Идея использования кнута и пряника знакома всем руководителям. Но почему применение этих привычных инструментов не всегда приводит к желаемому результату? Потому что у каждого человека свой собственный набор мотивов, утверждает Софья Сулим. Что это за факторы? Узнайте из публикации E-xecutive.ru.
Сочетание мотивов деятельности создает неповторимую «карту мотивации», читая которую, очень легко вдохновить человека на любом этапе его работы. Если руководитель научиться «видеть» карту мотивации своих сотрудников, он сможет мотивировать каждого человека самым совершенным для него образом.
Традиционно, в контексте менеджмента мотивация понимается, как система действий по побуждению других сделать что-либо, как «волшебный пинок» в процессе работы. Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, то есть больше улыбается и меньше жалуется и ищет недостатки.
Мотивация без кнута и пряника подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы, которые его окрыляют. Цель мотивационного менеджмента — овладение методами активизации мотивов человека и использования энергии этих мотивов. Должно быть хорошо всем: и компании, и работнику.
Отправным пунктом для решения этой задачи станет карта мотивации работника, которую сможет составить каждый менеджер, умеющий наблюдать и самостоятельно делать выводы. Например, руководитель, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом: «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «Он проявил творчество, имел свободу для проявления своих способностей и добился успеха», то главным мотиватором работника может быть креативность.
Какие мотивы могут вдохновить человека на эффективную работу?
Существует 12 основных факторов мотивации. Сочетание которых создает для каждого человека свою неповторимую карту мотивации. У каждого сотрудника существует свой пул доминирующих мотивов, благодаря которым глаза его горят. Редкая картина, не правда ли? Но результативный сотрудник с горящими глазами – это реальность.
Важно отметить, что система мотивации может меняться в течение жизни. Но! Карта доминирующих мотивов чаще всего остается неизменной, только меняется ранг и порядок значимости мотивов для человека.
Посмотрим, как можно выявить мотивы человека.
Двенадцать факторов мотивации
№1. Высокий заработок и материальное поощрение
Это желание иметь дело, приносящее хороший набор бонусов и вознаграждений. Человеку нужны именно деньги.
Что надо предпринять. Обеспечить строгую причинно-следственную связь между личными усилиями человека и его вознаграждением. Должна быть предусмотрена система бонусов. Продумать систему денежной демотивации, если обязанности выполняются некачественно (от авторов сайта эконфин.рф: это спорно. Штрафы могут иногда выполнять строго демотивирующую роль, без позитивной составляющей).
№2. Физические условия работы
Это потребность иметь хорошие условия работы и комфортную окружающую обстановку.
Что надо предпринять. Если человек жалуется на это, обратить внимание на атмосферу в коллективе, отношения между сотрудниками и внутреннюю культуру компании. Выяснить и устранить причину скрытого конфликта. Чаще всего проблемы именно в этом. Поэтому изменение условий труда, ничего не поменяет. Если же ничего не выяснится, то необходимо улучшить условия труда. Это особенно важно для женщин.
№3. Структурирование
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, желание снизить неопределенность и установить в своей деятельности правила. Потребность в планировании.
Что надо предпринять. Таких людей следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок. Но лучше создать систему порядка как основу, в рамках которой можно быть гибким. Тогда у сотрудников возникнет ощущение, что в критической ситуации они перемещаются из одной системы порядка в другую. Обязательно ставить четкие цели.
№4. Социальные контакты
Потребность в общении с широким кругом людей, тесных связях с партнерами, стремление работать вместе с другими людьми (держаться вместе), получение удовольствия от того что вокруг есть люди.
Что надо предпринять. Таким людям необходимо давать возможность работать рядом с другими, над проектом, в команде, работать с партнерами и клиентами. Сотрудникам с низким уровнем данного мотива важно давать возможность работать в одиночку.
№5. Взаимоотношения
Потребность в более тесных контактах с другими людьми. Желание формировать и поддерживать долгосрочные стабильные и доверительные отношения, небольшое количество людей близкого круга.
Что надо предпринять. Людей с потребностью установления длительных и доверительных отношений стимулирует работа в командах, в группах, где царит теплая атмосфера. Важно проводить мероприятия, направленные на сплоченность людей: выезды на природу, совместные праздники, ритуалы празднования дней рождений. Необходимо показывать людям, что вы им доверяете и доверять.
№6. Признание
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека.
Что надо предпринять. Высокая потребность в признании – это индикатор неуверенности в себе. Если постоянно хвалить человека, он становится зависимым от похвалы и не может самостоятельно принимать решения. Все же таких людей необходимо поощрять за конкретные результаты их работы. Пусть будут области, в которых они хорошо справляются, и руководство ценит это.
№7. Стремление к достижениям
Потребность ставить себе амбициозные, сложные цели и достигать их, потребность следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
Что надо предпринять. Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Перед ним нужно ставить конкретные и поддающиеся оценке цели. В таком случае, он будет достигать их, и чувствовать свою нужность. Таким сотрудникам лучше давать индивидуальные задания. Им нельзя работать над рутинными или административными задачами, где трудно измерить их вклад и достижения – это сильно демотивирует. Руководитель должен ставить новые и новые цели и призывать к достижениям.
№ 8. Власть и влиятельность
Потребность во власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Этот мотив является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение себя с другими людьми и оказание на них влияния.
Что надо предпринять. Таких сотрудников важно наделить полномочиями в какой-либо области с периодическим контролем. Хорошо назначить такого работника ответственным, например, за повышение качества работы над какой-либо задачей или сделать его наставником для новичков. Его влияние должно распространяться на какую-то указанную вами область, тогда оно будет более контролируемым. Иначе, он может стать «царьком» на своем участке и самоутверждаться там.
№ 9. Разнообразие и перемены
Перестраиваются компании…
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины (скуки). Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.
Что надо предпринять. Таких людей лучше ставить на тот участок работы, который требует новых инициатив и постоянного обновления. Возможно, это начало новых проектов. Завязывание контактов с новыми клиентами, освоение нового продукта и др. Но, вместе с тем, там должны работать те люди, которые будут доводить начатое дело до конца. Сотрудники с выраженной потребностью в разнообразии всегда хотят перейти к новому проекту. Им необходимо напоминать, что это будет возможно только тогда, когда старый проект будет завершен.
Можно попытаться представить им неоконченную работу как новый вид деятельности, показать ее под другим углом. Задача руководителя – постоянно стимулировать такого работника на цель. Стараясь уловить момент, когда человек начинает терять интерес к делу, направить его кипучую энергию на завершение уже начатого. Иначе он сам направит энергию на что-то иное.
№10. Креативность
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим человеком, открытым для новых идей. Этот мотив свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нестандартного мышления. Но идеи, к которым стремится этот человек, не обязательно будут «правильными» и приемлемыми.
Что надо предпринять. Таким людям важно давать задания и возможность для поиска новых взаимосвязей, новых перспектив старого и уже известного. Такой человек может быть как самостоятельным генератором креатива или в составе проектной команды. Необходимо сосредоточить его внимание на конечной цели креативности. Креативность не ради креативности. Креативность в бизнесе нужна для прибыли.
Необходимо следить, чтобы креативность не выходила за рамки культуры компании: что можно, а что нельзя. Кроме того, для креативщиков важно создать чуткую атмосферу, где их «добросовестные ошибки» будут приняты с пониманием.
№ 11. Самосовершенствование
Потребность в росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
Что надо предпринять. Ставить перед человеком задачи и показывать, как он может профессионально и личностно вырасти, рисовать картину «светлого будущего» его роста. Руководителю необходимо выявлять, к чему стремится такой сотрудник, и находить возможности соотнести это с потребностями компании.
Потребности таких людей обязательно необходимо принимать в расчет. Об этом нужно с ними поговорить: «Что вам на самом деле нравится делать? Как это можно сделать в рамках вашей работы? Как вы это видите? Что именно вы хотели бы делать, чтобы совершенствоваться?». Иначе такие люди, склонные к самостоятельности и независимости, просто уйдут.
№12. Интересная и полезная работа
Востребованность в интересной и общественно полезной работе. Желание заниматься деятельностью, наполненной смыслом и значением, с элементами пользы для общества.
Что надо предпринять. Здесь широкие возможности для мотивации. Для начала необходимо выяснить, какую работу сотрудник считает полезной и интересной для себя. Руководителю, выслушивая работника, не нужно раскрывать свое отношение к этому, а необходимо связать мотивационные потребности человека с контекстом компании. Работа для таких людей должна быть спланирована так, чтобы она была интересной или человек мог ее интересно выполнить. Ему должно быть интересно.
А вот с полезностью работы не все так просто. Важно показывать человеку какую пользу приносит данная работа в широких масштабах, какой смысл она имеет. Возможно, необходимо для этого расширить круг его профессиональных обязанностей. Но это будет только на пользу.
И напоследок — вознаграждения, которые не стоят ни копейки.
- Простое «спасибо», сказанное вовремя.
- Благодарность за хороший результат. Благодарите от своего собственного имени.
- Показывайте, что вы замечаете усилия и отличные результаты своих сотрудников.
- Организуйте выражение благодарности своему сотруднику от вышестоящего руководителя: в устной (звонок, встреча) или письменной форме.
- Приклейте на блокнот подчиненного разноцветную бумажку с выражением благодарности и вашей подписью.
- Напишите на листе бумаги: «Спасибо!», «Так держать!», «Отличная работа!» и отдайте сотруднику!
- Скажите сотруднику, что его результат очень важен для вас.
Оставить комментарий