Элементы ценности потребителей

Измерение и предоставление того, чего действительно хотят потребители.

Eric Almquist, John Senior, Nicolas Bloch. Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2016 год (стр. 46–53).

Когда клиенты оценивают продукт или услугу, они сопоставляют его воспринимаемую ценность с запрашиваемой ценой. Маркетологи обычно посвящают большую часть своего времени и энергии управлению ценовой частью этого уравнения, поскольку повышение цен может немедленно повысить прибыль. Но есть и другая причина их внимания к ценам: простота управления. Ценообразование оперирует относительно небольшим набором чисел, а инструментарий ценообразования хорошо развит.

Однако то, что потребители действительно ценят, определить гораздо сложнее как технически, так и психологически. Как команда лидеров может активно управлять ценностью или разрабатывать способы ее увеличения, будь то функциональные (экономия времени, сокращение затрат) или эмоциональные (снижение беспокойства, предоставление развлечений)? Анализ дискретного выбора, который моделирует спрос на различные комбинации характеристик продукта, цены и других компонентов, и подобные исследовательские методы являются мощными и полезными инструментами, но они предназначены для проверки реакции потребителей на предвзятые концепции ценности, которые сгенерированы менеджерами и маркетологами заранее. Придумывание новых концепций требует предугадывания того, что еще люди могут посчитать ценным.

Разумеется, величина и характер ценности конкретного продукта или услуги всегда лежат в глазах смотрящего. Тем не менее, универсальные составные элементы ценности существуют, что дает возможность компаниям улучшить свою деятельность на существующих рынках или выйти на новые. Строгая модель потребительской ценности позволяет компании предлагать новые комбинации ценностей, для удовлетворения которых предназначены ее продукты и услуги. Правильные комбинации, как показывает наш анализ, окупаются повышением лояльности клиентов, большей готовностью потребителей попробовать конкретный бренд и устойчивым ростом доходов.

Мы определили 30 «элементов ценности» — фундаментальных атрибутов в их наиболее существенных и дискретных формах.

Эти элементы делятся на четыре категории:

• функциональные,
• эмоциональные,
• изменяющие жизнь и
• изменяющие социальное воздействие.

Некоторые элементы более ориентированы на внутренний мир и в первую очередь направлены на удовлетворение личных потребностей потребителей. Например, мотивация элемента, меняющего жизнь , лежит в основе продуктов Fitbit для отслеживания тренировок. Другие ориентированы на внешний мир, помогая клиентам взаимодействовать или ориентироваться во внешнем мире. Функциональный элемент организации занимает центральное место в The Container Store и TurboTax от Intuit, поскольку оба помогают потребителям справляться со сложностями своего мира.

В нашем исследовании мы не принимаем на веру утверждение потребителя о важности определенного свойства продукта; вместо этого мы исследуем, что лежит в основе этого утверждения. Например, когда кто-то говорит, что его банк «удобен», его ценность определяется некоторой комбинацией функциональных элементов, которая экономит время, позволяет избежать хлопот, упрощает и сокращает усилия. И когда владелец Leica стоимостью 10 000 долларов говорит о качестве продукта и снимков, которые он делает, то основным элементом, меняющим его жизнь, является самореализация, возникающая из гордости за владение камерой, которую знаменитые фотографы использовали на протяжении столетия.

Элементы ценностного подхода расширяют «иерархию потребностей» Маслоу.

Три десятилетия опыта исследования потребителей и наблюдения за корпоративными клиентами привели нас к определению этих 30 фундаментальных характеристик, которые мы извлекли из множества количественных и качественных исследований клиентов. Во многих исследованиях использовался хорошо известный метод интервьюирования «лестница», который исследует первоначальные заявленные предпочтения потребителей, чтобы определить, что ими движет.

Наша модель берет свое концептуальное начало в «Иерархии потребностей» психолога Абрахама Маслоу, которая была впервые опубликована в 1943 году. Тогдашний преподаватель Бруклинского колледжа Маслоу утверждал, что человеческие действия возникают из врожденного желания удовлетворить потребности, начиная от самых элементарных. (безопасность, тепло, еда, отдых) к комплексу (самооценка, альтруизм). Почти все маркетологи сегодня знакомы с иерархией Маслоу. Подход «элементы ценности», который мы описываем в этой публикации, расширяет его взгляды, фокусируясь на людях как потребителях, описывая их поведение в отношении продуктов и услуг.

Возможно, будет полезно кратко сравнить мышление Маслоу с нашей моделью. Маркетологи видели его иерархию организованной в виде пирамиды (хотя не сам Маслоу, а более поздние интерпретаторы выразили теорию именно так). Внизу пирамиды находятся физиологические потребности и потребности в безопасности, а наверху — самореализация и самовыражение. Популярное предположение заключалось в том, что люди не могут удовлетворить потребности наверху, пока не удовлетворены потребности внизу. Сам Маслоу придерживался более детальной точки зрения, понимая, что могут существовать многочисленные модели удовлетворения потребностей. Например, скалолазы достигают самореализации в восхождениях на тысячи футов без веревки, игнорируя элементарные соображения безопасности.

Точно так же элементы пирамиды ценностей представляют собой эвристическую модель (скорее практическую, чем теоретически совершенную), в которой наиболее мощные формы ценностей находятся на вершине. Чтобы иметь возможность реализовать эти элементы более высокого порядка, компания должна предоставить хотя бы некоторые функциональные элементы, необходимые для конкретной категории продуктов. Но сегодня в успешных продуктах и услугах существует множество комбинаций элементов.

Большинство из этих элементов существуют уже много столетий, а возможно, и дольше, хотя их проявления со временем менялись. Впервые Connects была предоставлена курьерами, доставляющими сообщения пешком. Затем появились «Пони-экспресс», телеграф, пневматическая почта, телефон, Интернет, электронная почта, Instagram, Twitter и другие социальные сети.

Актуальность элементов варьируется в зависимости от отрасли, культуры и демографии. Например, ностальгия или интеграция могут мало что значить для фермеров, ведущих натуральное хозяйство в развивающихся странах, тогда как снижение риска и зарабатывание денег жизненно важны для них. Аналогичным образом, на протяжении всей истории самореализация была недоступна для большинства потребителей, которые были сосредоточены на выживании (даже если они находили удовлетворение в духовных или мирских занятиях). Но ценилось все, что экономило время, уменьшало усилия или снижало затраты.

Растущий доход

Чтобы проверить, можно ли связать элементы ценности с эффективностью компании (в частности, отношениями с клиентами и ростом доходов), мы в сотрудничестве с Research Now (компанией, занимающейся онлайн-выборкой и сбором данных) опросили более 10 000 потребителей в США на предмет их восприятия почти 50 американских компаний. Каждый респондент оценил одну компанию, у которой он или она купили продукт или услугу в течение предыдущих шести месяцев, по каждому элементу, используя шкалу от 0 до 10. Когда у компаний были крупные фирменные подразделения, такие как страхование или банковское дело, мы проводили отдельные интервью, посвященные этим подразделениям. Затем мы рассмотрели взаимосвязь между этими рейтингами, Net Promoter Score (NPS) каждой компании — широко используемым показателем лояльности клиентов и пропагандистской деятельности — и недавний рост доходов компании.

Наша первая гипотеза заключалась в том, что компании, которые хорошо работают по нескольким элементам ценности, будут иметь более лояльных клиентов, чем остальные. Опрос это подтвердил. Компании с высокими оценками (8 или выше) по четырем или более элементам по крайней мере у 50% респондентов, такие как Apple, Samsung, USAA, TOMS и Amazon, имели в среднем в три раза больший NPS, чем компании с всего один высокий балл и в 20 раз больше NPS компаний, у которых его нет. Очевидно, что чем больше, тем лучше, хотя попытка внедрить все 30 элементов в продукт или услугу явно нереалистична. Даже такая потребительская компания, как Apple, одна из лучших компаний, которые мы изучали, получила высокие оценки только по 11 из 30 элементов. Компании должны стратегически выбирать свои элементы, и мы это покажем.

Наша вторая гипотеза заключалась в том, что компании, преуспевающие в нескольких элементах, будут увеличивать выручку быстрее, чем другие. Высокие показатели по нескольким элементам действительно тесно коррелируют с более высоким и устойчивым ростом доходов. Компании, набравшие высокие баллы по четырем и более элементам, в последнее время показали рост выручки в четыре раза выше, чем у компаний, получивших только один высокий балл. Компании-победители понимают, как они противостоят конкурентам, и методично выбирают новые элементы, которые будут внедряться с течением времени (хотя большинство из них не использовали нашу конкретную структуру).

Далее мы исследовали, могут ли элементы ценности пролить свет на ошеломляющий рост доли рынка чисто цифровых ритейлеров. Это тоже было подтверждено эмпирически. Amazon, например, получила высокие оценки по восьми функциональным элементам, что свидетельствует о возможности повышения ценности основного предложения. Он выбрал характеристики продукта, которые точно соответствуют характеристикам нашей модели. Например, при создании Amazon Prime в 2005 году компания изначально сосредоточилась на снижении затрат и экономии времени за счет предоставления неограниченной двухдневной доставки за фиксированную годовую плату в размере 79 долларов США. Затем компания расширила Prime, включив в него потоковое мультимедиа (обеспечивает доступ и развлечения/развлечения), неограниченное хранилище фотографий на серверах Amazon (снижает риск) и другие функции. Каждый новый элемент привлекал большую группу потребителей и помог поднять услуги Amazon намного выше статуса обычного товара. Prime проникла почти на 40% розничного рынка США, а Amazon стала гигантом потребительской ценности. Это позволило компании поднять годовую комиссию Prime до 99 долларов в 2015 году — значительное увеличение цен по любым стандартам.

Модели ценности

Чтобы помочь компаниям более непосредственно задуматься об управлении ценностной стороной уравнения, мы хотели понять, как эти элементы влияют на успешную деятельность бизнеса. Являются ли некоторые из них более важными, чем другие? Должны ли компании конкурировать на вершине пирамиды или рядом с ней, чтобы добиться успеха? Или они смогут добиться успеха, преуспев только в функциональных элементах? Какую ценность потребители видят в цифровых и омниканальных компаниях? Мы использовали наши данные, чтобы выявить три модели создания стоимости.

Некоторые элементы имеют большее значение, чем другие

Во всех изученных нами отраслях воспринимаемое качество влияет на клиентов больше, чем любой другой элемент. Продукты и услуги должны достичь определенного минимального уровня, и никакие другие элементы не могут компенсировать существенный недостаток этого уровня.

После качества критические элементы зависят от отрасли. Неудивительно, что в еде и напитках сенсорная привлекательность занимает второе место. В потребительском банкинге важными элементами являются обеспечение доступа и наследование (хорошая инвестиция для будущих поколений). Фактически, семейное распоряжение имеет решающее значение в финансовых услугах из-за связи между деньгами и наследством. Широкая привлекательность смартфонов обусловлена тем, что они обеспечивают множество элементов, в том числе сокращают усилия, экономят время, соединяют, интегрируют, разнообразят, развлекают/развлекают, обеспечивают доступ и организуют. Производители этих продуктов — Apple, Samsung и LG — получили одни из самых высоких оценок стоимости среди всех исследованных компаний.

Какие элементы наиболее важны?

То, что клиенты ценят в продуктах, зависит от отрасли. Вот пять основных элементов, влияющих на лояльность для 10 типов бизнеса.

Потребители воспринимают цифровые компании как предлагающие большую ценность.

Хорошо спроектированный онлайн-бизнес делает взаимодействие с потребителями проще и удобнее. Таким образом, в основном цифровые компании экономят время и избегают хлопот. Zappos, например, набрал в два раза больше баллов, чем традиционные конкуренты в сфере одежды, по этим двум элементам и нескольким другим. В целом компания получила высокие оценки по восьми элементам, значительно опередив традиционных ритейлеров. Netflix превзошел традиционных поставщиков телевизионных услуг, получив в три раза более высокие оценки по снижению затрат, терапевтической ценности и ностальгии. Netflix также получил более высокий рейтинг, чем другие медиа-провайдеры, по разнообразию , что показывает, насколько эффективно он убеждает клиентов (без каких-либо объективных доказательств) в том, что предлагает больше фильмов.

Обычные предприятия все еще могут выиграть по определенным элементам.

Омниканальные ритейлеры выигрывают за счет некоторых эмоциональных и меняющих жизнь элементов. Например, они в два раза чаще, чем интернет-магазины, получают высокие оценки по ценности значка, привлекательности, а также принадлежности и принадлежности. Потребители, которым помогают сотрудники магазинов, дают этим ритейлерам гораздо более высокие оценки; действительно, эмоциональные элементы, вероятно, помогли некоторым розничным торговцам в магазинах остаться в бизнесе.

Более того, компании с высокими показателями по эмоциональным элементам, как правило, имеют более высокий NPS в среднем, чем компании, у которых высокие показатели только по функциональным элементам. Этот вывод согласуется с предыдущим анализом Bain, показавшим, что цифровые технологии трансформируют физический бизнес, а не уничтожают его. Слияние цифровых и физических каналов оказывается более эффективным, чем любой из них по отдельности. Это частично объясняет, почему E*TRADE инвестировала в физические филиалы и почему ритейлеры, такие как Warby Parker и Bonobos, открыли физические магазины (см. «Цифрово-физические гибридные приложения», Даррелл К. Ригби, HBR, сентябрь 2014 г.) Эти закономерности демонстрируют, что существует множество способов добиться успеха, предоставляя различные виды ценности. Amazon расширил функциональные возможности на массовом рынке. Apple превосходит остальных по 11 элементам пирамиды, некоторые из которых расположены высоко, что позволяет компании устанавливать более высокие цены. TOMS выделяется по четырем элементам, и один из них — это самопревосхождение, поскольку за каждую пару, купленную покупателем, компания раздает нуждающимся людям одну пару обуви. Это привлекает избранную группу людей, которым небезразлична благотворительность.

Заставляем элементы работать

Эти закономерности сами по себе интригуют и показывают, как некоторые компании решили справиться с потрясениями в своих отраслях. Однако в конечном итоге эти элементы должны доказать свою полезность в решении бизнес-задач, в частности, в увеличении доходов. Компании могут улучшить элементы, составляющие их основную ценность, что поможет им выделиться среди конкурентов и лучше удовлетворить потребности клиентов. Они также могут разумно добавлять элементы, чтобы расширить свое ценностное предложение, не пересматривая свои продукты или услуги.

Компании начали использовать наш метод несколькими практическими способами, прививая своим сотрудникам менталитет «охоты за ценностями». Хотя многие успешные предприниматели инстинктивно находили способы создания ценности в рамках своего инновационного процесса, по мере роста компаний это становится все труднее. Руководители большинства крупных организаций проводят меньше времени с клиентами, а инновации часто замедляются. Эти элементы могут помочь им еще раз определить новую ценность.

Некоторые компании усовершенствовали дизайн своей продукции, включив в него больше элементов. Vanguard, например, добавила к своим основным инвестиционным услугам недорогую, частично автоматизированную консультационную платформу, чтобы лучше информировать своих клиентов и, во многих случаях, снизить риск. Производитель бензопил, который чувствовал себя недифференцированным, использовал элементы ценности, чтобы определить конкретные способы сделать будущие продукты отличительными. Она ориентирована на качество (определяемое как результаты использования своей продукции), экономит время и снижает затраты. Эти три элемента оказали наибольшее влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов, и с их помощью компания смогла создать конкурентное преимущество.

Другие компании использовали эти элементы, чтобы определить, где клиенты видят сильные и слабые стороны. Они начинают с понимания того, какие элементы являются наиболее важными для их отрасли и как они сочетаются с ними по сравнению с конкурентами. Если компания отстает в ключевых элементах, ей следует улучшить их, прежде чем пытаться добавить новые. Крупный потребительский банк обнаружил, что, хотя он относительно хорошо добился успеха в плане предотвращения хлопот и экономии времени, он не получил высоких оценок по качеству. Банк провел обширное исследование причин низкого рейтинга качества и запустил инициативы по усилению операций по борьбе с мошенничеством и улучшению качества обслуживания мобильных приложений.

Самый широкий коммерческий потенциал элементов модели стоимости в настоящее время заключается в разработке новых типов стоимости. Дополнения имеют наибольший смысл, когда организация может их реализовать, используя свои текущие возможности и разумные инвестиции, и когда элементы соответствуют бренду компании.

Иногда выбрать дополнительный элемент довольно просто: Acronis и другие поставщики программного обеспечения добавили облачные службы резервного копирования и хранения, чтобы подкрепить обещание своего бренда снизить риск для пользователей компьютеров. Еще одним ключевым элементом облачного резервного копирования является обеспечение доступа, поскольку пользователи могут получить доступ к своим файлам с любого компьютера, планшета или смартфона, подключенного к Интернету.

Однако не всегда понятно, какие элементы добавить. Одна компания, предоставляющая финансовые услуги, признала, что если бы она могла привлечь больше потребителей к своему розничному банковскому бизнесу, она могла бы осуществлять перекрестные продажи страхования, инвестиционных консультаций и других продуктов. Но как оно могло это сделать? Компания пришла к лучшему ответу, пройдя три преимущественно качественных этапа исследования, за которыми следовал четвертый количественный этап.

Структурированное слушание

Сотрудничая с Bain, компания опросила нынешних и потенциальных клиентов по всей территории США индивидуально и в группах. Цель заключалась в том, чтобы понять приоритеты потребителей в отношении текущего счета, их разочарования, их компромиссы и причины, по которым они используют несколько учреждений для банковских услуг.

Сеансы «Идея»

Затем мы использовали эти элементы, чтобы выяснить, где повышение ценности может найти отклик у потребителей. Данные опроса Bain выявили элементы, которые имеют тенденцию усиливать защиту интересов клиентов в потребительском банкинге, в том числе обеспечивают доступ, реликвию и уменьшают беспокойство. Эти идеи в сочетании с исследованиями потребителей легли в основу идейных сессий с проектной командой, состоящей из людей из всех отделов банка, работающих с клиентами, а не только из маркетологов.

На сессиях обсуждалось, какие элементы могут быть использованы для формирования ядра нового предложения. Например, обеспечивает доступ и связывает удержанную апелляцию, поскольку банк может предоставить доступ к взаимным фондам или связать потребителей с специалистами по финансовому планированию. В конце концов, однако, команда решила, что ни один из элементов невозможен в этом бизнесе, в первую очередь по причинам стоимости. Вместо этого они разработали 12 концепций текущих счетов, которые были построены на сокращении затрат, зарабатывании денег и уменьшении беспокойства. Снижает затраты, подчеркивается низкая комиссия, и снижает беспокойство, подчеркивается автоматическая экономия. Снижение беспокойства было особенно важным, поскольку большинство целевых потребителей жили от зарплаты до зарплаты и изо всех сил пытались сэкономить деньги.

Клиентоориентированный дизайн концепций прототипов

Каждая концепция, одобренная командой проекта, содержала различное сочетание функций продукта, сборов и уровней обслуживания клиентов. Многие из этих новых концепций могут быть реализованы через улучшенное приложение для смартфонов, которое повысит взаимодействие клиентов с банком. Почти все целевые потребители использовали смартфоны для финансовых услуг (что соответствует нашим предыдущим наблюдениям о многих элементах ценности, предоставляемых этими устройствами).

Никакие другие элементы не могут компенсировать существенный недостаток качества.

Затем компания, оказывающая финансовые услуги, провела дополнительные индивидуальные интервью с потребителями и получила быструю обратную связь, которая позволила ей отсеять 12 прототипов до четырех концепций для повышения ценности. Затем на основе отзывов доработала их на четвертом, количественном этапе:

Моделирование строгого выбора

Разработав четыре прототипа, команда проекта протестировала их на тысячах клиентов, используя анализ дискретного выбора, который требует от людей сделать последовательность явных выборов, когда им представлен ряд вариантов продукта. Исследователи начали с составления подробного списка характеристик каждого прототипа: комиссий за банкоматы, комиссий за овердрафт, кредитного мониторинга, часов обслуживания клиентов и так далее. Они представили респондентам несколько наборов текущих счетов, которые различались по этим характеристикам, и попросили их выбрать, какой прототип из каждого набора они предпочитают. Этот процесс повторялся несколько раз, поскольку атрибуты менялись в соответствии с экспериментальным планом, пока команда не получила выигрышную комбинацию атрибутов.

Появились два явных финалиста, которых банк недавно вывел на рынок. Он будет использовать демографические данные клиентов и рост спроса, чтобы определить возможного победителя.

Элементы ценности работают лучше всего, когда лидеры компании признают их возможностью роста и делают ценность приоритетом. Это должно быть по крайней мере так же важно, как управление затратами, ценообразование и лояльность клиентов. Компании могут установить дисциплину, направленную на повышение ценности в некоторых ключевых областях:

Разработка нового продукта

Наша модель может стимулировать идеи новых продуктов и элементов, которые можно добавить к существующим продуктам. Менеджеры могут, например, спросить: можем ли мы по-новому наладить связь с потребителями? Могут ли наши клиенты получить выгоду от интеграции с другими программными приложениями? Можем ли мы добавить терапевтическую ценность нашим услугам?

Цены

Менеджеры обычно рассматривают ценообразование как один из наиболее важных рычагов управления спросом, поскольку, когда спрос постоянен, более высокие цены напрямую увеличивают прибыль. Но более высокие цены также меняют уравнение потребительской ценности, поэтому любое обсуждение повышения цен должно учитывать добавление элементов стоимости. Вспомните, как разумное увеличение стоимости Amazon со временем помогло оправдать более высокие цены.

Сегментация клиентов

У большинства компаний есть формальный метод сегментирования своих клиентов на демографические или поведенческие группы, что дает возможность проанализировать, что ценит каждая из этих групп, а затем разработать продукты и услуги, которые обеспечивают эти элементы.

Всякий раз, когда появляется возможность повысить ценность, менеджеры должны начинать с опроса текущих клиентов и вероятных потенциальных клиентов, чтобы узнать, какую позицию занимает компания в отношении элементов, которые она поставляет (или не поставляет). Опрос должен охватывать как продукт, так и бренд, поскольку изучение того и другого может привести к разным выводам. Например, сам продукт может принести большую пользу, тогда как у клиентов возникают трудности с получением обслуживания или технической поддержки.

Элементы ценности также имеют организационное измерение: кто-то в компании должен четко думать о ценности, управлять ею и отслеживать ее. Один руководитель платного телевидения, сокрушаясь об успехе Netflix, сказал нам: «У меня много людей, работающих над функциями продукта и улучшением услуг, но у меня нет никого, кто действительно думал бы об элементах потребительской ценности в целостном виде».

Концепция ценности по-прежнему уходит корнями в психологию, но элементы ценности могут сделать ее гораздо менее аморфной и загадочной. Абрахам Маслоу подчеркивал смелый, уверенный и позитивный потенциал психологии. Эти элементы могут помочь менеджерам творчески повысить ценность своих брендов, продуктов и услуг и тем самым получить преимущество перед потребителями — истинными арбитрами стоимости.