От авторов сайта:

У этого поста занятная судьба: исходный текст первоначально был взят с сайта Профессионалы.ру, где был размещен под названием «15 непростительных ошибок руководителя». Показалось интересным понять, какие из «непростительных ошибок» скорее типичны, а какие свойственны скорее автору, чем типичному руководителю. Поэтому исходный список с описанием был дополнен оценками авторов сайта по поводу того, как часто данная ошибка встречается и насколько сильный вред приносит. Однако после завершения комментариев показалось правильным обсудить их с автором — и оказалось, что оригиналом является публикация на сайте Коммерсанта под совсем другим заголовком — вы его видите сейчас.

Сергей Котырев, директор компании Юмисофт, Коммерсант

1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов

Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать 100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на 200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолок роста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где 15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста,он может продолжать быстро расти еще много лет.

От авторов сайта: исключительно частая ошибка! Настолько частая, что, видимо, ошибкой как таковой и не является: это более или менее осознанное решение небольших предпринимателей, которые даже и не предприниматели вовсе, а скорее самозанятые лица с небольшим числом наемных сотрудников. У них и нет задачи расширить бизнес, и очень многие прекрасно отдают себе в этом отчет. Но при этом они не сознают рисков этого подхода! Поэтому это, конечно, ошибка №1.

2. Забывать фиксировать договоренности

На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают: договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили… На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора.

От авторов сайта: спорно. Если одна (а случается, и обе) стороны слушать и/или фиксировать не умеют — конфликты будут сразу. А так есть возможность списать недопонимание на забывчивость. Поэтому, если в целом отношения с контрагентами складываются нормально, то лучше, как в анекдоте про папу-программиста, «ничего не трогать и ничего не менять».

3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес

На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принято в стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесом и творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов.

От авторов сайта: о да! Только, по нашему мнению, ошибка носит более общий характер, и ее стоит сформулировать следующим образом: «установление партнерства там, где можно обойтись договором«. НИКОГДА не вступайте в партнерские отношения там, где можно просто подписать договор. Лучше по договору чуть больше заплатите — в конце концов это дешевле выйдет.

4. Терпеть убытки на перспективу

Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого», зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда ты не мотивирован прибылью, клиент наверняка останется недовольным. С какой стороны ни подойди — везде минус.

От авторов сайта: проблема существует. Только и в этом случае она носит более общий характер. К сожалению, ее не удалось пока сформулировать так лаконично, как предыдущую. У нее как будто даже несколько вариантов!

Первый: не путать крупную компанию с крупным клиентом. Если некая крупная компания теоретически может сделать крупный заказ, но пока покупает у вас по мелочи, — она такой же мелкий клиент, как и все прочие мелкие компании. И совершенно неважно, о чем идет речь, — производстве, торговле, веб-разработках, консалтинге. Реальный пример из торговли: у компании, торгующей сантехникой, есть клиент — крупный завод. Как клиент он мелкий, покупает изредка какую-то ерунду. Теоретически мог бы производить и крупный закуп, но практически не производит — для этого у него есть совсем другой поставщик. А здесь он покупает расходный материал или, скажем, единичный унитаз взамен не по графику разбитого. То же самое относится к услугам, ровно то же.

Второй вариант: средний сегмент всегда страдает. Заказ всегда должен соответствовать своим деньгам! Если мелкий заказ — цена низкая. Появляется риск геморроя — цена растет быстрее, чем расходы, в которые выливается риск. Соглашаться на заказы, где риск есть, а цену давать так, как будто его нет, — все равно что перебегать дорогу перед близко идущим поездом.

5. Брать совковых сотрудников

В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в период бурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью.

От авторов сайта: no comments. Само по себе это не проблема — среди описанной категории сотрудников встречаются отличные кадры. Больше похоже на то, что автор или его HR-ы не умеют отбирать персонал именно среди этой категории.

6. Доверять только личному впечатлению

Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей, а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он само себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, но не умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, что ты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу.

От авторов сайта: а вот с этой проблемой дело обстоит прямо противоположным образом — она выглядит специфической для автора статьи, а на самом деле является универсальной и очень серьезной. Ее причина в том, что в ходе интервью рекрутеры — HR-ы ли, руководители, коллеги — проверяют только те качества, которые можно проверить за короткое время. Да и то не все. Между тем в последующей работе принципиально важными окажутся свойства и компетенции, которые проявляются только на длинной дистанции — и предлагаемое решение о запросе отзывов мы горячо поддерживаем.

7. Предпочитать трудолюбивых глупцов

Матрица Маннштейна

Матрица Маннштейна

Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый.

Данный подход можно применить и в бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умный и трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупых и трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам. Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и брал не блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза и не могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.

Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задача поставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламенты не способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальном бизнесе.

В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моя страсть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения.

От авторов сайта: классификация Манштейна спорна уже потому, что неясно, что он поднимал под «ленью умного человека» — как будто получается, что он имел в виду рационализаторов. Но они есть и среди трудолюбивых, и даже в большем числе, а некоторые «умные и ленивые» сюда не попадают. Или они уже не такие и умные? И о понимании глупости тоже стоит договориться. Так что эта ошибка на универсальную ну тоже никак никак не тянет, это частные проблемы.

8. Считать, что профессионализм важнее лояльности

Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и есть те, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают.

От авторов сайта: и как это соединить с предыдущим пунктом? Или автор полагает, что на свете куча непрофессиональных и лояльных умников? Как он тогда понимает ум? Не ошибка — скорее личная психологическая травма вследствие надежд на высококвалифицированных спецов, с которыми не удалось договориться надолго. Если учесть, что автор относит себя к «умным и ленивым» и жалуется на трудоемкость «точной постановки задачи», с профессионалами шансов договориться у него немного.

9. Выпускать процесс найма из-под контроля

Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, что за странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том, что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, кто их нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальном этапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем». Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшой компании, где меньше 100 сотрудников.

От авторов сайта: опять же частная проблема, о чем автор пишет сам — «меньше 100 сотрудников». Плюс акцент на привязанность персонала к нанимателю в случае ухода непосредственного начальника. Ох, трудно складываются у нашего героя долгосрочные отношения…

10. Тратить силы на борьбу с недостатками

У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но не в дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собой и стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств.

Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников ради их достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогда его не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсь заработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все, что-что умею делать, а что-то — нет.

От авторов сайта: опять частная проблема. Большинство руководителей, особенно старше 30 лет (а большинство таки старше) и с детьми, воспитанием и перевоспитанием сыты дома.

11. Судить по себе

Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимают друг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у них разные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, который у него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языки могут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.

Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и с не меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-то просто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить время на непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этом смысла. А зря.

У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болтали на различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогда до меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, и он почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответят взаимностью.

От авторов сайта: такая проблема есть, причем более общего характера. А именно: руководство склонно делать крен в сторону какого-либо одного инструмента стимулирования или их очень небольшого числа. Даже если на словах постулируется мотивация «по-разному», по факту получается одинаково. Да и технически по-разному не всегда возможно. Но в итоге за несколько лет остается персонал, чувствительный только к применяемому инструментарию. И если вы как руководитель грешите излишним материальным стимулированием, не стоит жаловаться на то, что у вас требуют оплаты за каждый лишний чих. Если вы умеете привлекать идеями — готовьтесь к тому, что ошибочный выбор новой идеи оттолкнет людей: у вас остались те, кто «только за бабки» не работает.

12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.

Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногда не увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland»Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет право на второй шанс. Но не на третий.

От авторов сайта: ну, проблемы автора с развитием долгосрочных отношений мы уже поняли…

13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим

Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».

Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной, моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоит отказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я сам себе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйти на данный рынок.

От авторов сайта: тут вообще не видно ошибки. Автор, видимо, прошел через некий катарсис, принимая на себя ответственность более высокого уровня, и рад этим поделиться.

14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность

Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.

Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомым с Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги. Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успеха в бизнесе» и т.п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успеть за свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться.

От авторов сайта: ничего не понятно. А в чем ошибка-то? Ошибки управленцев приводят к финансовым, материальным или экономическим потерям (между этими тремя видами есть разница, о которой забывают, поэтому мы их перечисляем все) и/или к эмоциональным страданиям. Доводилось встречать не очень-то образованных предпринимателей, к тому же не шибко озабоченных саморазвитием — но с такой точной, правильной, толковой общей картиной мира, что бизнес они вели почти безукоризненно. Таких руководителей немного, но они есть — и, полагаем, не случайно среди них много «в детстве спортсменов». Ранний спорт дает дисциплину, ответственность, командный дух, предприимчивость. Но не-спортсмены такого типа тоже встречаются.

15. Забывать «точить пилу»

Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу. Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым.

От авторов сайта: это модификация предыдущего пункта или что-то новое? И — опять же — почему это ошибка руководителя?

Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого. А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишь на конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.

Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеи о работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потом возвращаться и все быстро спиливать.