Чем провальный проект лучше проблемного? Какие факторы сложности необходимо учитывать, чтобы вовремя реагировать на изменения?

Алина Прудских, редактор, E-xecutive.ru, Москва

О том, как изменились критерии успешности проектов, и почему успех проекта не гарантирует успех продукту, Executive.ru побеседовал с генеральным директором ГК «Проектная практика», научным руководителем программы МВА «Управление проектами» в ИГСУ РАНХиГС и преподавателем курса «Методологии управления проектами» Алексеем Полковниковым.

Executive.ru: Алексей, что изменилось в сфере управления проектами за последние несколько лет?

Алексей Полковников: Я бы отметил два момента. Во-первых, проектов в целом становится больше, и в России, и в мире. Все чаще организации используют проектную работу в своей деятельности. Некоторые компании упаковывают свои продукты в проекты, потому что так выгоднее продавать.

Во-вторых, уровень динамики внешней среды стал высоким. Нужно быстрее принимать решения: вносить изменения, закрывать, открывать новые проекты. Подходы к управлению проектами все больше адаптируются под высокий уровень неопределенности – используется комбинация различных подходов.

Сейчас на первое место выходит гибридный подход, потому что в чистом виде довольно редко применяется классический или гибкий подход к управлению проектами, поэтому важно владеть разными методологиями, чтобы уметь выбирать правильный набор инструментов, в хорошем смысле «изобретать» свой гибрид под каждый конкретный тип проекта.

Executive.ru: Как изменилась мировая статистика ведущих институтов по управлению проектами? Есть ли позитивная динамика по количеству провалов?

А.П.: В разных отраслях статистика собирается по-разному. Больше данных доступны по IT-проектам. Если мы посмотрим на отчеты Standish Group, которая уже 30 лет собирает данные, то за последние годы она выглядит примерно так:

  • 20% – провальные проекты. Это значит, что проект закрывается или не доводится до завершения.
  • 50% – проблемные проекты: завершены, но получили не то, что хотели, или делали дольше, потратили больше.
  • 30% – успешные проекты.

Как к этому относиться? Важны не сами цифры, а то, что за ними стоит. Надо бояться не провальных проектов, а проблемных, потому что, если мы не умеем закрывать проекты, то они превращаются в чемодан без ручки: вроде уже не нужны, но мы их тащим. Дотащили, сдали, формально закрыли, но проект попал в категорию проблемных.

Провальный проект – это неплохо, потому что компания вовремя приняла решение и закрыла его. Бизнес должен научиться как запускать больше проектов, так и «убивать» больше проектов на ранних этапах, понимать, во что дальше не стоит вкладывать ресурсы. Закрыть проект, который кто-то инициировал и посвятил ему часть своей жизни, тоже бывает не просто. Инициатор будет за него бороться, доказывать, что еще не все потеряно.

Executive.ru: Изменилось ли что-то в причинах закрытия проектов?

А.П.: Если все причины объединить в группы, то их будет три:

  1. Нечеткие цели проекта: запустили, не понимая, кому это нужно и зачем, а потом стали вносить изменения. На берегу нечетко определили потребности ключевых заинтересованных сторон, потребителей, инвесторов.
  2. Необеспеченность ресурсами: побежали делать проект, не понимая, что не смогут привлечь нужных специалистов или технологии.
  3. Плохое управление: не выстроены грамотная коммуникация и взаимодействие.

Эти группы – классика. Конечно, детали могут меняться в связи с отраслевой спецификой управления проектами.

Executive.ru: Существуют ли национальные особенности управления проектами? Если да, то в чем они проявляются?

А.П.: На эту тему довольно много говорят и пишут. Например, у нас к национальным особенностям управления проектами относят большую дистанцию власти и маятниковый режим деятельности. Но я нередко наблюдаю, что это отражение нашего стиля жизни в целом, которое в свою очередь влияет на управление проектами. И не только в России. То же самое можно встретить и в Европе, и в других странах: подстраховка на каждом уровне принятия решения, бюрократия, долгие сроки. Так что мы не уникальны.

Все-таки отраслевая специфика важнее, чем национальные особенности: в государственных проектах больше отчетности и бюрократизации, в стартапах больше гибкости.

Executive.ru: Давайте вернемся к теме проблемных проектов. Как научиться заранее видеть проблемы, которые могут возникнуть по ходу проекта и грамотно на них реагировать?

А.П.: Проблема – это всегда следствие изменений и непроработанных рисков. Они могут возникнут на любом проекте, и мы не до конца понимаем, как это произойдет. Но если вовремя не реагировать на изменения, тогда они могут стать уже проблемами, которые приходиться тушить как пожары. Проектов без проблем не бывает, и это нормально. Вопрос в том, как минимизировать влияние рисков и изменений на проект, чтобы действовать проактивно и не попадать в режим ЧС. Для этого есть определенный набор инструментов управления проектами.

Из своего опыта мы уже примерно знаем, с какими проблемами на каких проектах, скорее всего, столкнемся, поэтому вместе с Центром оценки и развития проектного управления разработали модель сложности проектов, где определили основные факторы сложности, и исходя из них, подготовили рекомендации, как управлять проектами.

Есть четыре основные группы факторов:

  1. масштаб;
  2. неопределенность на уровне результатов;
  3. неопределенность на уровне технологий, которые мы будем применять: знаем чего хотим достигнуть, но не знаем как;
  4. зависимость от внешних факторов.

В каждой группе по 6-7 блоков, всего получается 25 факторов сложностей. В рамках обучения на курсе «Методологии управления проектами» я прошу слушателей оценивать свои проекты с точки зрения этих факторов. Мы смотрим, какие системы управления лучше выстроить для каждого конкретного проекта. Все проекты разные, подход, который работает для одного проекта, может не сработать для другого.

Мне больше нравится использовать английский термин issue – вопрос, который требует решения, а не слово «проблема». Если вопрос не будет решен вовремя, тогда он станет проблемой через какое-то время, именно поэтому так важно уметь своевременно принимать управленческие решения. Время – очень важный ресурс в этих вопросах.

Executive.ru: Как оценить, сколько может стоить решение, принятое несвоевременно?

А.П.: Есть правило о том, сколько стоит внесение изменений в проект: 1/10/100. Когда вы вносите изменения в проект на этапе концепции, это сделать легко. Условно говоря, изменения обойдутся вам в 1 рубль. Концепцию утвердили, идем дальше. Проработали детальные решения, проектную документацию сделали, потом решили, что необходимо делать иначе. Изменение на этом этапе будет стоить уже в десять раз дороже – 10 рублей. Если к следующему этапу подошли расслабленно: подписали, подмахнули, строим, поняли, что так не пойдет, надо сносить – то изменения будут стоить уже в сто раз дороже (в нашем примере 100 рублей).

Чем позже вы вносите изменения в проект, тем они будут стоить вам дороже. Конечно, не для всех типов проектов это работает одинаково, например, в сфере IT иначе. Но в целом это общий тренд – решение, принятое вовремя, всегда дешевле.

Executive.ru: С проблемными проектами немного разобрались. А что же такое успешный проект? Есть ли утвержденные критерии успешных проектов? Как изменились эти критерии успеха, учитывая современный бизнес-контекст?

А.П.: В качестве примера приведу известный проект – Airbus A380. Это был самый большой пассажирский самолет в истории: 800 посадочных мест, 3 этажа, ресторан и бар на борту. Планировали разработать и запустить проект за 5 лет, но справились за 7, бюджет обозначили в 12 млрд евро, но сделали на 10% дороже. Для таких проектов это мелочь. Отлично попали в ожидания ключевых потребителей. Аэропорты довольны, потому что не пришлось сильно перестраивать инфраструктуру. Пилоты довольны отличной управляемостью воздушного судна. Пассажиры в восторге, оценили комфорт, хотят только им летать. У производителя была цель захватить половину рынка, хотели сделать 1500 самолетов, но сделали только 200. Последний самолет этой модели выпустили в 2021 году и закрыли программу. Из-за пандемии ковида проект просел, не окупился и стал убыточным для компании. Можно ли этот проект назвать успешным?

Посмотрим на классические критерии успеха проекта:

  1. Соблюдены сроки.
  2. Уложились в бюджет.
  3. Попали в ожидания ключевых заинтересованных сторон.
  4. Проект окупился – принес те эффект и выгоду, которые хотели инвестор и заказчик.

Итак, первое – да, второе – да, третье – да, четвертое – нет. При этом руководитель проекта – молодец, сделал хороший продукт, но для того, кто вложил деньги, проект неуспешен.

Критерии успеха – это субъективная история, которая зависит от решения заказчика: какие критерии из списка выше он выделит в качестве приоритета, так и будет. Несмотря на то, что это субъективный пункт, его важно продумать с самого начала. Потому что именно под картинку «что такое успех конкретного проекта» будут выстраиваться подходы к его реализации.

Executive.ru: Получается, что в результате неуспешного проекта сделали хороший продукт?

А.П.: Успех проекта не всегда равен успеху продукта. Можно сделать успешный проект, но получить неуспешный продукт, который не попадет в рынок, и наоборот, можно провалить проект, но сделать классный продукт. Например, Сиднейский оперный театр, который стал визитной карточкой страны: строили долго, дорого, все сроки сорвали, а туристам нравится.

Executive.ru: Кроме понимания, знания и владения методологиями, какие еще пункты являются критически важными для успешного управления проектами?

А.П.: В стандартах Международной ассоциации управления проектами (IPMA), с которой мы сотрудничаем в рамках программы MBA, 28 моделей компетенций. Среди них:

  1. Управленческий блок, то, что вы назвали методологиями.
  2. Поведенческий блок. Связан со взаимоотношениями с людьми: умение выстраивать команду, мотивировать людей, управлять конфликтными ситуациями, вести переговоры.
  3. Блок, посвященный отношениям проекта с внешним миром. Условно говоря, можно смотреть только внутри проекта – что, кто и когда делает, а надо смотреть еще и наружу – что происходит во внешнем мире, насколько проект вписывается в стратегию организации, в отношения с функциональными подразделениями, с бухгалтерией, с финансистами, с юристами и так далее. Другими словами, важно уметь выстраивать отношения с окружением проекта.

Меня часто приглашают в роли асессора делать оценку руководителей проектов с точки зрения перспективности. Из своего опыта я знаю, что есть два типа менеджеров. Первые больше доверяют и опираются на систему: выстроил процедуры, видит отчеты, проводит совещания, использует канал эскалации проблемы, перекидывает ее на другой уровень. Его системный подход «тащит» проект. Вторые больше опираются на отношения с людьми. Они не очень любят бумажки, но мастера в общении. Самые сильные менеджеры проектов – виртуозные комбинаторы, они умеют сочетать оба типа в себе: в одной ситуации опираться на систему, в другой на команду. Я, как правило, оцениваю именно эту способность руководителя – умение комбинировать эти типы.

Для управления проектами нужен широкий кругозор. Важно делать не один типовой проект, а пробовать разные типы проектов. Это очень усиливает руководителя. Да, есть отраслевые особенности: один умеет управлять строительными объектами, другой проектами в сфере IT. Это правильно, что каждый опирается на свои предметные знания, но одновременно это же и мешает менеджеру с точки зрения управленческих навыков.

Моя задача во время обучения сделать так, чтобы участник программы смотрел шире. Бывают люди, которые живут в своем опыте: в жизни бывает только так и никак иначе, «так прописано в наших корпоративных стандартах». На программе они видят, что есть и другой опыт, и это сильно обогащает людей. Во время занятий слушатели обмениваются своим опытом в командах, рассказывают, как делают они, а мы потом это все анализируем, накладываем теорию на практику.

Executive.ru: У вас есть любимый проект, о котором вы рассказываете слушателям?

А.П.: В категории «самые любимые» находятся личные проекты. Если говорить про кейсы, которые мы разбираем, то я бы не стал выделять какой-то один, важно рассмотреть набор взаимодополняющих кейсов, чтобы на их примере увидеть разные стороны жизни проекта. Два из них мы уже затронули сегодня: Airbus А380 и Сиднейский оперный театр. Таких историй мы разбираем много на курсе «Методология управления проектами».

Executive.ru: В чем вы видите свою миссию как научный руководитель программы «MBA управление проектами» и преподаватель курса «Методологии управления проектами»?

А.П.: В управлении проектами тоже работает закон Парето: 20% инструментов дают 80% управляемости и контроля над проектом. Главное – понять, какие инструменты необходимо использовать в данном конкретном проекте и для чего, правильно их подобрать под тип проекта. Обучение имеет смысл тогда, когда после него руководители не просто используют набор форм, который мы изучаем, а включают критическое мышление: не используют сразу всю базу, а вдумчиво выбирают и применяют ее в каждой конкретной ситуации.

Моя миссия сделать так, чтобы у участников программы выработалось осмысленное отношение к управлению проектами.

Executive.ru: Какой совет вы бы дали тем, кто выбирает программу в сфере управления проектами?

А.П.: Мое мнение – пройти обучение по управлению проектами полезно всем: и профессионалу, который регулярно «штампует» проекты по контракту для заказчиков и тому, кто занимается проектами внутри своей организации. Потому что обучение позволяет переосмыслить, структурировать уже имеющийся опыт. Для этого необходимо оставить настрой «я все знаю, уже 20 лет в отрасли» и открыться новому.

Мир проектов разнообразный и может быть гораздо сложнее и интереснее, чем ваш давно уже разложенный по полочкам опыт. Открытость даст возможность стать сильнее: более широкий взгляд на подходы позволяет проще сориентироваться в ситуации и в нужный момент выбрать самый подходящий инструментарий. Обучение – это инвестиции, в первую очередь, времени, и если идти на программу, то надо взять от обучения максимум как от преподавателей, так и от коллег по программе.