязательны компетенции в маркетинге и PR, причем SMM уже важнее СМИ.

Если приглядеться к полному списку требований, становится очевидно, что время таких людей не может стоить дешево. Нельзя поручать наставничество «на досуге», в виде фоновых обязанностей.

Нет, это приоритетная, очень сложная и насыщенная работа. Во всяком случае соразмерная «основным» обязанностям. В масштабе дальних планов еще и важнее.

Значит, система мотивации в виде доплат и премий не годится. Нужен полноценный найм на вторую отдельную работу.

Еще один немаловажный момент. У потенциальных наставников, а также их учеников должны быть долгосрочные личные планы, связанные с этой компанией. Иначе легко «обогреть улицу», а точнее, конкурентов. 

В конечном счете замах на наставничество кратно поднимает бюджеты на ФОТ и другие денежные системы мотивации. Нематериальные тоже, но это вторично. 

При соблюдении таких условий можно возвращаться к старым практикам и адаптировать их к новой устрашающей реальности. 

Наставничество 3.0

Термин «цифровизация» вызывает усмешку, и не случайно. Механическая оцифровка 2.0 исчерпала себя слишком быстро. Особенно в личном обучении.

Ирония в том, что EdTech предназначен для охватов. Учителя с экранов гаджетов вещают на тысячи и миллионы человек. Они стали новым телевизором. Пусть прикладным, зачастую полезным, но шоу.

У наставника может быть несколько учеников. Но если наставничество поставить на поток, от него ничего не останется. Будут просто онлайн-курсы или тренинги. Ничего общего с личным контактом и доверительным, почти интимным посвящением в секреты профессии. 

Шоумены от псевдо-образования спекулируют на этой теме. Успешные дельцы изображают перед своими учениками как раз таки наставников. Но это просто декорация. Как красивый фон для мастер-классов в Zoom.

Хорошо, а как же тогда? Раз инновации 2.0 начинают устаревать, пора выкатывать следующую версию.

Несколько тезисов к наставничеству 3.0:

• «Сенсей» в переводе с японского означает «рожденный раньше». Так было раньше. А теперь уже нет. Наставником вполне может оказаться человек вдвое младше ученика. И это нормально. Потому что учить надо не прошлому, а будущему.
• С куда большим сомнением, но вынужден добавить в педсовет искусственный интеллект. Более лайтовый заход — привлечение заклинателей нейросетей, тех кто пишет промпты и разбирается в бешено прогрессирующих сервисах. Ну или просто строить учебный процесс с использованием ИИ. 
• Совсем уже крамольная мысль. Наставников может быть несколько, даже много. В виде матричного покрытия нужных компетенций. 

Здесь возникает подозрение, что это не совсем уже наставничество. Однако все-таки оно. Только не понятийное, а все больше жестких скиллов по все менее четким предметным областям. 

Очень трудно находить таких уникальных людей-оркестров. Чтобы они и в IT новой волны на самом гребне, и в маркетинге, и в прочем. Поэтому лучше поступиться традициями и сделать микс из личного наставничества, с сохранением максимальной кастомизации — но при этом взвинтить темп, разнообразить профили.

А также закладывать колоссально больше ресурсов, чем когда-либо ранее. Для любого бизнеса полноценное наставничество не вспомогательный процесс, а полноценный новый вид деятельности. 

Как экономить

Допустим разделение труда по узким темам может немного снизить расходы на наставников. Но что делать, если их все равно не хватает?

В таком случае можно либо пойти по нижней планке и рисовать иллюстрированные комиксы с чек-листами. То есть развивать производственный конвейер, как в МакДональдсе. Делать ставку на процессы, а не на сотрудников.

Либо попытаться балансировать на симуляции настоящего наставничества. Например:

• Стажировки, вроде интернов-«хвостиков» в кильватере флагмана-тяжеловеса. Не так эффективно, зато почти бесплатно. Пусть подсматривают и учатся сами.
• Командировки, обмены, ротации. Давать людям возможность посмотреть на работу с другого ракурса, в других условиях. 
• Внутренние тендеры с заманчивыми призами. Раз всем заплатать сильно выше рынка не получается, пусть хотя бы счастливые победители сорвут куш. А побороться за джекпот захочет больше участников.

Можно предусмотреть личные бенефиты для потенциальных наставников. Оценивать их публичную активность наряду с личным обучением, доплачивать за методическую работу, документацию. Как вариант, вместо привычного захвата частных копирайтов, наоборот, выращивать личные бренды специалистов. Это мощная и недорогая мотивация. 

Наконец, не обязательно называть обучение наставничеством. Возможно, сам термин тоже устарел. Достаточно сохранить суть. Все остальное пора наполнять новыми подходами и смыслами.

Только не откладывайте.

Рынок труда стал жестче, мобильность высокая. Особенно у тех, кого хочется сохранить. Самые перспективные ждать не будут, они найдут где учиться и учить на выгодных для себя условиях.